本文原是《組織行為學(xué)》課程的一份作業(yè)，我做了一些改動還想了一個反問句的標(biāo)題：你真的了解海爾嗎？（原標(biāo)題是：海爾集團(tuán)“人單合一”模式的組織行為學(xué)思考）
《重塑海爾：可復(fù)制的組織進(jìn)化路徑》這本書完全重塑了我對海爾的印象。包括我在內(nèi)的很多人對海爾的認(rèn)知還停留在“砸冰箱”追求質(zhì)量管理，還停留在張瑞敏用英雄主義的方式帶領(lǐng)海爾人白手起家，艱苦奮斗，成為世界名牌。殊不知海爾早已提出了“人單合一”模式，向傳統(tǒng)的組織管理模式開刀，以海爾作為實驗室、推行了一場“自殺式”的變革。經(jīng)過13年的持續(xù)探索創(chuàng)新，“人單合一”模式已經(jīng)走在全球管理的前沿。
一、海爾集團(tuán)2018年度經(jīng)營數(shù)據(jù)
2019年1月16日，以'創(chuàng)世界級物聯(lián)網(wǎng)模式'為主題的海爾創(chuàng)新年會在青島隆重舉行。作為備受矚目的業(yè)界盛會，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)表了題為'為'人單合一'成為世界級物聯(lián)網(wǎng)模式而努力'的戰(zhàn)略指導(dǎo)。
這場會議最令人大開眼界的是海爾的2018年成績單，數(shù)據(jù)顯示，海爾的全球營業(yè)額達(dá)到2661億元，同比增長10%；全球利稅總額331億，同比增長10%，其中實現(xiàn)生態(tài)收入151億，同比增長75%。在整體經(jīng)濟(jì)下行的大背景下，海爾通過創(chuàng)造并踐行“人單合一”模式，在'人單合一'模式的基礎(chǔ)上首創(chuàng)了物聯(lián)網(wǎng)'三生'體系：生態(tài)圈、生態(tài)收入、生態(tài)品牌，打造出了一個熱帶雨林式的生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)了逆勢增長。
二、海爾集團(tuán)“人單合一”模式
看到海爾的經(jīng)營數(shù)據(jù)和方法論的時候，我在思考海爾“人單合一”模式是什么？“海爾生態(tài)系統(tǒng)”又是什么？海爾究竟是憑借什么取得了今日的成功？直到讀了《重塑海爾：可復(fù)制的組織進(jìn)化路徑》這本書，我才粗略地領(lǐng)悟到了一些答案。該書作者詳細(xì)探索了海爾集團(tuán)已經(jīng)和正在進(jìn)行的組織變革，有親歷采訪的一手資料，更有基于理論研究和實踐探索對于組織變革問題的深度思考。采用企業(yè)史研究的方式，但是并沒有一昧地歌功頌德，而是通過分析彼時彼地海爾所面臨的困難，以及問題背后的商業(yè)邏輯，把海爾在關(guān)鍵時間點關(guān)鍵做法背后的機理講得清晰明白。從組織結(jié)構(gòu)的視角深入挖掘了海爾在科層制時代、市場鏈時代、自主經(jīng)營體時代、小微生態(tài)圈時代的創(chuàng)新思維和實踐做法。經(jīng)過十余年的持續(xù)探索創(chuàng)新，“人單合一”模式已經(jīng)走在全球管理的前沿，走向了令人矚目的世界舞臺。
1、“人單合一”模式定義
進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾將自己定位為“智慧家庭解決方案提供者”。面對更加復(fù)雜、變化多端的用戶需求，張瑞敏選擇了海爾走向全面開放，整合全球資源。他用人單合一2.0模式給出了解答，讓“人人都是自己的CEO”，孵化出了一個個充滿活力的小微。
所謂“人”，不再僅僅是員工，而是一切可以開放利用的人力資源。提倡“不為我所有，但為我所用”，提倡讓人力資源“在線不在冊”。提倡“鏈接大于擁有”。
所謂“單”，不再僅僅是訂單，而是一切可以捕捉的用戶需求。用戶需要的不僅僅是產(chǎn)品，而是綜合解決方案。張瑞敏把用戶的需求形容為“飛靶”，以區(qū)別于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的“固定靶”，要求跟得上用戶鼠標(biāo)點擊的速度。
所謂“合一”，是真真正正要讓人為用戶創(chuàng)造的價值都能獲得公允回報。海爾之前的激勵一直沒有完全跳出科層制的思路，例如用KPI模擬個人創(chuàng)造的市場價值。面對用戶需求的快速迭代，不匹配就是掩耳盜鈴，必然會被更懂用戶需求的淘汰。相比于新興互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，海爾這類傳統(tǒng)企業(yè)的體量和歷史沉淀反而是劣勢，海爾必須進(jìn)行更徹底的改革。
2、“人單合一”的小微生態(tài)組織模式
該書從綜合的組織視角分析了海爾小微生態(tài)模式，包括組織結(jié)構(gòu)、后臺職能和激勵機制。小微生態(tài)模式的改革方向就是“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”。
