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作者：孫黎

來源：華章管理（ID：hzbook_gl）

為了避開過去成功經(jīng)驗(yàn)的陷阱，中國的許多商業(yè)領(lǐng)袖都提出類似藍(lán)軍的變革思路。最典型的是任正非在2013年9月5日匯報(bào)無線業(yè)務(wù)會(huì)議上的講話：

我特別支持無線產(chǎn)品線成立藍(lán)軍組織。要想升官，先到藍(lán)軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍(lán)軍經(jīng)歷，也不要再提拔了。

你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。

兩軍互攻最終會(huì)有一個(gè)井噴，井噴出來的東西可能就是一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)。

我不管無線在藍(lán)軍上投資多少，但一定要像董事《炮轟華為》一樣，架著大炮轟，他們發(fā)表的文章是按進(jìn)入我的郵箱的順序排列的。

一定要把華為公司的優(yōu)勢(shì)去掉，去掉優(yōu)勢(shì)就是更大的優(yōu)勢(shì)。

終端的數(shù)據(jù)卡很賺錢，很賺錢就留給別人一個(gè)很大的空間，別人鉆進(jìn)來就把我們的地盤蠶食了，因此使數(shù)據(jù)卡實(shí)現(xiàn)合理盈利就是更大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槲覀儠?huì)賺更多長(zhǎng)遠(yuǎn)的錢。

從華為、海爾、TCL這些公司的創(chuàng)新實(shí)踐中，我們可以總結(jié)出這些藍(lán)軍的使命：

1. 藍(lán)軍的使命是成為企業(yè)內(nèi)部的改造者

任正非認(rèn)為：我們要學(xué)習(xí)美國的創(chuàng)新精神、創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新能力，要打破自己的優(yōu)勢(shì)，形成新的優(yōu)勢(shì)。我們不主動(dòng)打破自己的優(yōu)勢(shì)，別人早晚也會(huì)來打破。

我們?cè)趯W(xué)術(shù)會(huì)議上要多和愛立信、阿爾卡特–朗訊、諾基亞西門子通信……交流，并在標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)業(yè)政策上與它們形成戰(zhàn)略伙伴，以應(yīng)對(duì)快速變化的世界。

過去華為在市場(chǎng)方面走的是從下往上攻的路線，除了質(zhì)優(yōu)價(jià)低，沒有別的方法，這樣把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。

美國從來都是從上往下攻的，谷歌和Facebook都是站在戰(zhàn)略高度創(chuàng)新，從上往下攻。Wi-Fi作為和LTE競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)，你不能說美國不會(huì)玩出什么花招來，我們要以招還招。

不要以為我們一定有招能防住它，我們公司的戰(zhàn)略全都公開了，防是防不住的。我們要堅(jiān)持開放性，只有在開放的基礎(chǔ)上我們才能成功。

我們?cè)谌A為內(nèi)部要?jiǎng)?chuàng)造一種保護(hù)機(jī)制，一定要讓藍(lán)軍有地位。藍(lán)軍可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢？

世界上有兩個(gè)防線是失敗的，一個(gè)就是法國的馬其諾防線，法國建立了馬其諾防線來防德國，但德國不直接進(jìn)攻法國，而是從比利時(shí)繞到馬其諾防線后面，這條防線就失敗了。

還有日本防止蘇聯(lián)進(jìn)攻中國滿州的時(shí)候，在東北建立了17個(gè)要塞，他們賭蘇聯(lián)是以坦克戰(zhàn)為基礎(chǔ)，不會(huì)翻大興安嶺過來，但百萬蘇聯(lián)紅軍是翻大興安嶺過來的，日本的防線就失敗了。

所以我認(rèn)為防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視藍(lán)軍的作用，藍(lán)軍想盡辦法來否定紅軍，就算否不掉，藍(lán)軍也是動(dòng)了腦筋的。

三峽大壩的成功要肯定反對(duì)者的作用，雖然沒有承認(rèn)反對(duì)者，但設(shè)計(jì)上按反對(duì)者的意見做了修改。我們要肯定反對(duì)者的價(jià)值和作用，要允許反對(duì)者的存在。

2. 藍(lán)軍的使命是成為創(chuàng)新的探路者

2011年，比亞迪在新能源車業(yè)務(wù)中切入公交電動(dòng)化，開始了云軌的研發(fā)。云軌最初的開發(fā)，就像藍(lán)軍的組建一樣，從比亞迪幾個(gè)研究院中抽調(diào)人員，組成研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

開始時(shí)，他們沒有“名分”，屬于“地下工作者”。直到2016年4月，公司才正式成立“軌道交通研究院”，云軌計(jì)劃也隨之公之于眾。云軌通過單根軌道來支撐、穩(wěn)定和導(dǎo)向，穿行于城市的上空，既快速平穩(wěn)、噪聲小，又節(jié)能環(huán)保，造價(jià)只有地鐵的1/5。

同年10月，比亞迪正式推出云軌計(jì)劃，首座云軌在深圳坪山比亞迪公司內(nèi)部建成，首個(gè)國內(nèi)自主生產(chǎn)的跨座式單軌被推向市場(chǎng)。隨后，多個(gè)城市的簽約儀式逐步啟動(dòng)。

