企業(yè)管理 激勵(lì)機(jī)制 績效管理 績效考核
犯大企業(yè)病的：管理僵硬、變革困難、激勵(lì)傳統(tǒng)、士氣低下；
管理傳統(tǒng)保守的：過去的成功經(jīng)驗(yàn)可能是未來革新最大的障礙；
老板不愿意共贏的：代表資本的時(shí)代正在遠(yuǎn)去，發(fā)掘人本的價(jià)值才是大趨勢；
組織不愛學(xué)習(xí)的：外部環(huán)境與內(nèi)部生態(tài)正在發(fā)生改變，在學(xué)習(xí)中掌握未來。
薪酬：
不要只懂發(fā)錢，更要用變更機(jī)制去分錢；
價(jià)值：
輕視以能力經(jīng)驗(yàn)資歷為中心的隱性價(jià)值，注重以結(jié)果、效果為核心的顯性價(jià)值；
股權(quán)：
不是用來送的，而是必須用買或獎(jiǎng)的；
績效：激勵(lì)做不好，誰來做績效；
目標(biāo)：
看起來是源自公司戰(zhàn)略、大目標(biāo)分解，其實(shí)應(yīng)該是員工自己的。
1、年終獎(jiǎng)：周期太長激勵(lì)性不足，最后沖刺不關(guān)注平時(shí)目標(biāo)完成，如任務(wù)未完成，容易歸責(zé)于市場或老板。
2、基本工作(含崗位工資及津貼）：員工干多干少干好干壞這部分工資差不多，養(yǎng)懶人。
3、績效工資：績效考核結(jié)果與企業(yè)經(jīng)營嚴(yán)重脫節(jié)，旺季員工工作量大，容易犯錯(cuò)，績效工資反而低，淡季企業(yè)效益不佳，但員工績效工資一般不受影響。
解決：采用績效核能四大模式—KSF薪酬全績效，管理者收入與企業(yè)經(jīng)營100%掛鉤，像老板一樣關(guān)注和管控企業(yè)每個(gè)指標(biāo)！
企業(yè)管理 激勵(lì)機(jī)制 績效管理 績效考核
1、基本工資(含崗位工資及津貼）：這是助長部門與崗位壁壘的根源，哪怕員工工作負(fù)荷小、閑余時(shí)間多，也只想做份內(nèi)的事。
2、績效工資：首先想如何填滿他們的工作時(shí)間、讓她們愿意多干活搶著干。如果，一個(gè)行政文員每天有價(jià)值的工作時(shí)間只有4小時(shí)，能考核她什么？
3、全勤獎(jiǎng)：以工作時(shí)間來衡量敬業(yè)精神，重考勤輕考核，企業(yè)買的是員工時(shí)間體力而非價(jià)值！
解決：采用績效核能四大模式—PPV產(chǎn)值量化，將有價(jià)值的工作定價(jià)計(jì)薪，二線員工搶著干活。
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1、上級評分：帶有很強(qiáng)的評分人主觀意志，上級不想得罪人，出現(xiàn)“老好人”現(xiàn)象，或企業(yè)缺失績效文化，評分淪為打擊報(bào)復(fù)的工具。
2、監(jiān)督、處罰機(jī)制：員工在思想上不接受處罰，減法帶來的是消極抵制，影響狀態(tài)，處罰比不處罰的成本更高。
解決：少做評分制，采用績效核能四大模式—積分式，即時(shí)客觀獎(jiǎng)勵(lì)員工的貢獻(xiàn)，建立獎(jiǎng)勵(lì)、正激勵(lì)文化。
企業(yè)管理 激勵(lì)機(jī)制 績效管理 績效考核
1、實(shí)股、干股：中小企業(yè)財(cái)務(wù)不規(guī)范，數(shù)據(jù)不完整，做實(shí)股有困難，做干股效果有限。干股一般無需員工出資，坐享其成，動力不足。
2、年終達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)：如果企業(yè)訂的標(biāo)準(zhǔn)高、條件多，員工未必有強(qiáng)烈的意愿。如果訂的標(biāo)準(zhǔn)低、條件少，又會造成激勵(lì)過度，企業(yè)利潤減少。
解決：不只是干股實(shí)股，做績效核能四大模式—小濕股，讓大部分員工都投錢入股。
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不是什么人都可以成為股東
不是什么企業(yè)都能直接做股權(quán)激勵(lì)
不是所謂的股權(quán)激勵(lì)都必須動用股權(quán)
不是做股權(quán)激勵(lì)就為了上市或掛牌
不是推了股權(quán)激勵(lì)就馬上有效果
不是為了留人就贈送員工股權(quán)或分紅
建議一：一手收錢、一手分錢；
建議二：高層有股、中層有份、員工入伙；
建議三：短期做薪酬激勵(lì)、年度做分紅激勵(lì)、長期做倍增激勵(lì)；
建議四：進(jìn)入有門檻、退出有規(guī)則；
建議五：投資有收益、貢獻(xiàn)多分配；
建議六：權(quán)益可分置、組織新生態(tài)；
建議七：因需而設(shè)、以效定型。
企業(yè)管理 激勵(lì)機(jī)制 績效管理 績效考核
逐步打破固定薪酬制。
薪酬與績效完全融合。
共贏與創(chuàng)造是核心。
實(shí)現(xiàn)計(jì)薪的產(chǎn)值化（公司與個(gè)人產(chǎn)值）與價(jià)值化（工作分割定價(jià)、增值）。
目標(biāo)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)助力績效文化。
一切用數(shù)據(jù)說話、明確各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和要求。
當(dāng)前價(jià)值與未來價(jià)值的大薪酬包計(jì)劃。
企業(yè)管理 激勵(lì)機(jī)制 績效管理 績效考核
1、高層：
KSF+年薪制+股權(quán)激勵(lì)。以KSF價(jià)值管理為導(dǎo)向，結(jié)合年薪制模式。以價(jià)值為導(dǎo)向、以結(jié)果為導(dǎo)向、以多次分配為導(dǎo)向，全面調(diào)動員工狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)績效快速改善。
2、中層：
KSF+產(chǎn)值+超價(jià)值/剩余價(jià)值再分配。主要以KSF價(jià)值管理為導(dǎo)向，結(jié)合產(chǎn)值量化。
3、基層：
一線崗位，產(chǎn)值+計(jì)件/提成+內(nèi)包+KSF；
二線崗位：
PPV+KSF，主要以個(gè)人產(chǎn)值量化為導(dǎo)向，結(jié)合價(jià)值管理。
在薪酬之外，，增加多元化的雙向驅(qū)動激勵(lì)模型，豐富員工的價(jià)值與收入系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)員工收入由自己決定、自我計(jì)薪。
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企業(yè)高管，不止要做一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)者，更要把自己定位為一個(gè)薪酬變革者，而作為變革者就意味著要打破傳統(tǒng)的薪酬模式，要向過去的薪酬分配機(jī)制提出挑戰(zhàn)，提出突破性的建議和意見，你在企業(yè)的地位才會越來越高端，你未來的價(jià)值和成就才會更大！
很多企業(yè)家一改革，就有一些員工反對，結(jié)果很快就宣布改革停頓。
其實(shí)總有人反對很正常，因?yàn)樽兏飼茐乃麄兞?xí)以為常的生態(tài)環(huán)境，或損害既得利益。
企業(yè)若要改革做的第一件事是：敢于把阻礙者清理出去，把猶豫者啟導(dǎo)出來，讓有理想的奮斗者干起來。
