文：馮侖演講速記
整理編輯：房互君
2015年，馮侖牽頭成立中國房產眾籌聯盟，一時轟動。質疑隨之而來，眾人認為這不過是一場行業短期營銷造勢而已，畢竟開發商的伎倆一貫如此。
至今，中國房產眾籌聯盟走過了兩年。馮侖和他的團隊用事實證明，這并不是一時沖動的游戲。現在的房產眾籌聯盟，已經吸引了越來越多希望適應改變的地產及相關企業入盟，成為中國房地產創新的孵化之地。
6月29日上午，馮侖在聯盟的第三屆創智論壇的演講上，闡述了他對房地產企業未來的判斷和提出了一些忠告。在今年這個特殊年份，這些忠告尤為重要，不妨收藏細讀。
以下為馮侖演講原文：
什么叫房地產后開發時代？去年年底中城聯盟有60多家企業的董事長在一起開會，大家得到的一個共識就是，以2016年結束之前和之后作為一個分水嶺，之前我們叫開發時代，之后叫后開發時代。
開發時代做得好的房企，只因賺到了紅利
開發時代是什么特點呢？
首先是產品是單一的，就是做住宅，所以在開發時代我們說了半天房地產，實際上就兩個字“住宅”，而不是說全面的房地產的產品。我們每年銷售額在全國來看，80%以上都是圍繞著住宅，就是產品是住宅。
第二，商業模式以快消為主，開發了就賣。
第三，競爭力都圍繞著這樣一個單一產品和快消為主來形成的競爭力，就三件事情，規模、成本、速度，就是比誰賣得規模大，誰賣得速度快，誰的成本低。
開發時代所有的創新就圍繞著這三件事。比如規模大，那就是拿地，另外，工業化生產、裝配式住宅、住宅產業化，都是為了規模；快消，周轉要快，所以怎么樣壓縮前期加快建設，盡快銷售，就是圍繞著速度有很多創新。
當然，也有很多是圍繞著成本的創新，怎么樣能夠有效管控成本，這也是上一階段就是2016年以前開發時代我們所有的競爭都圍繞著這三件事，所有的創新也圍繞著這三件事。
在開發時代我們收獲了什么呢？只要這三件事做得好的企業，我們都賺到了過去20年經濟增長帶給我們的紅利，實際上我們最大的幸運或者我們趕上了一個最好的時機，就是房價，因為地價每年都在漲，貨幣每年都有一個溫和的通貨膨脹。
另外，城鎮化人口聚集有剛性需求，這三樣東西就是地價的上漲、城市化的興起、溫和的通貨膨脹，造成了我們過去20年房價一路也在持續的不同的城市、不同的階段輪番的在漲，這樣的話，使我們過去開發時代的模式一直都是成功的。
后開發時代的特征和三大能力要求
但是到了今年，我們認為進入后開發時代，情況變了。什么叫后開發時代呢？相對于開發時代來看，最大的不同是：
第一，產品變成了越來越復雜。產品線不再是住宅了，當然住宅很重要，但是還有其他的差別出來。比如萬達已經轉到了地產和文化、娛樂、旅游結合；萬科提出來城市配套服務商，就是除了住宅，其他的購物中心、寫字樓都納入了它的視野。現在物流、倉儲、教育、研發、健康等等，對物業的新的需求都成為這個時期大家投資的越來越多的重點。
所以產品線開始進入一個穩定的、全面的產品線，今天再做房地產可以有很多種不同的企業，不再只是住宅。有的企業可能只是出租，比如我們所在這個地方不遠的國貿，大家知道有一期二期三期，國貿一期二期三期30年只做了100萬平米，但這100萬平米值多少錢呢？值一千五六百億，他們的租金每年60多億。
這也是一種模式。但這種模式跟開發時代的銷售類的房地產來比，它沒銷售額，就是三棟樓，做一棟慢慢出租，一直做了30年。所以現在也出現了很多模式，比如SOHO中弄過，潘石屹潘總那邊慢慢也變成這種模式了，你去看SOHO中國的營業額銷售的并不多，但是資產質量很好，租金收入也很多。所以現在企業模式越來越多樣化，產品服務是橫向的越來越多了。
第二個特點就是后開發時代的競爭力發生了轉移，不再競爭規模、成本、速度，那么競爭什么呢？