現(xiàn)在，云軌這一藍(lán)軍成為比亞迪創(chuàng)始人王傳福的新夢(mèng)想，即比亞迪第四大綠色夢(mèng)想——軌道交通夢(mèng)想，就是要用云軌技術(shù)建設(shè)軌道上的城市，這些以百億元計(jì)量的云軌訂單，將在未來5年再造一個(gè)比亞迪。

同樣，探路的藍(lán)軍也出現(xiàn)在奇虎360上。2014年，360宣布與酷派合資，進(jìn)軍手機(jī)新市場(chǎng)，周鴻祎在內(nèi)部的動(dòng)員令——《帶上AK47，跟我到南方做手機(jī)去》，旗幟鮮明地表明了建立一支新的藍(lán)軍隊(duì)伍的目的：

我們堅(jiān)定不移地去做手機(jī)，正是因?yàn)槲磥淼囊苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的中心不一定是現(xiàn)在這樣的手機(jī)。互聯(lián)網(wǎng)飛速變化，快速迭代，創(chuàng)新在改變著人類的生活和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

未來移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的中心可能是智能汽車，可能是智能手表，可能是你根本想不到的東西，但如果我們只是甘于做旁觀者，只是作為布道者，那么我們永遠(yuǎn)不可能有創(chuàng)新，永遠(yuǎn)不可能搶占潮頭。

顯然，對(duì)360而言，從殺毒軟件到智能手機(jī)硬件是一個(gè)巨大的跨越，周鴻祎的目標(biāo)不僅是要與小米、華為等手機(jī)先行者競(jìng)爭(zhēng)，而且要為互聯(lián)網(wǎng)的新時(shí)代探出一條新路。

3. 藍(lán)軍的使命是成為變革的再生者

2006年，TCL公司在國際購并中失利，發(fā)生巨額虧損。李東生在公司內(nèi)部論壇上發(fā)表了文章《鷹的重生》，反思過去所遭遇的失敗，呼吁浴火重生：

鷹的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開始一個(gè)更新的過程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對(duì)企業(yè)、對(duì)全體員工、對(duì)我本人都一樣。

為了企業(yè)的生存，為了實(shí)現(xiàn)我們的發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場(chǎng)痛苦的變革！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業(yè)新的生命周期，在實(shí)現(xiàn)我們的愿景——“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”的過程中，找回我們的信心、尊嚴(yán)和榮譽(yù)！

TCL在成長(zhǎng)過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)過去的文化和管理觀念不再適應(yīng)國際化的需要，于是李東生號(hào)召通過像鷹長(zhǎng)出新喙一樣，突破瓶頸。藍(lán)軍的使命也包括這種再生。

4. 藍(lán)軍的使命是成為企業(yè)生命的延展者

海爾從2013年開始連續(xù)大規(guī)模裁員，推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革，張瑞敏說了一句著名的狠話：“自殺重生，他殺淘汰。”

他認(rèn)為：“我們現(xiàn)在聚焦于三個(gè)方面的顛覆，即對(duì)企業(yè)的顛覆、對(duì)顧客概念的顛覆、對(duì)員工的顛覆……所以我們現(xiàn)在著力顛覆的就是三化，即企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化。”

張瑞敏所稱的涅槃重生，是從各個(gè)方面重造企業(yè)：“海爾文化從根本上講就是四個(gè)字——自以為非。

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，執(zhí)行力非常重要，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是你對(duì)用戶的執(zhí)行力。

小微企業(yè)里還有四個(gè)字，叫‘官兵互選’，不是像過去那種組織誰任命誰，沒人任命，這個(gè)頭兒領(lǐng)著這些人去做，他認(rèn)為哪一個(gè)人不行，就可以重新招聘比他更好的。

同樣，這些人覺得跟著你干可能就完蛋了，也可以通過兵變把他選下來。”張瑞敏雖然沒有直接提出藍(lán)軍的概念，但通過在內(nèi)部建立小微創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，直接改造過去專注于制造與執(zhí)行的舊文化。

張瑞敏思考的與任正非思考的非常類似：“我現(xiàn)在要解決的就是怎么叫你自己和自己博弈，這是我始終在思考的問題。”

企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家陳春花認(rèn)為海爾“經(jīng)營不足，管理有余”，其實(shí)踐過于偏重組織管理創(chuàng)新。

事實(shí)上，如果用傳統(tǒng)效率的觀點(diǎn)看，海爾的藍(lán)軍顛覆可能并不能提高經(jīng)營效率，但通過小微創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的再造，企業(yè)的生命將更加延展，更能應(yīng)對(duì)環(huán)境的復(fù)雜變化，避免被淘汰。

藍(lán)軍這種對(duì)企業(yè)敏捷性與適應(yīng)性的改造，在短期內(nèi)可能并不能及時(shí)看到結(jié)果，而只有在退潮的時(shí)候，才能看到那些不適應(yīng)的裸泳者。