改革難、轉(zhuǎn)型難,很大原因是組織的思維慣性卡了殼。滿足于完成KPI，滿足于自己的經(jīng)驗和競爭力，不愿意嘗試和冒險，這種組織是非增長型的組織。
充滿不確定性的今天，企業(yè)只有具備增長型思維，才能危中尋機。
春暖花開【整理摘編：時英平】
在企業(yè)研究過程中，我最深的感受是企業(yè)發(fā)展到一定階段，遇到最大的挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。改革難、轉(zhuǎn)型難，很大原因是組織的思維慣性卡了殼。
企業(yè)發(fā)展過程中，最可怕的是組織疲勞，固步自封，活在自我的成就上、活在過去的功勞上。此時，組織被自己淘汰，而不是因為環(huán)境或技術(shù)，更不是因為競爭者。
組織思維的慣性有兩種：非增長型的思維是把KPI完成，不要冒險；增長型的思維是不斷努力去做，在任何情況下看到的都是機會，不只是看到挑戰(zhàn)和壓力。
如果你對環(huán)境變化存有焦慮，那么可能是你的思維方式錯了。如果你的思維方式?jīng)]錯，你看到的是機會。
增長型思維包含三個方面的內(nèi)容：
01、從外向內(nèi)看的思維原則
思維原則有四個最核心的內(nèi)容：
第一，必須從外審視你的企業(yè)；
第二，不斷擴大對市場、對行業(yè)的理解；
第三，利用一切技術(shù)和機會明確顧客需求；
第四，不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力。
今天企業(yè)面對的最重要問題是，怎么確定自己的增長之路？企業(yè)和管理者要嚴格按照這個思維準則展開思考與工作：基于外部而非內(nèi)部；基于顧客而非自我；基于市場而非產(chǎn)品；基于行業(yè)而非資源；基于變化而非歷史來分析問題。
我曾與中國飼料行業(yè)的許多同行交流該行業(yè)最大的變化。以前是農(nóng)民來評價飼料企業(yè)，最重要的是企業(yè)服務(wù)方便、成本低、質(zhì)量好；現(xiàn)在是消費者來評價，重要的是企業(yè)產(chǎn)品的安全性、持續(xù)保障的可靠性。評價體系改變，行業(yè)定義就要變。
所有行業(yè)都會遇到這個難題。行業(yè)定義會變，不能再用經(jīng)驗、歷史來規(guī)劃行業(yè)，否則必然被淘汰。如果能重新定位，其實機會更多，一定要從外而內(nèi)來看企業(yè)。
02、鼓勵探索與寬容失敗的思維模式
思維模式有三個最核心的內(nèi)容：
第一，在企業(yè)價值共識約束下的自由發(fā)揮；
第二，獎勵探索；
第三，包容失敗。
強調(diào)企業(yè)價值共識約束是前提條件，人才培養(yǎng)最重要的是形成價值共性，才能保證行動有效。
今天，人的創(chuàng)造力決定企業(yè)成敗。人才具有創(chuàng)造力，也可能帶來破壞力。“能人”直接影響著企業(yè)的經(jīng)營績效，如果“能人”不作為，績效立即波動，也因此“能人”常要求企業(yè)為他打破規(guī)則，做出組織約束上的讓步。此時獲得的企業(yè)績效極為危險。
無約束力的人才是一種極為不負責(zé)任的創(chuàng)造力，并不提倡。我們提倡的是企業(yè)價值觀共識前提下的創(chuàng)造力。企業(yè)需要“對的人”而不是“能人”。真正的人才，不是創(chuàng)造了多少業(yè)績，而是在共同價值觀下創(chuàng)造價值。
一些基于新技術(shù)的新興公司之所以充滿活力，在于對成員探索的鼓勵，打破層級、崗位以及分工，給員工提供各種資源，以促成探索的可能。
一個例子是3M公司準許員工跨部門成立工作小組，允許員工拿出工作時間的15%自己支配，去做與本職工作不相關(guān)的事情，為員工設(shè)立創(chuàng)新工作的氛圍與平臺。
包容失敗是做到獲取創(chuàng)新的一個根本性基礎(chǔ)。我們需要在遇到低谷時給予幫助和支持，最后才會取得成功。
03、打破邊界的思維方式
思維方式有以下三個最核心的內(nèi)容：
第一，用平臺取代層級；
第二，協(xié)同提升分工；
第三，整合優(yōu)化資源。
傳統(tǒng)的組織管理是一個圍繞著層級結(jié)構(gòu)而展開的權(quán)力與責(zé)任體系。無論多么強調(diào)合作，一旦回歸到崗位角色，必然會本位主義，“屁股指揮腦袋”。
今天，企業(yè)組織與企業(yè)管理者要能突破固有邊界、管理方式以及體系，為市場與顧客服務(wù)，而非為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務(wù)。
優(yōu)秀企業(yè)會在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立眾多的發(fā)展平臺，打破層級結(jié)構(gòu)。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式，華為的“輪值CEO”組織模式，新希望六和的“劃小單元”、“四大創(chuàng)新平臺”，都是平臺型組織的有效嘗試，并都取得了明顯的成效。
環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)，要求企業(yè)必須擁有組織柔性。因此，企業(yè)需要解決分工如何發(fā)揮協(xié)同效率的問題。但現(xiàn)在管理者的挑戰(zhàn)是：分工似乎阻礙了效率實現(xiàn)。
解決這個難題的途徑是：用協(xié)同提升分工，要求每個成員用系統(tǒng)思維和整體意識來對待分工，將配合他人、達成整體績效作為工作準則，在組織內(nèi)部有奉獻，才會有價值創(chuàng)造。
整合優(yōu)化資源是一個需要管理者真正理解并力行的思維方式。
分享兩個企業(yè)案例：
戰(zhàn)略層面上：谷歌免費提供搜索服務(wù)，吸引全球20億人上網(wǎng)搜索，把這20億顧客資源賣給第三方，即通過谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客。
組織層面上：任正非提出“炸開人才金字塔，與世界交換能量”，在這個共識下，華為無限擴大外延。隆巴迪先生是著名的微波研究專家，華為為他把華為微波研究中心設(shè)在米蘭。克里納先生是全球知名商業(yè)架構(gòu)師，華為為他在愛爾蘭科克市設(shè)立研究所。人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這是華為的組織管理邏輯。（本文完）
