股權激勵是企業對員工進行長期激勵的一種方法，很多企業為了激勵和留住核心人才，使“恒產者方有恒心”的人性基本觀念得以真正落實，通過有條件的給予激勵對象部分股東權益，使其與企業結成利益共同體，從而實現企業穩定長遠發展的長期目標。但總體而言，我國絕大多數企業的股權激勵機制尚不成熟。實踐中，股權激勵如果操作不正確誘發的風險很多，企業管理者不要一直享受它帶來的利益，也要時刻警惕它帶來的一些風險，以免賠了夫人又折兵。
反面教材
NO1：認識不足，終釀苦果
2013年初，正處于高速增長期的大來公司，由于公司成立時間不長、發展過快，還沒有成文的績效考核制度，甚至連崗位說明書都沒有，公司管理嚴重混亂。大股東老李感到憑己之力玩轉公司甚是吃力，一籌莫展之際，聽說股權激勵，便開始大刀闊斧在公司里搞起了改革。老李決定實施股權激勵的初衷很單純，就是通過實施股權激勵讓激勵對象成為公司的主人，充分調動員工的主動工作的熱情。然而經過半年的實踐，該企業不但沒有實現預期的創收目標，反而是工資費用迅速增加，利潤急劇下降。
NO2：機制欠缺，代價慘重
天力公司成立于2006年，公司注冊資本3000萬元。2013年公司開始實行股權激勵制度，項目總監王明遠持股為1.3％，公司代為支付出資額。根據天力公司的公司章程規定：公司內部實行“股隨崗變”，股東離職必須將其股權轉讓給公司指定的人員。2015年，王明遠向天力公司提出辭職申請，公司解除與王明遠勞動關系。隨后天力公司召開股東會，并全體決議將王明遠在公司持股無償轉讓給新任總監。公司將股東會決議內容通知王明遠協助辦理變更登記，卻遭到王明遠明確拒絕。后公司起訴，王明遠反訴，法院判令公司向王明遠支付高額的轉讓對價。
風險雷區
通過股權激勵的方式，公司可以提高經營業績，留住績效高、能力強的核心人才。與此同時，能夠適當地降低經營成本，減少現金流出。前述的兩個案例，不過是股權激勵產生爭議的冰山一角。結合以上兩個案例分析，實踐中企業實施股權激勵機制主要存在如下風險：
一、別搞錯：股權激勵認識存誤區
很多企業對股權激勵都存在重大誤解。由于認識不足，方式不當，導致公司治理存在重大隱患。實踐中，以案例一為代表的企業對股權激勵存在的認識誤區主要有以下幾種：
1、錯把股權激勵當作績效考核。案例一中，按照該老板的想法，股權激勵就是為了促成類似共產社會共同勞動共同致富的好途徑。然而這樣的想法未免天真，股權激勵并不能等同公司管理制度和績效考核，它是需要一套嚴格的公司管理制度和績效考核體系做支撐的。
2、錯把股權激勵當成了員工福利。實踐中，一些企業把股權激勵當作獎勵員工的方式，有的是利益均沾，鼓勵大家入股，導致由于個別員工對股權激勵缺乏認識，只圖眼前利益不愿與公司長期發展，從而給企業帶來損失。
3、錯誤認為股權激勵是為了籌集資金。實踐中，一些公司為了發展急需不斷沖入現金，于是大股東決定借股權激勵之名籌集現金，過低的激勵門檻使得股權激勵完全變成了集資的工具。這就帶來了十分危險而尷尬的局面：
第一，該公司的舉措有非法集資的嫌疑;
第二，完全沒有股權激勵的效果且對公司發展毫無益處；
第三，大股東股權比例被稀釋。
二、別失算：明確股東退出機制
案例二中，一方面由于公司在實施股權激勵時未制訂相應的考核制度以及退出機制，導致股權激勵不但實施效果較差，而且在激勵對象離職時造成公司股權的流失，可謂后患無窮。另一方面，對于拒絕退出人員的責任承擔方面約定不明，導致員工違約持有股權時，對公司造成損失無法彌補。
雖然公司章程規定了“股隨崗變”的內容，但股東對其所有的股權仍享有議價權和股權轉讓方式的決定權。由于公司章程中對于股東與公司之間轉讓價格條款和轉讓方式未明確規定，因此雙方就股權轉讓價格和股權轉讓方式在未達成意思表示一致時，王明遠享有拒絕轉讓股權的權利。公司在實施股權激勵政策時，卻對員工離職時的退出機制未予明確，實屬失算。
三、別冒險：激勵方案不成熟阻礙企業上市
多數企業搞股權激勵，都有未來上市的目標。但是，上市標準非常嚴格，如果股權激勵方案不規范，勢必會影響企業上市。股權激勵案例中經常出現兩種比較高風險的情況——代理持股和虛擬持股。
