文/姚斌
題記
沈南鵬：把強項做得更強，只要在某一點上做到極致就可以成功。
紅杉中國創建于2005年，由紅杉資本邁克爾·莫里茨和道格·萊昂內支持下在中國發起，并由沈南鵬執掌。紅杉資本素有“硅谷風投之王”之稱，曾投資了蘋果、谷歌、甲骨文、雅虎、思科和貝寶等知名公司。紅杉資本很早進入中國，但相當長一段時間里都在布局傳統行業。之后，沈南鵬重新調整了紅杉資本的投資策略，充分利用中國市場的特點進行投資，獲得了巨大的成功。
成功的投資都是建立在對商業的正確認知上。因此，沈南鵬認為，在中國遇到的投資機遇遠比硅谷更廣泛。2005年之前，沈南鵬曾創立了攜程旅行網和如家酒店，這兩家公司都是在創立后的三四年間就在美國成功上市，締造了創業神話，積累了豐富的商業經驗。很顯然，一個積累豐富的商業經驗，且具有實體經營進行商業實踐的人，一旦進入投資領域，就可能擁有了顯著的優勢。
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創業是具有高風險的事情。對此，沈南鵬感受至深：首先，作為上市公司，要更加專注本業。在美國，它可能最希望公司是一個行業的領頭羊，但業務不要太分散，而且必須專注再專注。只有專注才能長久發展。其次，公司要有相當高的透明度。第三，股價短期波動是很大的，也是沒法控制的，但長期以后股價的增幅能夠反映公司的長期經營狀況。只要企業做得足夠好，股價就會自然而然地上漲。
沈南鵬認可投資界的“51比49法則”。從投資的角度來看，一個企業值不值投資，是沒有任何人能夠確定的，但如果投資者在決策時有51%的感覺或意見認為應該投資，而且有49%的相反判斷，這個差別不大的比例就能促成投資方作出投資決策。51比49法則充分說明了創業者獲得風險投資的難度和偶然性，對于投資者來說投與不投往往只在一念之間。
從風險投資人的角度來看，一個企業能否成功尚且如此不確定，創業者就更應該做好可能失敗的準備。盡管做了充分準備，商業模型也是正確的，但由于市場、競爭等多方面因素的存在，創業還是有可能失敗。很多人看到的都是成功創業者的光鮮亮麗，卻看不到那些默默無聞的失敗者。除了做好商業失敗的準備外，創業者還必須“善變”，要始終以一種變化的心態去面對市場的變化。如果創業者是一個一成不變的人，那么他的創業很難成功。經驗的累積對創業很有幫助，但具有創業的精神、做好對創業困難的估計、進行具體的創業準備，這些都需要跨越一定的時間進行積累。只有在萬事俱備的前提下，才能夠創業成功，才能夠讓企業越走越遠。
創業有時很簡單。把簡單做好就是一種成功，沒有一家企業剛誕生就擁有幾十項業務，都是從最簡單的業務開始的。早期的百度、谷歌就是賣廣告，盛大網絡游戲就是賣點卡和裝備，亞馬遜就是賣書，新網和萬網就是賣空間和域名。早期幾乎多數企業都把盈利模式控制得極為簡單。因為盈利模式簡單了，環節就減少了，出錯的概率也小了，對于用戶來說用起來簡單才會更喜歡。
木桶理論告訴我們，一只木桶裝水多少，并不取決于最高的那塊木板，而是取決于最低的那塊木板。然而，沈南鵬卻有一個相反的觀點：創業者要有反木桶思維。“把強項做得更強，只要在某一點上做到極致就可以成功，要求創業公司每一方面都是強項，很可能扼殺它的成長。對于創業者來說也是如此，要懂得揚長避短。”
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紅杉中國曾經在成立不到一年的時間里，就投出了幾千萬美元，先后出手奇虎、大眾點評等公司，還有穗彩、悠視網、宏夢、萬普世紀、康盛創想、互動通、文思創新、51.com 和綜合、點視傳媒、占座網、高德等20多家企業。風險投資并不會百發百中，投資10個公司有3個上市就已經算是非常傲人的成績了，即便是紅杉這種老牌的投資公司。
紅杉中國首先要看投資的企業有沒有潛力。一個巨大的市場空間就代表著該行業的企業有迅速成長的空間，紅杉中國要投資的是海洋中的大魚，而不是池塘中的大魚。“判斷市場規模有多大，最好通過科學的數據去驗證。比如如家，現在有200家酒店，但經濟型酒店的市場空間很大，可能有2000家、3000家的發展規模。”甄別總體空間、上升空間最大的行業，是投資決策正確的關鍵。“一個行業，它現在正處于發展當中一個怎樣的階段，是否具有爆炸力？這個行業整體規模有多大？這些是進行投資決策的依據。”
