讓豐田具有魔力（超強(qiáng)競爭力）的，不是豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)本身（硬實(shí)力），而是他的軟實(shí)力，即生生不息的改善文化。前者可以說是TPS的形，而后者則是TPS的神，它們之間相輔相成。正是因?yàn)楦纳莆幕攀沟秘S田成為了令人不可思議的“黑匣子”。
【TPS為什么這樣難學(xué)？】
1、照搬豐田具體的做法效果不佳
在日本流傳著這樣一個故事。美國三大汽車的克萊斯勒前前CEO羅伯特·伊通先生在1994年初的記者會上驕傲地表明，“我們已經(jīng)達(dá)到了與日本汽車同等的生產(chǎn)效率，從此不再懼怕和豐田的競爭！”理由是克萊斯勒在1993年花巨資請美國“熟知”豐田TPS的某顧問公司引進(jìn)了豐田生產(chǎn)方式，生產(chǎn)效率得到了大幅度提升。半年之后，克萊斯勒派出了一名干部前去豐田考察，整整一天時間的觀摩學(xué)習(xí)結(jié)束后，這位干部唏噓不已，結(jié)論是克萊斯勒公司根本就沒有學(xué)到真正的東西。
這樣的故事在中國也在發(fā)生著。據(jù)媒體報道，1978年豐田TPS公布后不久，當(dāng)時的一汽廠長劉守華就帶隊去日本豐田公司學(xué)習(xí)，回廠后組織二級干部學(xué)習(xí)，然后又請TPS的創(chuàng)始人大野耐一來廠講課，并在生產(chǎn)線上搞試點(diǎn)，建TPS樣板線。一時全廠掀起了學(xué)習(xí)TPS的熱潮，但是不久便銷聲匿跡。1990年代，一汽變速箱廠再次嘗試引進(jìn)TPS，在沒有增加多少設(shè)備、人員和資金的情況下，生產(chǎn)能力由8萬輛提高到12萬輛，但是后來也沒有了風(fēng)聲。接下來就是2002年，一汽成立了引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式領(lǐng)導(dǎo)小組。當(dāng)年9月，一汽轎車公司由副總經(jīng)理劉樹華帶領(lǐng)20多個車間領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)骨干花一個多月的時間去日本繼續(xù)學(xué)習(xí)TPS。看起來學(xué)習(xí)獲得了相應(yīng)的成效，一汽轎車最終利用現(xiàn)有資源高效率地生產(chǎn)出了高質(zhì)量的馬自達(dá)6型轎車，成了一汽學(xué)習(xí)TPS的樣板。但是內(nèi)部人士表示：“我們學(xué)到的，只不過是豐田生產(chǎn)方式的皮毛。”
2、認(rèn)識豐田的硬實(shí)力和軟實(shí)力
人們不僅要問，為什么豐田TPS這么難學(xué)？回答這個問題，需要深刻認(rèn)識豐田競爭力的兩個方面，一個是有形的硬實(shí)力，另一個是無形的軟實(shí)力。至今為止，豐田只公布了一個近乎完美的思想體系和方法架構(gòu)，而對于改善哲學(xué)和改善文化的逐步形成以及如何走到了1978年和如何走向未來的問題，豐田人并沒有或者并不想說清楚。
在筆者看來，豐田外在的硬實(shí)力是“末”，內(nèi)在的軟實(shí)力是“本”。在學(xué)習(xí)豐田的時候，人們自覺不自覺地出現(xiàn)了嚴(yán)重的本末倒置的現(xiàn)象。人們更多地關(guān)注豐田外在的東西，比如高效的生產(chǎn)線、兢兢業(yè)業(yè)的員工、低缺陷率的產(chǎn)品、整潔有序的現(xiàn)場以及靈巧便利的工具、設(shè)備等等，并被這些美好的事物所感動。一說學(xué)習(xí)豐田，人們首先想到的是學(xué)習(xí)、模仿甚至復(fù)制這些美好的“結(jié)果”，很少有人透過表象看本質(zhì)。人們很少了解，這些美好的“結(jié)果”是怎樣被創(chuàng)造出來的，豐田的員工為此付出了多少汗水和智慧。人們也很少研究，豐田的改善哲學(xué)是怎樣形成和被深深植入企業(yè)員工體內(nèi)的，改善文化以及豐田員工的改善習(xí)慣又是怎樣養(yǎng)成的，豐田的領(lǐng)導(dǎo)和員工又走過了一個怎樣艱辛的過程。在學(xué)習(xí)豐田TPS的時候，對于改善哲學(xué)和改善文化建設(shè)的問題，人們或者不夠重視，或者無能為力。
