內(nèi)容來(lái)源：在人工智能和數(shù)字化浪潮下，無(wú)論是行業(yè)、企業(yè)還是消費(fèi)者，都面臨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新局勢(shì)和新挑戰(zhàn)。關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的思維和方法，微軟大中華區(qū)副總裁康容和《第四次管理革命》作者曹仰鋒博士在12月3日《刷新未來(lái)：再造企業(yè)組織和文化》活動(dòng)上，分別從轉(zhuǎn)型領(lǐng)軍人和行業(yè)研究者角度，給出了企業(yè)“刷新”之道中八個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的答案。
一、 如何找準(zhǔn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)和切入點(diǎn)？曹仰鋒博士提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的階段曲線圖。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)，從理論上來(lái)講一定是第一曲線沒(méi)有到達(dá)峰值之前。但說(shuō)著容易做著難，典型案例就是柯達(dá)。柯達(dá)的第一曲線是膠卷業(yè)務(wù)，第二曲線是數(shù)碼業(yè)務(wù)，數(shù)碼相機(jī)是柯達(dá)發(fā)明的，但這項(xiàng)技術(shù)把自己顛覆掉了。原因是柯達(dá)的膠卷業(yè)務(wù)利潤(rùn)豐厚。從某種意義上講，轉(zhuǎn)型是利益的再分配、再創(chuàng)造。轉(zhuǎn)型絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的從A到B到C到D，而是從A到A+，到A++。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者識(shí)別第一曲線和第二曲線之間的協(xié)同效應(yīng)，如果第一曲線到第二曲線沒(méi)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性，沒(méi)有業(yè)務(wù)的協(xié)同性，轉(zhuǎn)型也很難成功。微軟也是不斷從原來(lái)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)到新業(yè)務(wù)，一直轉(zhuǎn)型。我們正處在一個(gè)萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代，主要有三種連接：第一是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，讓我們實(shí)現(xiàn)了人與人之間的互聯(lián)；第二是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了物物互聯(lián)，包括物聯(lián)網(wǎng)；第三種叫“人與物的互聯(lián)”。所有企業(yè)的轉(zhuǎn)型，基本上都會(huì)受這三種連接力的影響。在這個(gè)問(wèn)題上，康容舉出了微軟的例子。
有些企業(yè)是被逼到極限，為了生存不得不轉(zhuǎn)型，微軟在到達(dá)這個(gè)極限之前就下決心去做了。這是件很難的事情，一般的企業(yè)就算看得到未來(lái)，也很難愿意“吃掉”現(xiàn)在的主營(yíng)業(yè)務(wù)，比如柯達(dá)。微軟為了轉(zhuǎn)到云服務(wù)，之前非常賺錢(qián)的軟件生意一定會(huì)被逐漸吃掉。這就需要領(lǐng)導(dǎo)有遠(yuǎn)見(jiàn)和決心，還要有戰(zhàn)略、策略、文化的支持，要做各層面、完整的一套才有機(jī)會(huì)成功。在薩提亞上任之前，微軟已經(jīng)投入云服務(wù)很多年。比爾·蓋茨有看到這些趨勢(shì)和做出投入，已經(jīng)開(kāi)始鋪路。微軟一直以來(lái)都有B2C消費(fèi)者大規(guī)模的云服務(wù)，比如MSN、Skype，還擁有公有云大規(guī)模的數(shù)據(jù)中心的經(jīng)驗(yàn)，這是比較獨(dú)特的切入點(diǎn)。