20歲前為了兄弟義氣打架，進看守所是家常便飯；
20歲浪子回頭，進入養牛場踏踏實實工作，5年后進了最大的乳品企業伊利，從洗瓶工干起；
34歲擔任副總裁，6年后因為功高蓋主被免職去北大進修，2年完成學業可是無人問津；
43歲賣原始股迎來舊部下共創蒙牛，6年之后企業年收遠超伊利，“仇人”鄭俊懷卻鋃鐺入獄，他站出來資助“仇人女兒”留學。
50歲后他又賣股份，散盡十億身家，不為逐利，只為慈善……
他就是牛根生！好人緣、強業績惹人妒
牛根生的性格屬于九型人格里的2號，天生就是奉獻者。在牛根生看來人際關系比利益更重。自小他就懂得“財散人聚、財聚人散”的道理。
小時候媽媽給他零花錢，他就會分給伙伴們一起用，真心對別人好，因此大家都愿意聽他的話，成為“孩子王”。20歲以前為了兄弟義氣打架，進出派出所好幾次。當了老總之后，不讓直系親屬進蒙牛，把100多萬的薪水拿出來和員工一起分享，甚至把公司獎勵的豪車換成4部面包車分給下屬。就算被總裁鄭俊懷“卸磨殺驢”，也是第一個在鄭俊懷入獄時主動關懷，送上金錢的好人。
但是，人緣好、強業績的人有時候就會吃虧。
1998年，牛根生突然感覺到事事掣肘，就是調動很少的資金也不順暢，在伊利做了16年，身任伊利生產經營副總裁，從沒在使用資源方面如此艱難。到了后來，甚至買把掃帚都要打報告審批。他知道這是有人故意為難，而能夠為難副總裁的人只有總裁鄭俊懷。
牛根生因為利益共享、為人親和，在伊利員工當中的威望，并不比鄭俊懷差。更重要的是，伊利80%以上的營業額來自老牛主管的各個事業部。
不過，客觀來說，如果僅僅是威望和不俗的業績，鄭俊懷也沒必要和牛根生反目成仇，真正惹惱鄭俊懷的是老牛已經失去控制拉不回來，二人“政見不一”。牛根生主張大膽挺進，讓伊利快速成長，而鄭俊懷則主張穩中有升，主打防守型策略，為了把控伊利，必須讓牛根生出局。
官大一級壓死人，牛根生不肯就范，也明白鄭俊懷的意思，主動遞了辭呈。但是，一個業績好、人緣佳的功臣怎么能憑空消失，鄭俊懷為了避嫌，假模假樣地拒絕了兩次，但是背地里卻對牛根生變本加厲的打壓。
牛根生知道鄭俊懷已經容不下他，在伊利的一次董事會上將辭職的事情擺到了桌面上。牛根生義正辭嚴地對鄭俊懷說：鄭大哥，如果你想讓我離開，我現在就正式辭職，至少不能因為我個人影響企業的發展。鄭俊懷聽了臉色很難看，忙說：我并沒有這個意思啊！牛根生故意說：那我就收回這個辭呈！當牛根生伸手去拿自己的辭呈時，鄭俊懷卻迅速地用手摁住了辭呈，讓牛根生先回避，等董事會決議。
結果就是，牛根生被免職，公司出學費讓他去大學進修。但是，要求牛根生一定要離開呼和浩特500公里以上，學習時間不得少于兩年。
北大畢業生計難
40歲的老牛去北大和20歲左右的學生坐在一起上課，一開始是別扭的。懷想自己與伊利風雨同舟16載，在商界的大風大浪打滾過，現在卻只能聽老師紙上談兵，無法實現胸中溝壑，心理落差不小。
但是，人總會慢慢想通的。北大濃厚的學習氛圍讓他在失業的痛苦中逐漸平靜下來，開始思考更深邃的企業經營哲學。他重新審視了自己，回顧在伊利16年的各種經驗和教訓。當站在伊利之外看伊利，他沉淀了思想，拓寬了視角，讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式。
當他完成學業去人才市場時，卻被告知，你這個年齡在企業中屬于安排下崗的一列了。這時他才知道，離開了伊利的牛根生什么也不是。
好不容易有一家乳品企業愿意出很高的薪酬邀請牛根生加盟。牛根生卻向對方提出了一個條件：要讓自己的管理經驗和人脈資源入股成為股東。對方覺得老牛真可笑，拍拍屁股走了。
找不到工作，總要解決生計，他打算開家海鮮大排檔，做個個體戶，但是伊利給他的陰影還未消散，做什么都不得勁。他又想到辦個給別人擦皮鞋的工廠，但是辦廠的時候卻遭到故意為難。