我們應(yīng)該清楚，通過模仿或者照搬一些TPS做法，確實(shí)可以獲得生產(chǎn)效率等的提升，但是，這樣的學(xué)習(xí)只能帶來一時的效果，而并不能給企業(yè)帶來可持續(xù)的能力，即不能最終形成全員參與的改善文化。舍本逐末的后果是顯見的，絕大多數(shù)企業(yè)只學(xué)到了皮毛，卻學(xué)不到精髓。克萊斯勒是這樣，更多的企業(yè)也是這樣。我們還應(yīng)該清楚，在豐田所看到的一切，在豐田人看來并不是最好的，即便你能夠復(fù)制今天豐田所有有形的東西，你也不能與之抗衡，因?yàn)樨S田人每一天都在不斷改進(jìn)著這里的一切。
【不得不學(xué)的豐田改善哲學(xué)】
豐田的軟實(shí)力之一，就是深入人心的改善哲學(xué)。了解和學(xué)習(xí)改善哲學(xué)，是我們啟動學(xué)習(xí)活動的第一步。
1、改善無止境
豐田人有一個信念，那就是“永遠(yuǎn)存在更好的方法”，認(rèn)為改善是無止境的。能夠讓每一個人對此深信不疑，這是豐田高層長期堅持和培育的結(jié)果。這一改善哲學(xué)，首先是一種探究規(guī)律、追求完美、注重細(xì)節(jié)的思維方式，其次是一種在追求最好的過程中咬定青山不放松的“職業(yè)精神”。他們每一個人都愿意并積極地從顧客的立場以及外部競爭的要求出發(fā)，客觀、清醒、細(xì)致地暴露和分析自己存在的問題，探究事實(shí)真相，找出合理的解決方法，進(jìn)行細(xì)節(jié)的和持續(xù)的改善，既提高運(yùn)作效率，又提升自身的能力。基于這一哲學(xué)的持續(xù)改善最終成了豐田競爭力的源泉，是豐田生產(chǎn)方式的核心和精髓。
在豐田，持續(xù)改善是一種“職務(wù)活動”，是廣大員工參與的有組織保證的職務(wù)行為，而不是人們想象的個人自由自主的業(yè)余行為；它是持之以恒的以追求盡善盡美為目標(biāo)的長期行為，而不是斷斷續(xù)續(xù)的缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)的短期行為；它是員工通過發(fā)揮自己的聰明才智并付出勞動，不斷積累成果和經(jīng)驗(yàn)，形成“組織記憶”的行為過程，而非即興的和沒有知識積累的盲動行為。總之，“持續(xù)改善”經(jīng)過長期積累、傳承和創(chuàng)新，已成為廣大員工的習(xí)慣和性格，是一種無所不在的組織氛圍和企業(yè)文化。
2、員工不好，是管理者的錯
西方人認(rèn)為員工中只有20%是優(yōu)秀的，70-80%是平庸的，可能還有10%是差的，即所謂的二八法則。而豐田人認(rèn)為，10%的員工是卓越的，80%的員工是優(yōu)秀的，只有10%甚至不到的員工是比較差的。即使是這10%較差的員工，差的原因也是管理者沒有教導(dǎo)好或管理者未能創(chuàng)造他們做好做對的條件。一種情況是，他們認(rèn)為，員工工作不好或者犯錯90%以上屬于“無意識差錯”，即非有意犯錯（如忘裝螺絲、做壞產(chǎn)品等），想通過制度管束員工來規(guī)避這類犯錯是不明智的做法。而只有管理者自己開動腦筋或者發(fā)掘員工的智慧，想出不出錯的“防呆”或“糾錯”辦法才是正道。另一種情況是，針對某些制度員工遵守不好，管理者就該反省制度是否便于執(zhí)行。比如，管理者要求員工用完工具后必須放回工具箱，遇到執(zhí)行不好的時候，就要反省工具箱樣式或位置是否合適的問題，并根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行改善。最好的做法是，管理者和員工一起決定或由員工自主決定工具箱的樣式和擺放位置等。
基于這種思想，管理者在工作方式上就可以實(shí)現(xiàn)從“管理、監(jiān)督”向“服務(wù)、輔導(dǎo)”的徹底轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變不僅拉近了管理者和被管理者的距離，更重要的是可以培養(yǎng)員工自主管理和自主改善的意識和能力。如此極端的反省哲學(xué)具有強(qiáng)烈的東方色彩，哲學(xué)上的這種沖突決定了歐美企業(yè)很難學(xué)習(xí)和借鑒日本做法。而在具有數(shù)千年儒家文化傳承的中國，經(jīng)驗(yàn)證明，我們的管理者是完全可以做到的。
3、以人為本，員工成長比績效更重要