微軟并非在一開(kāi)始就清楚地列出了規(guī)劃。大家都是摸著石頭過(guò)河，公司里大約三分之二的崗位是七年前不存在的，有的是要為了轉(zhuǎn)型新加入的，有的是學(xué)習(xí)友商的，有的是自己發(fā)明的。Sales的薪資，也一步一步去做調(diào)整的。這是一個(gè)難題：一個(gè)創(chuàng)業(yè)的公司，沒(méi)有客戶(hù)和業(yè)績(jī)的時(shí)候，反而很容易完成創(chuàng)新。一家有多年歷史的企業(yè)，不能突然說(shuō)老產(chǎn)品我不做了，因此必須慢慢想辦法，帶著合作伙伴們、客戶(hù)們一起，一點(diǎn)點(diǎn)改良系統(tǒng)、制度、機(jī)制。管理學(xué)一百多年的發(fā)展歷史可以總結(jié)為四次管理革命。第一次管理革命從1901年到1940年，主題是科學(xué)管理。科學(xué)管理的精神是實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共贏，共贏的前提條件是效率。科學(xué)管理之父弗雷德里克·泰勒講過(guò)，要想讓組織與員工之間共贏，必須出現(xiàn)高效率，產(chǎn)生高效益。它并不是指壓榨工人，而是把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，通過(guò)流水線等把動(dòng)作、流程進(jìn)行拆分。科學(xué)管理在今天依然有很重要的價(jià)值。很多企業(yè)提的“三高”政策：高效率、高壓力、高薪酬，就是科學(xué)管理的精神。第二次管理革命是從1940年到1970年，這次革命的主題是人本管理，把人放在管理的中心，以人為本的理念大行其道。一百年來(lái)，管理革命有兩大驅(qū)動(dòng)力量，第一次是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，第二是人性驅(qū)動(dòng)。從第二次管理革命開(kāi)始，我們開(kāi)始對(duì)“人”產(chǎn)生關(guān)注，“以人為本”的理念就是第二次管理革命的產(chǎn)物。第三次管理革命從1970年到2000年左右，我將之定義為精益管理。第三次管理革命和前兩次最大的不同，是把組織管理的視角從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，圍繞用戶(hù)需求，建立端到端的流程，從發(fā)現(xiàn)用戶(hù)需求到滿(mǎn)足用戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)。我們今天講的以用戶(hù)為中心，來(lái)自于第三次管理革命的實(shí)踐。德魯克曾經(jīng)講過(guò)一個(gè)很重要的觀點(diǎn)：企業(yè)存在的唯一目的是為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。第四次管理革命是從2000年以后，這次管理革命的驅(qū)動(dòng)力是互聯(lián)網(wǎng)。從2001年到現(xiàn)在，我認(rèn)為是第一階段，由消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)引起來(lái)的，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)催生出很大的企業(yè)，中國(guó)的阿里巴巴，騰訊，美國(guó)的亞馬遜、蘋(píng)果等等。第二階段產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將唱主角。每次管理革命都有40到50年時(shí)間。在這次革命中你會(huì)發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)絕不是簡(jiǎn)單的技術(shù)，它會(huì)對(duì)商業(yè)模式、管理模式進(jìn)行重塑。三、世界500強(qiáng)企業(yè)怎么轉(zhuǎn)？海爾、蘋(píng)果、西門(mén)子、豐田的營(yíng)業(yè)收入與增長(zhǎng)率
