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內容來源：本文為機械工業出版社書籍《找對首席人才官》書摘，本書作者李祖濱劉玖鋒，筆記俠經出版社授權發布。

李祖濱：德銳咨詢董事長，“人力資源領先戰略”提出者，中歐國際工商管理學院EMBA，亞利桑那州立大學凱瑞商學院金融工商管理在讀博士，偉事達私董會總裁教練，《人力資源》雜志專家委員會領銜專家，南京大學兼職研究生導師。
劉玖鋒：德銳咨詢高級合伙人，荷蘭馬斯特里赫特管理學院工商管理碩士，南京大學國際EMBA。
封面設計 & 責編 | 麗麗
第 4482 篇深度好文 : 6672 字 | 9 分鐘閱讀

讀書筆記·組織管理

本文優質度：★★★★★+ 口感：酸菜粗面

筆記君說：

我們發現一些企業度過了生存期，發展到了上億甚至十億元營收規模后，出現發展停滯和徘徊的狀況，同時在整個中國經濟與社會的變革轉型期，我們也發現不少企業仍保持著持續增長的勢頭，兩類企業呈現不同的發展形勢，背后的根本原因是組織能力的強弱，導致組織能力弱的企業難以支撐戰略發展。

組織能力是企業持續發展的關鍵，而CHO恰恰是打造組織能力的關鍵推動者。就如同一支軍隊需要一個優秀的政委，每個企業家都需要一個優秀的CHO（首席人才觀）。

“我公司馬上啟動上市計劃，你有好的人力資源總監（HRD）推薦嗎？”

“我們公司這兩年業務翻倍增長，人才已經成為發展瓶頸，我們需要一個優秀的HRD，能幫我們介紹一個嗎？”

“我的人力資源負責人理念和能力跟不上企業發展了，幫我們找個優秀的人力資源總監吧。”

一、尋找CHO（首席人才觀）

近5年當中，我幾乎每個月都會收到3～5個企業家朋友這樣的電話、微信或者當面的求助。

1. 越來越多的企業家在尋找CHO，原因有三：

其一，企業規模增長的“做大”需求，需要更多的優秀人才。

其二，企業高質量發展的“做強”需求，需要企業不斷提高管理能力，加強內部協同，提升人均效能。

其三，企業持續發展的“做久”需求，需要企業培育組織能力。

在整個中國經濟與社會的變革轉型期，大量的中國企業仍然保持著持續增長的勢頭。

在這樣的背景下，企業“做大、做強、做久”的需求，需要強大、專業的人力資源部支撐，而一個企業能否擁有一個強大、專業的人力資源部，取決于企業有沒有一個勝任的CHO。

這么多的企業在尋找CHO，表明找對CHO已經是企業面臨的相當普遍和急迫的問題，而企業家在尋找CHO的道路上卻被許多認識上的誤區所羈絆，盲目地引進不合適的CHO，給企業造成了諸多損失和傷害。

2. 中國企業CHO的嚴重缺位

中國企業人力資源管理能力偏弱的問題近十年已經得到改善，但是這個問題依然困擾著許多持續快速發展的企業。

“公司的業務機會很多，人員老是跟不上。”

“公司IPO（首次公開募股）后并購了很多企業，就是派不出人去管理。”

“公司規模在擴大，能勝任的人卻總是捉襟見肘。”

很多次在中國企業家論壇上演講時，我都會提出兩個問題讓大家回答，大多數情況都與以下結果相近：

① 我公司在發展中遇到的最大瓶頸是人力資源問題。

a.是（91%）B．否（9%）

② 我公司人力資源第一負責人（除董事長和總經理之外）在公司高管中排名在前五位。

b.是（16%）B．否（84%）

91%的企業家認為公司發展的最大瓶頸是人力資源問題，但是將人力資源第一負責人排在公司高管前五位的只有16%。

許多參加私人董事會（以下簡稱私董會）的企業家都發現一個現象，私董會討論的話題一半以上都是有關人力資源的話題。

在我主持和參與過的近百場企業家私董會中，遇到討論人力資源管理跟不上公司發展的問題時，我都會對案主提出前面提到的兩個問題。

問題一：“影響你公司發展的最大瓶頸是什么？”