競爭的是這三個：第一是競爭營運能力，你是做酒店的，你酒店的營運回報很好。你是做餐廳的，你出租給這些餐廳，怎么提供更好的服務，讓它每平米回報率增加。你是做寫字樓的，寫字樓每平米回報率增加。不管出租給機關、醫院等等，出租營運的不動產最后的估值方法非常簡單，就是租金乘15到20倍，就是它的物業價值。
大家可以想像，如果一個物業一年的租金是1000萬，我是1500萬，咱們兩家面積是一樣的，那我的估值就要比你高。因為我基數的租金的收入比你高。所以現在營運能力就變成了一個核心競爭力。而蓋房子是常規技術，不光是中建的干，南通的三建也能干，江蘇原來鄉鎮企業出來的這些施工單位也能做，所以建筑本身不是競爭力，營運變成競爭力了。
競爭的第二個，財務的能力變成了競爭力，大家要做各種復雜的產品，現在誰的財務成本低，誰就能夠適應更多的不同的產品形態。比如說你要做酒店，高利息是沒有辦法支撐做一個酒店的長期的經營的。但是如果你是壽險的資金，4%、5%，長期的資金，就可以買下這個物業做長期的酒店經營。
所以在后開發時代，競爭力的重點是財務安排能力要有長期、低成本資金支持，變成了競爭力。而不是說哪怕帶著過橋資金，非常高的成本，快速的過個橋，馬上就把它賣掉，那是承受高成本的。但是后開發時代的地產形態，主要五大產品形態，除了住宅以外，寫字樓、購物中心、物流倉儲、健康養老、公共設施，這些全部都是后開發時代的主要產品，大部分依賴低成本長期資金。所以競爭的重點就到了這個地方。
第三件事情，后開發時代對開發商的挑戰，要求你的能力更聚焦在導演+制片的能力，就是講空間故事的能力。同樣12萬平米、5萬平米，你里面多少是寫字樓、多少是酒店、多少是住宅、多少長租、多少賣掉、多少自己持有等等，你是講空間故事。所以我們的競爭能力對于開發商講空間故事的能力越來越重要。
因為理論上講，假定一個10萬平米的建筑，綜合商業的設施，可以有不同的組合，甚至說可以有無數多的組合，做一部分住宅、一部分寫字樓、一部分酒店、一部分醫院、一部分娛樂設施等等，你可以無限多的組合，但是這個組合決定了你這個物業最后的價值。
如果你沒有這樣一個講空間故事的能力，對于空間的每個業態并不了解，而只是知道住宅這樣一種形態，你可能拿到10萬平米，簡單的就分成寫字樓、商場就完事了，這樣就浪費了一個機會，在整體上說就會失去很多創造價值的點。
所以競爭力在后開發時代對開發商的更大的要求就是熟悉每一個空間能夠做的業態，而且講好這個空間故事，是用我們自己行話講，就是規劃要做好，產品定位要做好。而這個能力越來越要求高了。
后開發時代的創新三種創新
這樣一來，我們后開發時代的創新也就主要圍繞著這三件事情展開了后開發時代所有的創新。
第一，圍繞著運營，我們有很多創新的事可做。最近這段已經出現了很多，包括Airbnb、途家等，都是把存量資產怎么運營好，現在還出現了醫療mall、教育mall，有一家公司做了一個教育空間，在這個空間里是租給這些教育機構，所有的小孩的培訓、技能培訓都是按小時付錢，不是按天，而是按時。比如我是個鋼琴老師，我帶三個學生，就租這個教育空間，教學生，走的時候刷一下卡，手機支付一下就走了，所以給很多老師帶來了很多方便的空間可使用。醫療mall、教育mall都是新的運營方式。還有眾創空間、優客工場，這都是在運營存量資產。所以現在最重要的在運營方面的創新非常多。
第二，我們圍繞著低成本、長期資金的創新也越來越多，其中一個重要的創新就是眾籌這件事情，眾籌這件事情兩年前在原平安不動產莊總（莊諾）和中房協的支持下，我們集合了國內的一些地產開發商研究這種轉型，其中探討一種跟眾籌來解決開發過程當中的某一類產品和某一些地區、某一些項目能夠使用眾籌的方法來發展我們的事業。這個創新的核心是圍繞著低成本長期資金來解決的。