從世界500強(qiáng)數(shù)量的分布來(lái)看，前幾名的國(guó)家主要是中、美、德、日。從數(shù)據(jù)可以看出這幾家公司轉(zhuǎn)型的情況。從1991年到2018年，海爾數(shù)據(jù)只有2015年下滑一點(diǎn)，其他時(shí)間實(shí)現(xiàn)了同比正向增長(zhǎng)。作為收入在一千億以上規(guī)模的制造企業(yè)，每年保持持續(xù)的增長(zhǎng)是相當(dāng)不容易的。蘋(píng)果公司在20世紀(jì)90年代有一個(gè)下坡，但2008年以后，它的業(yè)績(jī)突然垂直起飛了。這恰恰印證了一句話(huà)叫“厚積薄發(fā)”。蘋(píng)果從2001年左右開(kāi)啟啟動(dòng)的數(shù)字中樞戰(zhàn)略，在2008年，也就是接近七、八年的時(shí)間終于爆發(fā)了。蘋(píng)果的數(shù)字中樞戰(zhàn)略有兩大實(shí)踐，其一是iPod和iTunes以及后來(lái)的智能手機(jī)和APP商店的軟硬一體化模式，以及后來(lái)的基于iCloud的云服務(wù)服務(wù)。商業(yè)模式的創(chuàng)新使得蘋(píng)果公司的市值一度超過(guò)了萬(wàn)億美元。阿里巴巴、亞馬遜營(yíng)業(yè)收入與增長(zhǎng)率西門(mén)子公司是老牌的制造業(yè)公司，在2008年業(yè)績(jī)到達(dá)高峰以后，直到現(xiàn)在還在做艱難的轉(zhuǎn)型。老牌的500強(qiáng)企業(yè)豐田公司，也在進(jìn)行艱難的轉(zhuǎn)型，業(yè)績(jī)呈現(xiàn)U型變化。但看另外兩家公司就不一樣了：阿里巴巴從2004年到2018年的收入，年度同比增幅最低是16%，去年它的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到370多億美元。更厲害的是亞馬遜，從2008年到2018年十年時(shí)間，年同比增長(zhǎng)率從沒(méi)有低于20%。這可以讓我們深刻地理解這句話(huà)：沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。曹仰鋒博士提出了轉(zhuǎn)型的“一個(gè)中心、兩個(gè)方向、三個(gè)維度”，把公司的轉(zhuǎn)型概括為“V+”模式，即“價(jià)值+”模式。它包括“一個(gè)中心，三個(gè)維度，12條路徑”。一個(gè)中心是指以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為中心，也就是以value為中心，不管如何轉(zhuǎn)型，核心是創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)造的方式。三個(gè)維度包括戰(zhàn)略生態(tài)化、組織平臺(tái)化、價(jià)值共創(chuàng)化，并據(jù)此演化出12條戰(zhàn)略路徑，其中戰(zhàn)略生態(tài)化包括生態(tài)愿景，生態(tài)戰(zhàn)略、生態(tài)模式、生態(tài)能力，組織平臺(tái)化包括基石平臺(tái)、共享平臺(tái)、體驗(yàn)平臺(tái)、知識(shí)平臺(tái)，價(jià)值共創(chuàng)包括重塑組織、重塑顧客、重塑領(lǐng)導(dǎo)和重塑激勵(lì)。第一，戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)型，上述這六家公司都在向平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)有三種連接力：資本、數(shù)據(jù)、知識(shí)，它們形成一個(gè)價(jià)值共生的命運(yùn)共同體。未來(lái)的企業(yè)就有兩種命運(yùn)，要么生態(tài)化，要么被生態(tài)化。大企業(yè)越來(lái)越生態(tài)化，小企業(yè)都需要融入到生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中去。未來(lái)的企業(yè)，比如微軟，變成生態(tài)公司了；很多小的公司變成了專(zhuān)業(yè)化公司。專(zhuān)業(yè)化企業(yè)另外一個(gè)概念，就是德國(guó)人提出來(lái)的“隱形冠軍”。