商界有一條著名的“二八定律”表示，提高服務質量能幫助企業占有80%的份額，從而進入20%的優秀企業之列。或者說，一個企業80%的利潤來源于20%的銷售機會。這樣的定律充分說明了，服務對一個企業的提升是非常巨大的，良好的服務能夠使企業贏得廣大消費者的青睞，同時也會贏得與大客戶更多的合作機會。
兩組數據顯示：第1組，80%的企業產品銷售來自于不超過20%的忠誠消費者，而有60%的新顧客來自于現有顧客的推薦；第2組，吸引新消費者的成本大約為保持老客戶的3~5倍，但是研究表明一個忠誠的客戶可能為企業帶來更多潛在的生意，更有甚者，一個顧客的不滿意，很可能影響他身邊30個人的購買意愿。因此，服務對于很多企業來說是生死關鍵，優質的服務可以留住老客戶，有口碑去吸引新客戶；反之，劣質的服務不僅會造成現有客戶的流失，還會使有意愿的客戶望而卻步。企業真正的競爭力就在于服務，只有提供優質的服務才能吸引到消費者。“經營實體公司和進行風險投資面臨的境況都是一樣的，都在于你提供的服務和產品是不是真的有事實上的競爭力。”
商界還有一個著名的“漏桶效應”：一個企業要保住原有的營業額，就必須不斷地注入新顧客來補充流失的顧客。而開發一個新客戶的成本是非常高的，這類問題不解決，企業是不會發展起來的。為此，企業應該全力以赴只做一件事：“像制造業一樣的生產服務”，把服務規范化、制造化，因為感性的服務是可以用理性的指標量化的。
紅杉中國投資一個企業很少考慮它什么時候IPO，首先考慮這個企業未來5年甚至10年會有怎樣的發展軌跡，它能否成為那個細分市場的領先者，是否有持續成長的潛力，而不是一年兩年的快進快出獲利，從一級二級市場套利。紅杉中國更加看重的是會不會對中國市場有幫助，就像谷歌和雅虎一樣成為一代企業的風向標，成為百年企業。
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考量創業團隊是否足夠優秀十分重要。企業的成功是團隊合作的成果，而且這種成功往往在很多管理細節上有突破或改進。在“創業者能力”和“創業者精神”的選擇上，優先選擇創業者精神，只有創業者有真正的品質和美德，他的能力才能夠得以發揮，否則可能會被濫用。也就是說，在素質和才能之間，紅杉中國更注重創業者的素質，如果一個創業者能力特別突出，但素質并不好，紅杉中國是不會投資的。在如今的創業環境下，很多時候比拼的是創業團隊的能力，能力高才能適應市場競爭、存活下來。
團隊是企業成長的核心競爭力，商業模式、市場時機都要排在團隊后面。在中國創業，無論是多大規模的企業，很重要的一點就是要有團隊精神。我們看到阿里巴巴、百度、攜程都有一個非常完整的團隊，這是企業能夠成長的核心競爭力。一支優秀的團隊，靠的不是權威，而是平等關系和契約精神，更重要的是這支團隊能夠不斷地成長，隨著企業的進步而進步。
創始人如果思想模式老舊，管理不夠科學規劃，都將影響企業的發展。這就是為什么“守成難于創業”。來看知名企業，在高速發展階段，其創始人是如何應對的？比爾·蓋茨以大量的微軟股份為籌碼力邀史蒂夫·鮑爾默加盟，之后又讓鮑爾默擔任CEO和總裁。謝爾蓋·布林和拉里·佩里創立了谷歌，但他們卻在2001年聘請了擁有20年經驗的埃里克·施密特擔任CEO。兩家偉大公司的創始人都請“外人”來擔任CEO，并不是所有企業家都能做到的。
作為創業企業，有經驗的、成熟的管理人才是一個企業能否持續發展的關鍵。創業投資者寧可投資第二流項目、第一流的人，也不投資第一流的項目、第二流的人。一流人才會把二流項目變成一流項目，而二流人才則可能把一流項目做成二流項目。
近年來，賽道論成為一個熱門話題。賽道論其實是紅杉資本一項歷史悠久的風格，紅杉資本第一代投資家代表唐·瓦倫丁曾經發表過“賭選手不如賭賽道”的論斷，而第二代投資家中的佼佼者邁克爾·莫里茨對此的解釋是：“唐指出的是一個小公司運用有利的市場趨勢的重要性。當你背后有風推著你跑時，你總能跑得快些。”
與紅杉資本的理念不同，沈南鵬的觀點是，在中國賭選手來得更重要一些，“一個好的賽車手不能跑到一個無間道里去。”“賽道很重要，一個行業如果沒有大的發展前途，公司很難成功。但在賽道和賽車手之間，絕對是賽車手最重要，因為賽道可能會變，好的賽車手會尋找新方向。”選擇能成功的創業者是一門藝術。
