近年來，市場上出現了一股言必稱商業模式的熱潮。一時間，企業爭相開始了在商業模式方面的摸索與創新。但商業模式的定義卻是五花八門，如“商業 模式是企業創造價值的獨特邏輯路徑”、“商業模式就是盈利模式”，以及“商業模式是戰略的戰略”等。相比較而言，個人更認同這樣的定義，“商業模式是企業 為了最大化企業價值而構建的與其利益相關者的交易結構”。
該定義明確指出了構建商業模式的企業需要“照顧”其利益相關者的利 益，毫無疑問，這樣的交易結構是奔著“皆大歡喜”的結果而去的。然而，需要指出的是，一個好的商業模式要杜絕一種臨時的“利益茍合”，而要成為一種可持續 的真正的“共生、共榮、共享”的共同成長。從這個角度看，個人可以作一個大膽的預言，凡是不符合這一要求的商業模式，不管眼下多么風頭正勁，都必將是“過 眼煙云”而“轉瞬飄零”！
商業模式還是商業“魔”式？
正是基于這樣的判 斷，我認為商業模式更首先是一種“存在結構”。從存在論上講，“存在”就是積極地走出自我，創造性地與他人相處并實現彼此的“增值”。而“存在結構”則是 基于這樣的特征在眾多個體之間結成“意義聯結體”。因此，以“存在結構”定義商業模式，更有利于從構建商業模式伊始就提醒企業，在圍繞商業模式創新而突發 奇想時一定要“抑惡揚善”，從而在綜合研判各利益相關者所掌握資源與能力的優劣基礎上，找到同時推崇優秀價值觀、激發美好人性并能釋放最大價值潛力的“最 大公倍數”。誠如是，一些已然呈現或將要發生的負面問題將會在根本上得到遏制，這些負面問題包括但不限于如下一些方面：
對人性中“非善”因素的激發：某些商業模式過分側重了對消費者貪便宜的心理的激發，雖然一開始能夠迅速積累起龐大的消費流量，但在這一點上，競爭者很容易模仿—“你便宜，我可以更便宜”，從而這樣的流量來得快，去得也快。
對合作方的“蓄意”打.壓：有些商業模式通過利用多邊平臺中的一邊打.壓平臺的另一邊，形成“劫富濟貧”之勢，雖短期內頗有成效，但終究不是各方得利，其結局一定不會美好。
空手套白狼：有些商業模式過于“輕巧”，走的是自己一毛不拔的路子，而且專挑合作對象的軟肋，這種“耍心眼”將便宜占盡的做法，終會難以為繼。
“新瓶裝舊酒，換湯不換藥”：一些企業被迫轉型，包括一些曾經風光無限的互聯網企業，在移動互聯網時代，需要升級或重建商業模式，但創業者或高級管理者們往往不能及時調整心態、行為方式及角色定位。
重復建設，產能過剩：在聯結利益相關者的過程中，在“人無我有，人有我精，人精我轉”的傳統思維指導下，企業為爭得話語權，爭相投入，建立針對彼此的競爭優勢，結果造成行業內的過度投資與重復建設，直接的后果是產能嚴重過剩。
商業模式不是商業“魔式”。綜合以上這幾點，以“存在結構”引導商業模式的構建與轉型，將對企業從一開始塑造可持續的商業使命、經得起檢驗的價值觀念以 及胸懷各利益相關者的“社會化領導力”形成強大的正向牽引。因此，本質上商業模式是一種胸懷夢想、兼濟天下的領導力模式。
商業模式向左，企業戰略向右
這一點與企業戰略恰恰形成了鮮明的對比。
大類上，企業戰略包括發展戰略與競爭戰略。發展戰略講的是企業未來在發展方向上的選擇，企業自身要達到怎樣的一個發展目標。
競爭戰略回答的則是以什么方式、在什么樣的時間與空間、與怎樣的競爭對手角逐，以及如何通過低成本、差異化、聚焦化等手段形成可持續的差異化競爭優勢。 但兩種戰略在實質上是一致的，都是從自身出發，考慮的都是如何壯大自己、打敗對手，這也是為什么華為這樣的企業為遮掩其“狼性文化”而改稱競爭對手為“友 商”的實質所在。
不難看出，從成己達人的角度看，企業戰略與商業模式走的路數無疑是“南轅北轍”。這也就從一個新的角度回答了商業模式 與戰略孰先孰后的問題：先有戰略而后有商業模式，則商業模式免不了從自我出發的“俗”；先商業模式而后戰略，則戰略之爭將上升為商業模式之爭，也就升華成 為了“美人之美，美美與共”的不爭之爭了。
當然，不能說企業沿著戰略之路走下去，就不需要領導力，但其目的更多地是服務于對外的競爭以及對內的績效提升，如將之推廣到企業之外，則其先天地不能服務于更廣闊的社會化舞臺。這樣的領導力是狹隘的、片面的，充斥著如此領導力的世界也必將是彼此割裂而又對抗的。
以“存在結構”為其本質的商業模式則不然，它鼓勵企業承擔更多的責任，主動展現超出企業組織邊界的領導力與影響力，為潛在的利益相關方排憂解難，并共同 構建能帶來巨大價值釋放的商業生態空間，也能激發出更多更好的商業模式的涌現。如此良性循環下去，個人、企業、行業、國家都將因之大受裨益。
移動互聯網時代催生商業模式并使之大行其道，在商業回歸人性這一點上它們是緊緊牽著手的。循著這樣的發展趨勢，人類的未來必定是美好的。