就在這個時候，除了伊利各個事業部的頭都被先后免職。這些老部下有的是業務經理，有的是總工程師，還有負責廣告策劃的，這些人組在一起就是一家企業的雛形。他們一起找到牛根生，表示愿意繼續追隨共創大業。牛根生也不愿意離開乳品業，那就再創業吧！可以現在人有了，就缺錢。
處處蒙難遭算計
1999年1月，蒙牛乳業在呼和浩特市正式注冊成立。注冊資本金100萬，基本上都是靠牛根生和他妻子、部下賣伊利原始股得來的，也反應了與伊利割裂的決心。
蒙牛乳業成立的時候，在內蒙的乳品企業有數百家。在呼和浩特市更有上市多年的伊利老大哥。蒙牛也在呼和浩特市搞牛奶，沒有奶源，沒有廠房，沒有市場，困難可想而知。
但是，牛根生得人心。
在伊利工作的老部下聽說牛根生單干了，放下高官厚祿投奔而來的總計有幾百人，無怨無悔跟他從零開始打江山。但是乳業江湖的既得利益者怎能讓牛根生“動了奶酪”，對蒙牛的算計或明或暗的來自各個角落。
注冊蒙牛后，老牛兼任董事長和總裁，花了200元租了一單間辦公室，暫時辦公。區區100萬顯然不夠。老牛之前的人際投資得到回報。在老下屬的帶動下，下屬的親戚、朋友、所有業務關系都開始把錢投給牛根生。這些人都相信他的能力和人品。但是，有人是決不允許牛根生翻身的。
于是，突然有人向國家有關部門告發，說牛根生的辦公司是一個非法集資窩點。結果有關部門一查，發現有700多萬元人民幣，沒想到這樣不起眼的地方居然藏了這么多錢，準備要按非法集資處理，蒙牛通過各方面做了大量澄清工作，但還是在很長時間里被監控。
得道者多助，雖然遭受迫害但也有人送來溫情。
三個月后，蒙牛的資金困難得到緩解，乳品業窩在寫字樓里沒出路，于是蒙牛搬進了呼市和林格爾縣盛樂經濟園。
園區十分荒涼，一片黃土，幾棵老頭樹。這種老頭樹利用價值雖然不大，但是砍掉就是毀林，問題非常嚴重，不砍的話，蒙牛就沒辦法建廠房，進退維谷間，縣長為了拉動經濟，對牛根生說:'如果來抓人,我去坐牢。你們一年把企業干好了，我一年就能出來;你們兩年把企業干好了，我兩年就能出來。'有了縣長的支持，牛根生大膽砍樹修廠房，心中暗暗立誓，企業做好了，一定要用更多有價值的植物代替砍掉的老頭樹。這一次，果然又有人向國家林業局告發，滿城風雨下，蒙牛還是起航了。
以退為進，以怨報德
蒙牛乳業還經歷了廣告牌被砸、牛奶被倒等等事件。面對競爭對手的明刀暗箭，牛根生選擇了以退為進的策略。
伊利總裁鄭俊懷對于牛根生的能力有深刻了解，伊利行業老大的權威也不容挑戰，處處打壓蒙牛。但是牛根生對于曾經卸磨殺驢的伊利，在任何場合，言辭中都滿懷敬意。連蒙牛乳業最開始打出的廣告口號就是：向伊利學習，為民族企業爭氣。牛根生“拼命老二”的形象為蒙牛逐步贏得更多的同情與支持。
其他企業的也在刁難，牛根生“有則改之，無則加勉”，競爭對手的一拳拳就像打在了棉花上，始終不能阻止蒙牛的發展。
更富戲劇性的是，2004年，蒙牛成立6年后，伊利總裁鄭俊懷因挪用巨額公款鋃鐺入獄，牛根生卻散盡十億財富做好慈善！
2004年，鄭俊懷被檢察機關帶走。牛根生不計前嫌，當即托人捎錢給鄭俊懷90歲的母親和妻子2萬元。后來，鄭俊懷的妻子因女兒留學學費不足，四處借錢五門，只好向老牛借二十多萬元，老牛聽了二話不說湊了30萬元給她。
蒙牛的資本史
1991年，蒙牛這樣一間注冊資本只有100多萬元的民營企業意圖挑戰當時已是中國乳業大佬的國有企業伊利，簡直是蚍蜉撼樹。但是，蒙牛有人才，而且人才都一條心。除此之外，蒙牛需要更多的資本來支持發展。
1.私募階段