代理持股，指投資人向公司投入資本但以其他人(或投資公司)名義登記為股東的行為。我國采用的實名登記制，對于代持股一般認為是規避法律的行為，因此不承認其股東身份。公司存在代持股東，很可能被監管機構認定為公司具有潛在的權屬糾紛，這樣的企業是不會被批準上市的。
虛擬持股，指投資人向公司投入資金，公司向投資人簽發股權證明但不進行工商登記的行為。由于未經過工商登記，投資人與企業之間可能是股權關系也可能是債權關系，一旦投資人與企業或股東發生分歧，糾紛隨之而起，這一定會成為企業在上市過程中的嚴重障礙。
施琰博正解：
一、正確認識股權激勵，有針對性選擇激勵模式
很多成長型企業主對于實施股權激勵的目的存在理解上的偏差，這給股權激勵的實施帶來很大阻礙。提高福利可以通過工資、獎金等以現金的形式給予。股權激勵屬于長期激勵的一種形式，直接目的是吸引和激勵優秀人才，調動其工作積極性，終極目的是為企業創造優秀業績、實現可持續發展。
股權激勵可選擇的模式有很多，最常見的如在職分紅、優先購買股份、股票期權、虛擬股票、股票增值權、限制性股票等等。企業應該根據自身情況來選擇適合自己企業的激勵模式。
對于管理制度不夠成熟的企業，一般情況下建議不要給員工注冊股，以免為企業留下后患。初創期企業的股權激勵，更適于采用在職分紅激勵，即受激勵人不需要進行投資，獲得的不是真正意義上的股權，而僅僅是企業盈利時的分紅權，不享有表決權，離職后分紅權消滅。
二、規范激勵方案，保障公司上市
股權激勵管理制度的內容必然涉及公司法、證券法等廣泛的法律法規，稍有不慎即可“觸雷”。比如為規避有限公司股東人數上限200人這一公司法強制性規定，很多公司采用“代持”的方式，這可能造成股權糾紛，且具有該情況的公司是不能上市的。
在制定企業股權激勵管理制度體系的過程中要高度注意合法性問題。企業存在代理持股股東、虛擬持股情況，常常會造成投資人數眾多，投資數額巨大的情形，這樣就有可能導向非法集資，企業主將會承擔相應的責任。
企業如果想避免發生法律糾紛和承擔法律責任，股權激勵方案一定要合法規范。根據公司法，企業發起人股東數量不得超過200人，截至目前，經過批準的上市公司申報資料股東人數沒有超過150的。股權激勵要注意激勵過程中不要使股東人數超過公司法要求。當然，如果由于實行股權激勵導致實際股東人數超過了200人的上線，可以由企業創始發起人股東回購被激勵人的股份，以保證企業能夠順利上市。
三、建立動態股權激勵機制
所謂動態股權激勵，是指在股份企業中以企業經營者和經營、管理、銷售、技術等關鍵崗位的人員為主要對象，將企業當年新增（或減少）凈資產后部分按貢獻分配股權為主要形式，實行按勞分配、按貢獻分配、按資本分配'三位一體'的分配機制和競爭上崗的用工機制。
首先，企業應當建立強有力的工作機構。成長型企業如果想成功實施動態股權激勵，一項重要的任務就是建立強有力的股權激勵工作機構。通常情況下，應成立董事會領導下的股權激勵工作小組，其組成人員由董事會從下列人員中任命：公司股東、董事、監事、經理、副經理、董事會秘書、財務人員、人力資源人員、外部專家顧問（施琰博），董事長指定其中一人為組長。
其次，動態股權激勵機制要求企業必須有一項市場前景廣闊的主營業務。企業擁有自主知識產權產品研發、生產能力，對知識、技術和人才依賴性很大；企業管理者有做強做大企業的愿望，充分尊重知識和人才，團隊意識濃厚；股權激勵對象應具有較高的人力資本，對企業發展戰略高度認同，并自愿與企業主共擔風險。
再次，企業應當制定科學嚴謹合法的股權激勵管理制度。為了成功建立動態股權激勵系統，成長型企業應當制定科學嚴謹的股權激勵管理制度體系。在這個制度體系中，《公司股權激勵管理制度》是全面規定公司股權激勵各項重要規則的“根本大法”，起著統帥全局的作用。
施琰博老師說：企業通過實施動態股權激勵機制，可以實現根據員工當年的業績貢獻為其安排相應數量的激勵性資本回報。業績好的就多獲得激勵性資本回報，而業績差的就少獲得或者不獲得激勵性資本回報。這樣員工每年除工資獎金等勞動回報外，還能獲得屬于員工人力資本的資本性回報。
綜上，對于企業而言，只有正確認識股權激勵，了解股權激勵的風險的同時避免陷入誤區，通過制定真正有效、適應企業現狀和發展需要的股權激勵計劃，才能達到股權激勵的最終目的。