組織結(jié)構(gòu)方面，改造成為了三大平臺：產(chǎn)業(yè)平臺、專業(yè)平臺、大共享平臺。產(chǎn)業(yè)平臺包括制冷、洗滌、空氣、水圈、互聯(lián)等子平臺，核心是若干“用戶小微”；專業(yè)平臺是按照各類專業(yè)資源劃分的，主要是打造專業(yè)資源的資源池，既包括生產(chǎn)鏈條上的實體職能，也包括非生產(chǎn)鏈條上的后臺職能。人力、財務(wù)、戰(zhàn)略等后臺職能部門經(jīng)營體變成了“大共享平臺”，這是產(chǎn)業(yè)平臺和專業(yè)平臺運作的底層。
后臺職能方面，在小微生態(tài)模式下海爾在集團(tuán)層面和業(yè)務(wù)層面都有了新的突破。其一是拋棄了傳統(tǒng)專業(yè)林立的職能體系，開始從分工走向合工，進(jìn)一步強化后臺職能部門的“賦能能力”。其二是拋棄了傳統(tǒng)工作重心靠后的作業(yè)模式，從“后臺”走向“前臺”，更好地融入業(yè)務(wù)，這也提升了后臺職能部門的“激勵能力”，讓業(yè)務(wù)部門徹底動起來了。
激勵機制方面，海爾顛覆了傳統(tǒng)的薪酬模式，分配理念關(guān)注“市場績效”，提倡“用戶付薪”；轉(zhuǎn)型“單人酬”，平臺徹底開放，動態(tài)優(yōu)化。薪酬模板細(xì)化為三個部分，首先是基本酬，其次是對賭，最后是超利分享。隨著海爾打造平臺型組織的推進(jìn)，其業(yè)態(tài)越來越豐富，上述三段式薪酬在不同場景的應(yīng)用也會相應(yīng)變化。
3、“人單合一”模式的成功案例
按照書中的數(shù)據(jù)，截止2017年3月，在海爾內(nèi)部已經(jīng)成立了3600多家小微，如雷神筆記本、掃地機器人、水盒子等，其中年營收過億元的小微企業(yè)就有100多個。同時，海爾還引進(jìn)了1333家風(fēng)投機構(gòu)，擁有120億元創(chuàng)投基金、108家孵化器空間、1623個外部創(chuàng)業(yè)項目和47個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目。無論是主業(yè)的飛速發(fā)展，還是海爾生態(tài)的破局引爆，背后都是“人單合一”打造的小微生態(tài)圈力量。當(dāng)然，永不止步的是海爾的基因。
談起海爾在組織模式上轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺的瘋狂之舉，必須要提雷神。這個脫胎于海爾原本式微的電腦本部的小團(tuán)隊，現(xiàn)在已經(jīng)是國內(nèi)垂直領(lǐng)域的第一品牌，并且于2017年9月登陸新三板。關(guān)于雷神的報道不計其數(shù)，但大量的關(guān)注更多是的將其描述為一個美好的創(chuàng)業(yè)故事。但是在現(xiàn)實商業(yè)世界本就是殘酷的，而要從一個體系嚴(yán)格的大企業(yè)成長出一個創(chuàng)業(yè)公司更是難上加難。這一過程不僅僅是創(chuàng)客爭取事業(yè)空間的過程，也是海爾試錯、調(diào)整、轉(zhuǎn)型迭代的過程。
在雷神創(chuàng)業(yè)過程中，也遇到了諸多問題。營銷部門不懂市場需求；采購部門依舊采用傳統(tǒng)的采購模式，從自身方便出發(fā)；物流部門也無法理解各種怪異的送貨需求；售后部門也習(xí)慣了以往面對消費者的方式，不明白互聯(lián)網(wǎng)時代廠商必須永遠(yuǎn)在線。在這種博弈中，海爾體現(xiàn)出了極強的“自我迭代意識”，給與了雷山發(fā)展的灰度空間。2014年4月，海爾注冊成立了青島雷神科技有限公司，賦予財務(wù)權(quán)、用人權(quán)和決策權(quán)。“人單合一”模式一個關(guān)鍵的整合設(shè)置，那就是“三自”，在業(yè)務(wù)層面，把各業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)、人力、法務(wù)、戰(zhàn)略、IT等單職能的BP進(jìn)行整合，轉(zhuǎn)變?yōu)闄C構(gòu)多功能BP。“三自”即自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動，這個名字也說明了機構(gòu)的使命。“三自”機制，讓雷神的幾個創(chuàng)始人迅速進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)者角色，成為了雷神事業(yè)的主人。雷神的業(yè)績一路狂奔，幾位創(chuàng)始人也順利的通過超利分享獲得了高于薪酬幾倍的收入。
當(dāng)前的結(jié)果顯然是雙贏：雷神成長為海爾最耀眼的小微之星，創(chuàng)客們成就了自我；而海爾也自我顛覆，成功轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客平臺，真正開始實現(xiàn)“人單合一”。
三、“人單合一”模式使得人人都是自己的CEO
組織行為學(xué)是研究組織中人的心理和行為表現(xiàn)及其客觀規(guī)律，提高管理人員預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，以實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的科學(xué)。它致力于理解和闡釋組織中個體與群體的態(tài)度和行為，進(jìn)而提升個體、群體與組織的績效。