低成本長期資金，我們國家對眾籌的法規還有些地方支持、有些地方目前是處于一個中間地帶。我們聯盟提供了一個白皮書，大家可以看到，提供了五到六個國家成熟的市場下眾籌的一些模式。我們現在無論是對產品端的眾籌、對股權的眾籌、對開發商的眾籌、對買房人的眾籌，實際上都有很多國外可借鑒的成功的模式。
第三，我們的創新圍繞著開發商自身，就是講好空間故事的能力。我們舉個例子，在中國我們現在競爭不夠激烈，在紐約來看，已經人均GDP6萬美金，紐約已經發展200年了。競爭激烈了以后，就有一個項目，這個項目叫華納中心。這個項目一共能夠建10萬平米左右，好不容易出這么一個地，怎么把價值最大化。這個老板是美國目前最會講空間故事的老板，他著重于運營，同時降低財務成本，使自己的能力在這個過程中變現。
他怎么做呢？他就講空間故事，有公寓，公寓又分賣和租的。有文化酒店，有寫字樓，華納中心引進來，有商場，商場又做了最好的超市，同時上面的餐廳有四個米其林餐廳，有一些爵士酒吧，這些爵士酒吧都非常難請，他為了把人和這些角色引進來，挖了米其林大廚給了他們股份，然后把爵士樂跟他們合資，另外用的錢是阿波羅給長期的資金，這樣組合完了之后，開發商出了5%的錢，分走了40%的利潤，所有參與這個游戲的人，回報率都在30%以上。這就是他把空間故事講得很好。
另外，他告訴我一個特別的門道，就是互通互聯，在整個空間里大概有十一二個業態，都保證它們空間上互通互聯，這樣共同分享這些客戶。
總之，像這樣一個故事，他就用他的創造性、講故事的能力，出了5%的錢分走40%的利潤，今天在中國叫小股操盤，但這樣的人稀缺。我們未來的創新要使我們的企業高管成為這樣子的人。
后開發時代的高管要求：符合條件者只有兩三百人
在中國大數上說有七八萬家房地產項目公司，如果我們今天做一個房地產項目，我們能找到多少這樣的人呢？我們能找到20多萬人，因為一個公司三個高管，大概20萬人以上可以來應聘這個職務，就是做一個項目。
如果你要管十個以上項目，有五六種業態，寫字樓、酒店等等什么都有，你能找的人是多少呢？我認為在全國也就兩千人。為什么呢？這只有上市公司做了十年以上的高管，才經歷過這些事情（才能勝任這個職務），你是個上市公司高管如果做了十年以上才有可能經歷十個以上項目，不同的業態。這兩千個人是從哪產生的？我們現在上市的房地產公司算500家，每一家四個高管，一共兩千人。
但是如果更復雜，如果在一個空間里有十個以上業態，能夠把它布置好的人，或者一個大的項目、一個小鎮也好，一個大的社區也好，立體城市也好，有20種以上業態，符合這樣的條件的高管就只有三百人。
這么復雜的產品線，如果你做了一個綜合體，有六個業態，你找來的高管是剛才說的20萬人里面的，那你已經失敗了，因為那是開發時代，而現在是后開發時代。
所以總之我們進入后開發時代的創新，緊緊圍繞著運營能力、長期低成本資金、財務安排能力以及開發商自身的綜合的空間、規劃、布局和創新的能力。這三個方向的能力將會挑戰我們所有在后開發時代的競爭力。
總之，我們進入后開發時代，中國的城市化、經濟發展、全面奔小康，整個趨勢、方向沒有變，房地產作為一個人類迄今為止已經經歷了無數的科技創新，仍然沒法替代的一種特殊的行業，仍然具有未來有強大的發展空間。
關鍵的問題就是你究竟是兩千個人里邊之一還是三百人中的一個，你還是二十萬分之一，這是一個挑戰。（完）
文：馮侖演講速記
整理編輯：房互君
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