在某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上做到全球領(lǐng)先，價(jià)值創(chuàng)造越獨(dú)特就越能在生態(tài)系統(tǒng)中成長(zhǎng)，在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中就越有位置。海爾提出了5+7+N戰(zhàn)略，5是指智慧客廳、智慧廚房、智慧臥室、智慧浴室、智慧陽(yáng)臺(tái)五大場(chǎng)景，7大解決方案，N個(gè)消費(fèi)需求。阿里巴巴也是一樣，構(gòu)建了龐大的生態(tài)系統(tǒng)。商業(yè)模式要回答三個(gè)問(wèn)題，第一價(jià)值創(chuàng)造，第二價(jià)值傳遞，第三價(jià)值獲取。上述6家500強(qiáng)企業(yè)的商業(yè)模式可以被概括為“端云網(wǎng)一體化”，即智能終端、云端服務(wù)、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。比如，海爾將傳統(tǒng)家電升級(jí)為智能家電，叫作智能網(wǎng)器，冰箱不再是普通的電冰箱，而是智能冰箱，可以實(shí)現(xiàn)人機(jī)互聯(lián)，物物互聯(lián)，從而在商業(yè)模式上實(shí)現(xiàn)了“軟硬件一體化”。寶馬對(duì)未來(lái)汽車(chē)的思考和設(shè)計(jì)，未來(lái)要成為移動(dòng)生活解決方案服務(wù)商，出行即服務(wù)薩提亞·納德拉掌舵微軟五年多時(shí)間以來(lái)，帶領(lǐng)微軟市值突破11450億大關(guān)。康容分享了薩提亞三項(xiàng)非常重要的刷新：這也是需要轉(zhuǎn)型的企業(yè)和組織需要考慮的：第一是使命，第二是戰(zhàn)略，第三是文化。刷新使命：比爾·蓋茨創(chuàng)辦微軟時(shí)候的夢(mèng)想是，每一個(gè)家庭都有一臺(tái)電腦。一個(gè)人如果幾十年都在追逐同一個(gè)夢(mèng)想，有一天終于達(dá)到了，隔天就會(huì)陷入迷失。微軟之前也有過(guò)非常賺錢(qián)的時(shí)刻，可是如果它沒(méi)有使命，也是會(huì)迷路的。薩提亞更新了微軟的使命：為全球每一個(gè)人、每一個(gè)組織成就不凡，其內(nèi)核跟原本的使命是一樣的，但范圍比之前要擴(kuò)大很多了。我們友商蘋(píng)果的客戶(hù)并不是全世界每一個(gè)人。蘋(píng)果的客戶(hù)是有經(jīng)濟(jì)能力、愿意付出一千美金買(mǎi)一臺(tái)手機(jī)的人。它的商業(yè)模式非常成功，它也有自己的使命：做出世界上最完美的產(chǎn)品。這兩個(gè)使命都很重要：一個(gè)是以用戶(hù)為中心，一個(gè)是以客戶(hù)為中心。這也是曹博士講的，第四代是生態(tài)企業(yè)，你的客戶(hù)要成功，你才成功。刷新戰(zhàn)略：微軟從一個(gè)產(chǎn)品化、賣(mài)軟件授權(quán)為主的公司，轉(zhuǎn)型到賣(mài)云服務(wù)為主的公司。我來(lái)到這個(gè)職位的時(shí)候，我們是第一家國(guó)際級(jí)的公有云服務(wù)合法落地在中國(guó)的第一個(gè)廠商。而在這四年多前，我們已經(jīng)有自己的智能云平臺(tái)Azure，還有Office365。短短四年時(shí)間，云在中國(guó)營(yíng)收中的占比從5%提升到超過(guò)50%。這并不意味著只需要把生意轉(zhuǎn)向云就行了，微軟的內(nèi)部也需要改革。如果只是賣(mài)軟件的授權(quán)，客戶(hù)用得好不好，我都不知道，反正已經(jīng)付錢(qián)了。云服務(wù)不同，需要長(zhǎng)期跟客戶(hù)保持聯(lián)系，會(huì)認(rèn)識(shí)這個(gè)客戶(hù)，更了解他的需求，可以提供更多的服務(wù)給他。這就需要內(nèi)部進(jìn)行改良，比如銷(xiāo)售如何賺取薪資。刷新文化：在智能云和智能端時(shí)代，微軟提供的是“把數(shù)字化轉(zhuǎn)型的好處給客戶(hù)”。微軟可以幫客戶(hù)提升自己?jiǎn)T工的生產(chǎn)力，可以讓他們與自己的客戶(hù)互動(dòng)更密切，可以降低成本，甚至是提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品和服務(wù)，幫他們進(jìn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。