2002年之前，蒙牛不到3年就過了年銷售額10億元的大關，在乳品行業出人頭地；另一方面，公司拓展急需資本注入，深圳創業板沒有給蒙牛機會。這時，跨國資本摩根士丹利找到了這家股權結構純凈的民營企業，提出可以注資6000萬美元，但也提出了嚴苛的條件，壓榨了蒙牛的利潤。蒙牛為了拿到資本，接受了上市公司股票和金牛（蒙牛高管設立）、銀牛（蒙牛“關系戶”設立）的“權益計劃”，此后蒙牛的利潤與外資系的超額利潤相比無疑是九牛一毛。
2.港交所上市，對賭成功
2004年6月，蒙牛乳業成功在港交所掛牌，招股書里披露出一條對蒙牛系企業家來說極為苛刻的對賭協議：
蒙牛系和外資系約定，如果在2004至2006年三年內，蒙牛乳業的每股贏利復合年增長率超過50%，三家機構投資者就會將最多7830萬股（相當于蒙牛乳業已發行股本7.8%）轉讓給金牛；反之，未達目標，金牛就要將最多7830萬股股權轉讓給機構投資者，或者向其支付對應的現金。
按照協議的要求，蒙牛乳業2004年的凈利潤至少要達到3億元，而蒙牛公布的2004年業績為3.19億元，利潤增幅94.3%，遠遠高于業內同行的利潤增長率。
接著，令市場頗感意外的事情發生了：摩根等外資股東在2005年4月提前終止了與管理層之間的對賭，因為他們根據蒙牛的發展趨勢和利潤增幅，預判蒙牛將會在對賭中獲勝。
違約代價是將其持有的本金額近5000萬元的可轉股票據，相當于6260萬余股蒙牛乳業股票給蒙牛管理層控股的金牛公司，這接近機構投資者所持票據的1/4。
這樣就意味著以牛根生為代表的蒙牛系人士在與摩根士丹利、英聯、鼎暉等三家外資股東（下稱外資系）的博弈中，先勝一場。
股能捐、權能讓、慈能行、活照干
牛根生曾經規劃過自己的人生，50歲以后要從企業家轉型為慈善家，實現渡己到渡人。然而碰上了“三聚氰胺”事件，三鹿的余火沒燒到其他檢測出更高三聚氰胺含量的乳品公司，卻燒到了蒙牛，或者更確切來說，人們的怒火沖出了理智，燒到了牛根生身上。他從商業偶像的神壇被人拉到了地下，狠狠批斗。
食品安全是民族的良心，食品企業應該對公眾的健康負責。然而，在食品安全方面，除了政府監管之外，關鍵在于行業自律。但是這個行業的兩個協會分別是農業部主管的中國奶業協會，中國輕工業聯合會主管的中國乳制品工業協會，兩個協會都是政府控制的，而不是自律聯盟。那么沒有市場約制的行業協會是否會出現權利尋租呢？
三聚氰胺事件里，蒙牛的惡意成分有多少，只能是個秘密了。但是，牛根生的慈善是不慘水分的。蒙牛上市之后，牛根生宣布捐出所有股份做慈善，包括他妻子在內的所有人都認為他可能只是說說，或者捐出部分。但是，礙于《公司法》規定公司董事每年轉讓股份數量不得超過25%，老牛也在8年不到的時間，把所有的股票捐到了老牛基金，專注慈善。
牛根生做慈善的錢全從自己口袋掏，是中國企業家里真正的慈善家。
早在牛根生在伊利干的時候，就怕老婆成為企業的特殊員工，讓只有30歲的老婆回家了。后來，創立了蒙牛，直系親屬都不準進公司。但現在，他的兒子、兒媳、女兒都沒有固定的職業，總是東打一天工，西打一天工。全家四口人都沒有外國卡，也沒有多處房產。
價值觀種善因得善果
縱觀蒙牛成功史，價值觀是牛根生成功的關鍵。牛根生即便被打壓、被誣告，他始終不爭不搶，甚至以德報怨。種善因，得善果，牛根生的善感召了舊部，最終打下了蒙牛的天下。愛就投的價值觀是“不騙人、不拖延、直接溝通。”正如蒙牛“高尚、陽光、責任、創新”的價值觀相同，乳業需要高度負責，而股權投資的風險眾所周知，這里不再贅述，股權眾籌更需要高度負責：“不騙人”，徹頭徹尾對投資人負責。
股權眾籌讓財富投資面前人人機會平等，股權投資不是有錢人發特權。股權眾籌以小額、大眾、分散風險等特點，正在成為普通大眾都在關注的投資理財新方式。但是普通投資者渠道匱乏，投資項目既要考慮收益，也要考慮穩健，如何規避風險，如何篩選項目？都需要非常系統化的學習，正因如此，愛就投創始人徐小愛，總結出“十大負面清單”，制定了嚴格的項目上線標準并毫無保留地分享出來。