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如果以2010年為界，紅杉中國的投資策略前后截然相反。前一階段，紅杉中國投下的上市公司幾乎全部來自傳統行業，且資本進入時間大多集中在Pre-IPO階段；而其所投資的互聯網公司比重之低，與硅谷風投之王基因遠不匹配。后一階段，其重心重新回歸新技術、新經濟，專注于四個方向的投資：科技/傳媒、醫療健康、消費品/服務、新能源/清潔技術/先進制造，但并不局限于此，農業、消費類行業等同樣值得關注。
沈南鵬認為，未來的農業市場一定是整齊劃一的綠色有機蔬菜，這就需要更多的此類農業公司。傳統農業生產方式不僅效率低，同時也沒有主導權，而一旦科技農業興起，一切都會不一樣。未來的農場主將有自己的研發部門，自己育苗、種植、加工、銷售，掌握著市場的主動權。在不久的將來，互聯網+農業將會被人們越來越熟悉，農業也不再是我們印象中的模樣，而是帶著高科技為人類造福的行業。
以色列國土面積只有1.49萬平方公里，而且在沙漠地帶，但以色列人卻建立了全世界都吃驚的農業。以色列的農業產量幾乎每10年翻一番，以色列的奶牛單產奶量居世界第一，平均每頭產奶10,500公斤；雞年均產蛋280個；玫瑰花每公頃300余萬支；棉花單產居世界之首，畝產近千斤；柑橘每公頃年產80噸；西紅柿每公頃單產500噸；燈籠辣椒、黃瓜、茄子等蔬菜單產也為世界最高；甚至每立方水域養魚的產量也高于0.5噸……
這樣一個沙漠地帶居然成為全球農產品出口大國，每年大量出口水果、牛奶、鮮花等農產品，產值高達4.5億美元，牢牢占據著歐洲40%的農產品市場。以色列就是用極高的科技來實現這一切的，他們擁有世界上最頂尖的殺蟲技術、節水技術等等。我國的農業也一直追趕世界潮流，在某些方面也取得了很不錯的成就，未來達到以色列農業的高度也不是沒有可能。沈南鵬的眼光和標準給紅杉中國帶來不一樣的風格。
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十多年前，在《福布斯》排行榜上，中國互聯網界的公司并不多，如今卻不勝枚舉。在這場市場競爭中，誰也無法確定某個企業就是下一個BAT，所以紅杉中國要做的就是在企業還是雛形時就發現其潛力并對其進行投資。不過，此時被投資企業可能因為CEO能力不強或模式不行而夭折，因此進行甄別就十分重要了。
對此，沈南鵬曾說：“在中國所面臨的環境瞬息萬變。在互聯網和移動互聯網的新經濟下，競爭已不完全是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。我們要做的就是幫助他們成為快魚，并在競爭中獲勝。”“快魚吃慢魚”最早的提出者是思科CEO約翰·錢伯斯，他認為，在互聯網經濟下，大公司不一定打敗小公司，但快的一定會打敗慢的。“互聯網與工業革命的不同點之一是，你不必占有大量資金，哪里有機會，資本就很快會在哪里重新組合。速度會轉換為市場份額、利潤率和經驗。”
紅杉中國也曾錯過了京東的第二輪融資，最后花了很多成本才成為其股東。這說明在投資領域中競爭是十分直截了當的，誰能最快最準地投資，誰就能獲得最大的回報。因此，無論是企業家還是投資者，都應該保持敏銳的嗅覺，能以最快的速度感知到市場的變化，并且能夠以最快的速度作出判斷，這是對企業家和投資者的一個最基本的要求。
簡而言之，“快魚吃慢魚”就是一種搶先。每搶先一次，就會把優勢擴大一次。時間早已證明在其他因素相同的情況下，誰能搶占先機，誰就會取得最后勝利，所以搶先的速度已經成為競爭取勝的關鍵。以閃電般的速度做出行動，能意識到并且做到這一點的企業家和投資者，將會在市場競爭中獲得非常大的優勢。資本市場如同汪洋大海，大海里體型龐大的鯨已經過時了，取而代之是游速飛快的流線型身軀的魚，不斷地穿梭在海洋里捕食食物。
在如今市場同質化嚴重的情況下，獨特的商業模式就顯得更加難得，無論是消費者還是投資者，都需要一些獨特的商業模式。可以說辨別各種商業模式，從中找出真正獨特或者稍微改進的模式，是風險投資的精髓所在。商業模式固然重要，沒有好的行業前瞻性很難在競爭中生存下來，失敗的可能性總是很高。但是，夢想可能更重要，夢想是很多成功的創業家背后的根本動因。一個純真的愿望，往往推動了很多偉大公司的誕生。
正如沈南鵬所言，“一個好的投資家，一定是在企業的商業模式還沒被完全發現，潛力沒有被完全開發以前進行了投資，然后幫助這個企業做好商業模式的開發，把商業價值徹底挖掘出來。”這或許就是紅杉中國的成功投資之道。