如果想要實(shí)現(xiàn)這些，除了使命和戰(zhàn)略，更重要的是文化的改變，就是公司以?xún)?nèi)的，員工自己的價(jià)值概念要改變。彼得·德魯克曾經(jīng)講過(guò)一句話(huà)，說(shuō)文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃掉了。柯達(dá)的策略是對(duì)的，它失敗在文化沒(méi)有轉(zhuǎn)型。柯達(dá)的高級(jí)主管堅(jiān)持跟員工說(shuō)，每一張數(shù)字化轉(zhuǎn)型的膠片，我都想要賺錢(qián)，就是離不開(kāi)以前膠片的概念。這個(gè)真實(shí)的故事聽(tīng)起來(lái)好像很可笑，但如果你的公司全部的歷史就是賣(mài)膠片的話(huà)，你很難脫離這種想法。薩提亞花上任不久，在一個(gè)很大的會(huì)議上，出現(xiàn)了微軟愛(ài)心Linux的背景——這件事代表了非常大的轉(zhuǎn)型。因?yàn)槲④浀纳弦蝗螆?zhí)行長(zhǎng)還評(píng)價(jià)開(kāi)源就像是病毒一樣。但當(dāng)客戶(hù)都在用開(kāi)源技術(shù)，都在使用開(kāi)源語(yǔ)言，微軟還固執(zhí)己見(jiàn)嗎？它一定要開(kāi)放地?fù)肀ч_(kāi)源。有兩個(gè)具體的例子：第一個(gè)例子，微軟全球的智能云平臺(tái)，虛擬機(jī)現(xiàn)在有接近50%是開(kāi)源的了，在中國(guó)已經(jīng)超過(guò)了70%。第二個(gè)例子，微軟的研究人員和開(kāi)發(fā)者以前不可能用開(kāi)源的云、開(kāi)源的代碼。但完全相反，開(kāi)發(fā)者會(huì)先看開(kāi)源的解決方案。偉大的創(chuàng)新、偉大的轉(zhuǎn)型需要意志來(lái)挑戰(zhàn)理性，激勵(lì)機(jī)制的藝術(shù)在于激發(fā)每一個(gè)人的有趣的生命意義。
曹仰鋒博士從2006年就開(kāi)始跟蹤研究海爾，出版了《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》這本書(shū)，海爾逐步從產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)型為“平臺(tái)+小微”的生態(tài)系統(tǒng)，小微企業(yè)包括生態(tài)小微、孵化小微、轉(zhuǎn)型小微等多種類(lèi)型。2018年11月，《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了著名戰(zhàn)略管理學(xué)者加里·哈默爾寫(xiě)的文章：科層制的終結(jié)，這篇文章以海爾為案例，分析了海爾組織轉(zhuǎn)型的策略，其不少觀點(diǎn)和我在《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》這本書(shū)的觀點(diǎn)相似。海爾轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是“人的價(jià)值第一”，即讓每個(gè)人成為自己的CEO，在為用戶(hù)提供價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
微軟的轉(zhuǎn)型也符合這個(gè)原則，在《刷新》這本書(shū)中，薩提亞特別強(qiáng)調(diào)微軟之魂。微軟的“魂”是什么，其實(shí)就是激發(fā)每一個(gè)人生命的意義，也就是人的價(jià)值第一，這也符合V+模式（價(jià)值+）。未來(lái)的組織會(huì)逐步演化成這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)：強(qiáng)后臺(tái)、大中臺(tái)、小前臺(tái)。小前臺(tái)是快速識(shí)別并滿(mǎn)足用戶(hù)需求的自主團(tuán)隊(duì)或者小微企業(yè)，它們的快速反應(yīng)和敏捷能力都需要得到后臺(tái)和中臺(tái)的強(qiáng)大支持。而微軟非常強(qiáng)調(diào)成長(zhǎng)思維。