人們?yōu)楹卧絹碓街匾暯M織行為學(xué)？主要因為它的研究對象是組織中人的行為與心理。人是管理的主體，也是管理的對象，研究人的行為規(guī)律便成為管理學(xué)的重要內(nèi)容。社會的進(jìn)步促使組織中的管理者必須重視對人的管理。
眾所周知，市場經(jīng)濟(jì)的一個重要特征是充滿競爭，而競爭歸根結(jié)底是人的競爭，是人的素質(zhì)的競爭，換句話說是人的心理活動和行為的競爭。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理的一個顯著特點是“以人為中心”的管理。隨著社會文明的進(jìn)步，人的作用顯得日益重要。如果一個企業(yè)中員工素質(zhì)不高，或者員工的積極性未調(diào)動起來，那么，這個企業(yè)中的資金、土地、原料、設(shè)備、信息等物質(zhì)因素都不能實現(xiàn)其真正價值。
1、人人都是自己的CEO
人性是管理中心最復(fù)雜的變量。張瑞敏一直信仰：“人不是工具，而是目的。”這一理念也貫穿海爾的發(fā)展歷程，管理創(chuàng)新的重點始終關(guān)注“人”的價值實現(xiàn)，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值，每個人都成為自己的CEO。在這一理念的指導(dǎo)下，海爾已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺，所有創(chuàng)業(yè)者都可以成為海爾生態(tài)圈的一員，從而形成一個共同創(chuàng)造、共同增值、共同盈利的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。海爾“三自”機制，即自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動，使得人人都是創(chuàng)業(yè)者，都是事業(yè)的主人。
海爾把傳統(tǒng)的“選育用留”式人力資源管理顛覆為“動態(tài)合伙人”制度，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創(chuàng)業(yè)機會，員工從被動的執(zhí)行者，變?yōu)橹鲃拥膭?chuàng)業(yè)者，甚至是企業(yè)的合伙人，通過互聯(lián)互通全球資源為用戶共創(chuàng)價值，實現(xiàn)用戶、企業(yè)和利益攸關(guān)各方的共贏增值。
2、共生邏輯下的個體價值創(chuàng)造
陳春花在《人人都是自己的CEO，請有尊嚴(yán)的放手》一文中指出，價值創(chuàng)造在組織管理中是根本性的追求。組織管理的核心命題是：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配。哈佛商學(xué)院企業(yè)專家馬克·英西蒂和羅伊·萊維恩經(jīng)過10多年的跟蹤研究，合著出版了《關(guān)鍵優(yōu)勢：新型商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對戰(zhàn)略、創(chuàng)新和持續(xù)性意味著什么》一書，指出同自然界的生態(tài)系統(tǒng)一樣，商業(yè)界也存在著自己獨特的生態(tài)系統(tǒng)。該思想對企業(yè)營銷創(chuàng)新進(jìn)一步產(chǎn)生了積極的刺激作用。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶與企業(yè)的關(guān)系正在發(fā)生著改變。一是企業(yè)和用戶之間實現(xiàn)了信息零距離，原來企業(yè)的大規(guī)模制造注定要被大規(guī)模定制所代替；二是去中心化，每個人都是中心，金字塔式的組織架構(gòu)變得扁平化；三是分布式管理，全球的資源企業(yè)都可以為我所用，全球就是企業(yè)的研發(fā)部和人力資源部。
海爾“人單合一”、“人人都是自己的CEO”的成功實踐表明，今天企業(yè)的發(fā)展需要遵循“共生”的邏輯，而其帶來的核心變化，就是獨立個體的價值創(chuàng)造。
“人單合一”模式，讓員工價值和用戶價值統(tǒng)一起來，員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時，可以實現(xiàn)自身價值。這一模式不同于任何一個傳統(tǒng)管理理念，它完全以“人”為主體，并且直接聚焦在“員工”。回顧商業(yè)史，我們發(fā)現(xiàn)這不僅是競爭的要求，更是時代的訴求，也給了所有企業(yè)經(jīng)營管理者啟示：企業(yè)要想基業(yè)長青，必須在組織管理上找到自己的“青春之泉”。
記錄學(xué)習(xí)、工作、生活中的所見所感，讀書及讀人生之書。子會筆記，是筆記，也是圖書館。每周更新，歡迎指教。
先賢曾經(jīng)狂歌竟夜，我輩續(xù)寫青春之歌。共勉。