豐田崇尚“以人為本”的思想，強(qiáng)調(diào)“對人的尊重”、“重視人的作用”以及“追求自主管理”。豐田式的“以人為本”和西方的“以人為本”既有共性也有差異。共性的東西在于，都強(qiáng)調(diào)對人的尊重。西方的“以人為本”，重點(diǎn)在于員工權(quán)利的主張以及自由環(huán)境和氛圍的保障。而豐田的“以人為本”，主要表現(xiàn)在注重員工發(fā)展，即員工意識和能力的提升；并把企業(yè)的競爭力與每個員工的意識和能力提升聯(lián)系起來。我們說，企業(yè)最大的浪費(fèi)是員工智慧的浪費(fèi)，講的就是這個道理。筆者在理光的成功實(shí)踐，以及現(xiàn)在輔導(dǎo)客戶企業(yè)做改善的過程中，深刻體會到這一思想的重大意義。
豐田及理光等一些優(yōu)秀的制造企業(yè)，在績效考核方面是十分粗放的，他們認(rèn)為績效考核最重要的作用在于向員工提示改善的方向。他們對那種基于“精準(zhǔn)數(shù)字”的績效考核和獎懲制度不以為然。而我國企業(yè)對“績效考核”大都比較熱衷，主要原因在于這種“美式管理”看上去見效快，簡單易行，管理者感覺輕松。而以能力為中心的人力資源開發(fā)，比單純以考核為中心的管理模式要艱難得多。它要求企業(yè)管理者有尊重人、關(guān)懷人的天性和胸懷，企業(yè)上下是一個共同體的認(rèn)知和境界，以及“傳道、授業(yè)、解惑”的素養(yǎng)和能力。企業(yè)還要為員工“能力”不斷提升創(chuàng)造良好的組織條件（晉級制度）和施展舞臺（各類改善及發(fā)表機(jī)制）。
應(yīng)該說，日本式個人能力提升是艱難的和循序漸進(jìn)的，需要企業(yè)管理者有足夠的耐心。但只要制造型企業(yè)間的競爭存在一天，那么中國企業(yè)就不能期望跳開這種艱難和緩慢。
4、以窮人思維，實(shí)現(xiàn)富人循環(huán)
豐田人提出來消除一切浪費(fèi)，這顯然是一種“窮人”思維。豐田的管理者將自身定位為“窮人”，并且力爭成為 能“做無米（或少米）之炊”的和勤儉節(jié)約的“巧婦”。但是，去過豐田的人又不得不承認(rèn)豐田人對員工、對客戶和對供應(yīng)商的大方。可見，豐田人的節(jié)儉和大方是有原則的。針對這個思想，需要讀者從兩個方面進(jìn)行正確思考。
一方面，從豐田創(chuàng)業(yè)者和大野耐一，到后面的繼任者，“窮人”的定位始終未變。自始至終向員工灌輸不斷追求精益的思想，并發(fā)動員工行動起來，消除管理中的一切浪費(fèi)。一直以來，豐田人始終心無旁騖地在品質(zhì)、效率、成本、交貨等方面不懈追求。他們清楚知道，可變成本的降低誰都會做，比如壓低材料或配件價格，尋求較低成本的勞動力等，但是客觀條件決定了這些努力是有限的。因此，消除浪費(fèi)的重點(diǎn)在于對作業(yè)方法、生產(chǎn)流程、物流方式 、生產(chǎn)和信息周期等進(jìn)行卓有成效的研究和改善。
另一方面，在具體運(yùn)營消除浪費(fèi)的過程中，還要扮演好“巧婦”的角色，即設(shè)法實(shí)現(xiàn)“富人循環(huán)”，就是說，管理者不能因?yàn)榘炎约憾ㄎ粸椤案F人”，就任意“壓榨”生產(chǎn)現(xiàn)場，讓他們像窮人一樣窮困潦倒，沒有任何時間、人力進(jìn)行管理改善。管理者也不能因?yàn)榘炎约憾ㄎ粸椤案F人”，就毫無原則地擠壓供應(yīng)商的利潤空間，占他們的便宜，讓他們在虧損邊緣苦苦掙扎，甚至不管他們死活。正確的做法是，“大方”地讓生產(chǎn)現(xiàn)場（各有關(guān)部門）擁有適當(dāng)?shù)摹案挥啵ㄖ饕侨肆蜁r間）”，并要求他們通過投入這些“富余”進(jìn)行改善，獲取比“富余”更大的改善收益；“大方”地讓供應(yīng)商保有適當(dāng)?shù)摹案挥唷保ɡ麧櫩臻g），并通過投入這些“富余”進(jìn)行管理改善，以便把整個供應(yīng)鏈做強(qiáng)，獲得更大的發(fā)展空間。
在經(jīng)營環(huán)境日益惡化的今天，國內(nèi)企業(yè)管理者應(yīng)該是愿作“窮人”定位的，但是很容易忘卻另一個作為“巧婦”的角色目標(biāo)。企業(yè)管理者必須認(rèn)真思考如何成為“巧婦”的問題，給予銷售、設(shè)計、生產(chǎn)及物流等現(xiàn)場部門和供應(yīng)商等各相關(guān)方以適當(dāng)?shù)摹案挥啵芰Γ保员銓?shí)現(xiàn)管理和改善中的富人循環(huán)。