薩提亞講過(guò)，科技行業(yè)不尊重傳統(tǒng)的習(xí)俗，只尊重創(chuàng)新。可要是創(chuàng)新的話(huà)，就需要不斷學(xué)習(xí)新的技術(shù)，跟上新的趨勢(shì)。現(xiàn)在微軟的每個(gè)員工隨時(shí)都有很多必修課，必須保持提升自我的能力。微軟的轉(zhuǎn)型好像挺成功的，但這條路走了多遠(yuǎn)呢？薩提亞的答案是5%。如果5年后被問(wèn)到同樣的問(wèn)題，他的答案還可能是5%。因?yàn)槌砷L(zhǎng)思維是無(wú)限、不斷的過(guò)程。科技行業(yè)在十年前炒大數(shù)據(jù)，五年前炒云，現(xiàn)在炒人工智能AI，五年后是什么呢？這種成長(zhǎng)思維是一種一輩子不斷的學(xué)習(xí)的精神。這也許跟薩提亞自己的家庭有關(guān)系：因?yàn)樗麅鹤拥某錾畠簹堈系恼系K，他自己就有同理心的力量。回歸到使命，世界上每個(gè)人都可能是你的客戶(hù)，你需要滿(mǎn)足這么多多元背景、多元需求的人。你需要尊重、理解他們。在微軟內(nèi)部，員工也要反映世界的多元和包容，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人也會(huì)有更多童心來(lái)相互支持。六、作為組織轉(zhuǎn)型最根本的驅(qū)動(dòng)要素如何實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型？領(lǐng)導(dǎo)力是轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，曹仰鋒博士把領(lǐng)導(dǎo)力分成1.0到4.0，其中領(lǐng)導(dǎo)力1.0是以企業(yè)自己為中心，為企業(yè)謀取最大的利益，這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)展示魅力型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，自然而然，權(quán)力也集中在企業(yè)的高層管理者手中。而領(lǐng)導(dǎo)力4.0則以生態(tài)為中心，要以生態(tài)系統(tǒng)的整體利益為出發(fā)點(diǎn)，堅(jiān)持利他思維。對(duì)于生態(tài)型組織而言，未來(lái)組織成功的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是什么？我認(rèn)為，讓別人成功的能力就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。曹仰鋒博士提出過(guò)一個(gè)轉(zhuǎn)型基本公式：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型=商業(yè)模式×管理模式×領(lǐng)導(dǎo)力N。這個(gè)公式包含了豐富的內(nèi)容，其中商業(yè)模式是以用戶(hù)為中心，為用戶(hù)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值；管理模式是以員工為中心，讓員工持續(xù)創(chuàng)造自我價(jià)值。企業(yè)需要平衡顧客和員工的價(jià)值，讓員工在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工作與生活的平衡。有人認(rèn)為90后、80后的員工難于管理，曹仰鋒博士則不這樣認(rèn)為，其實(shí)80后、90后相比而言，有更強(qiáng)的自我管理能力，如果企業(yè)仍然按照傳統(tǒng)科層式的管控模式，當(dāng)然就難管了。相反，企業(yè)需要在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不斷將組織扁平化，甚至去中心化，增加對(duì)員工的授權(quán)，提高員工的自我管理能力，如果是這樣的話(huà)，80后、90后就不難管了。當(dāng)然，這需要領(lǐng)導(dǎo)思維的轉(zhuǎn)型，從控制型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型為賦能型領(lǐng)導(dǎo)，所以，企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本就是領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型，它是企業(yè)轉(zhuǎn)型最重要的杠桿和支點(diǎn)。大型企業(yè)轉(zhuǎn)型有三種惰性一定要克服：第一是戰(zhàn)略惰性，第二是組織惰性，第二是領(lǐng)導(dǎo)力惰性。戰(zhàn)略惰性首先表現(xiàn)為戰(zhàn)略依賴(lài)癥，即過(guò)于依賴(lài)過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)缺乏挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，戰(zhàn)略平庸；組織惰性則表現(xiàn)為集權(quán)僵化，甚至組織封閉；領(lǐng)導(dǎo)力惰性的主要表現(xiàn)是自以為是，不能自以為非。捍衛(wèi)自己的既得利益，不能擁抱變化。《道德經(jīng)》中講“上士聞道，勤而行之。中士聞道，若存若亡。下士聞道則笑之，不笑不足以為道”。這段話(huà)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有很大的啟發(fā)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能僅僅聽(tīng)到一些大道理，關(guān)鍵是要踐行，勤勉地行動(dòng)，在行動(dòng)中不斷矯正方向。 變革型領(lǐng)導(dǎo)力的第一條，就是擁有強(qiáng)烈的愿景和使命，領(lǐng)導(dǎo)者就是牽引者，必須有勇于承擔(dān)變革的勇氣。第二條，不能把這個(gè)愿景僅僅當(dāng)成個(gè)人的愿景，而是要變成共同愿景。《孫子兵法》里面講“上下同欲者勝”，就是這個(gè)道理。蘋(píng)果公司的喬布斯盡管對(duì)產(chǎn)品的要求很苛刻，但是他善于傾聽(tīng)高管和員工的聲音，他經(jīng)常組織圓桌會(huì)議，包括他的數(shù)字中樞戰(zhàn)略，都是跟員工交流得出來(lái)的啟發(fā)。第四 領(lǐng)導(dǎo)者需要善于激勵(lì)別人。激勵(lì)員工、留住員工有沒(méi)有高招？如果說(shuō)有高招，我認(rèn)為就兩條，第一招是使命牽引，第二招就是提高員工的薪酬待遇。人的行為都是機(jī)制下的產(chǎn)物，領(lǐng)導(dǎo)者不能忽略激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)人在霧中前行怎么找到方向？第一傾聽(tīng)用戶(hù)的聲音，第二傾聽(tīng)員工的聲音。微軟轉(zhuǎn)型、海爾轉(zhuǎn)型、阿里巴巴轉(zhuǎn)型都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是V+模式。V+模式的核心什么？讓每個(gè)人創(chuàng)造成就感，讓每個(gè)人成就自我價(jià)值。這種價(jià)值觀就是利他思維。微軟的薩提亞是非常謙虛的領(lǐng)導(dǎo)。無(wú)論是對(duì)客戶(hù)、媒體還是員工談，薩提亞都是先聆聽(tīng)再講。領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則很重要。在培訓(xùn)主管方面，康容分享了三個(gè)理論，第一，Model以身作則，首先你自己必須當(dāng)言行如一的好榜樣。第二，培訓(xùn)員工，讓他們發(fā)力，讓他們自己成長(zhǎng)。第三，對(duì)員工要關(guān)心，要有同心感，要關(guān)心每個(gè)員工的情況，還有他們的職業(yè)發(fā)展路線，怎么協(xié)助他們。七、如何認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的信任感？
11月22到23號(hào)，他去維也納參加第11屆彼得·德魯克全球論壇，晚上去維也納步行街散步，看到有一個(gè)建筑的角落里有一個(gè)很特別的裝飾物，高大的玻璃罩里面有一棵大大的樹(shù)干，上面滿(mǎn)是釘子。朋友告訴他，原來(lái)這是一棵活樹(shù)，是生生被釘死的。
為什么被釘死呢？當(dāng)時(shí)有一個(gè)傳說(shuō)，說(shuō)這棵樹(shù)是幸運(yùn)之樹(shù)，往上面釘一顆釘子就能得到幸運(yùn)。于是，相信這句話(huà)的人都往這個(gè)樹(shù)上釘一顆釘子，時(shí)間長(zhǎng)了，就把樹(shù)給釘死了。每個(gè)在樹(shù)上釘釘子的人都想讓自己得到幸運(yùn)之神的眷顧，這是利己的想法，其結(jié)果是人的利己之心讓一棵樹(shù)死亡了。其實(shí)，在生態(tài)系統(tǒng)中也是一樣。“利他”是培養(yǎng)生態(tài)信任最為重要的因素。
平臺(tái)更容易形成壟斷，如果平臺(tái)企業(yè)沒(méi)有利他思維，就會(huì)過(guò)度攫取利潤(rùn)，最終讓整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)走向消亡。獲得信任的第二點(diǎn)，你一定要相信別人能做好，很多老板不相信別人做得好，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法取信于人。第三，要有同理心，也就是要學(xué)會(huì)換位思考，己所不欲，勿施于人。要學(xué)會(huì)換到他人的角度上去思考，多替他人考慮，自然會(huì)贏得他人的信任。微軟很強(qiáng)調(diào)，我們的云服務(wù)和技術(shù)是最可信任的。第一，微軟是利他的，我們認(rèn)為客戶(hù)成功，合作伙伴成功，微軟才能成功，所以微軟最終是中立的技術(shù)公司。第二，微軟是全球國(guó)際級(jí)云服務(wù)的公司，一個(gè)客戶(hù)如果他決定把他的數(shù)據(jù)、生意放在云上，我們必須要可靠安全。這件事情講到未來(lái)，未來(lái)的技術(shù)在人工智能、機(jī)器人這方面，會(huì)越來(lái)越厲害。我們?nèi)斯ぶ悄芨暗募夹g(shù)不同的地方是，它有自己的學(xué)習(xí)能力的潛力。所以你將來(lái)很難預(yù)期到將來(lái)怎么做決定，它會(huì)往哪個(gè)方向來(lái)發(fā)展。微軟帶頭定義自己的人工智能的技術(shù)，是要負(fù)責(zé)任，要透明，要可靠，要安全，要保護(hù)隱私，要為人類(lèi)做好的事情。這件事情決定人類(lèi)信任人工智能，信任技術(shù)。八、企業(yè)們轉(zhuǎn)型過(guò)程當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)者想轉(zhuǎn)型，但不知道往哪里轉(zhuǎn)。看不清的原因可能是外界變化太大，也可能是領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略視野不夠。
戰(zhàn)略視野決定了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，那么，如果提高戰(zhàn)略視野呢。這背后也沒(méi)有什么秘密，有三條路大家都耳熟能詳：行萬(wàn)里路、讀萬(wàn)卷書(shū)、閱人無(wú)數(shù)。許多老板在公司里面高高在上，很多員工表面聽(tīng)他的，但是心里并不聽(tīng)。為什么？企業(yè)老板大權(quán)在握，執(zhí)行者沒(méi)有權(quán)力，沒(méi)有資源，當(dāng)然無(wú)法推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)持續(xù)的過(guò)程，是持續(xù)的行動(dòng)，只憑一時(shí)的沖動(dòng)是不夠的，需要有機(jī)制做支撐，轉(zhuǎn)型的行動(dòng)才能長(zhǎng)期堅(jiān)持。康容分享了自己在商學(xué)院教策略的教授的第一堂課，他在板上寫(xiě)：策略的90%是執(zhí)行。
柯達(dá)知道數(shù)字化很重要，可是他執(zhí)行不了。微軟花最多的時(shí)間，無(wú)論是在薩提亞層面的SOT，還是大中華區(qū)的層面的討論，大家都在尋找可以提升效率的方法。另外，微軟還協(xié)助很多中國(guó)的企業(yè)在轉(zhuǎn)型。他們面臨的挑戰(zhàn)是人才，特別是在數(shù)字化的時(shí)代，除了技術(shù)層面，他們還會(huì)關(guān)注怎么招到對(duì)的人，怎么去培訓(xùn)這些人。
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