絕大多數企業家對問題一的回答是：“是人的問題。” 問題二：“你公司的人力資源第一負責人在公司所有管理者中排名第幾位？” 有的案主回答：“我公司人力資源第一負責人排名第8位左右。”

有的案主回答：“我公司人力資源第一負責人排名第十幾位。”

有一位案主摸著頭自嘲說：“我公司人力資源第一負責人排名快到第30位了。”

中國品牌營銷大師葉茂中認為，絕大多數痛點都來自“沖突”。我認為許多企業人力資源管理跟不上公司發展的痛點，就緣于這樣一個“沖突”：

人力資源成為阻礙企業快速發展的最大瓶頸，與企業并沒有將人力資源管理工作放在最重要的位置、沒有將人力資源工作交給最有能力的人去做之間的沖突。

企業存在上述瓶頸與沖突的根源在于，企業CHO嚴重缺位，導致無法從根本上解決人力資源支持企業發展的問題。

3.如何找對CHO

方法一：空降CHO

這種方法需要滿足三個苛刻的條件：

1.要從比你公司規模大5倍以上的行業標桿企業引進。

2.候選人需要有優秀標桿企業人力資源第一負責人5年以上的成功經驗。

3.你幾乎完全認同他就職過的這家標桿企業的業務模式、管理體系和企業文化，并且是你正在學習效仿的榜樣。

只有在符合這三個苛刻條件的情況下，空降CHO才可能成功。

正因如此，空降CHO成功的概率不高，通常在5%以下，空降CHO的成功難度不亞于空降CEO。

雖然空降CHO一旦成功可以為組織創造巨大的價值，但需要投入大量的精力去尋找，往往可遇而不可求。

方法二：從公司內部選擇CHO

選擇人品正直、價值觀匹配、認同公司文化、在員工中有威信、人際敏銳度高、能擔當、帶團隊能力強、有過突出業務貢獻的高管，最好在公司高管中排在前五位，讓他負責或分管人力資源工作。

他可能是公司的生產一把手，也可能是銷售一把手，還可能是研發一把手。

千萬不要舍不得讓他離開原來的崗位，因為很多公司人力資源管理問題的嚴峻程度都已經超過了生產、研發、銷售對公司的影響，人力資源管理上存在的問題已經成為很多公司亟待解決的首要問題。

有人擔心，這些“轉行”的高管沒有人力資源管理經驗怎么辦？

其實，人力資源一把手首先是領導崗位，其次才是專業崗位，要用他的忠誠度、領導力來創造價值。

招聘有專業能力、有標桿企業工作背景的HR管理者負責具體執行，解決專業性問題。

從內部選擇CHO的成功率比較高，只需要克服“CHO必須是HR專業背景出身”的認識誤區。很多企業都在尋找CHO的道路上犯過錯誤。

過去，我在幫助客戶企業推薦、招聘人力資源總監時也犯過同樣的錯誤，在幫企業面試挑選或者推薦外部人力資源總監方面，我的成功率不超過20%。

相反，我幫助企業從內部挑選的人力資源第一負責人90%以上都是成功的，這些人力資源第一負責人原來的身份可能是企業的生產負責人、銷售負責人、質量負責人、行政負責人、事業部負責人，只要這些人在原有崗位上是成功的領導者就行。

4. 企業家找對CHO的成功路徑

要把CHO的問題說清講透，需要一個完整的框架。我們從四個層面展開對CHO的闡述（見圖0-1）：

圖0-1　企業家找對CHO的成功路徑

二、CHO是什么？

CHO（chief human resource officer）是首席人才官的英文簡稱，又稱首席人力資源官等，是公司人力資源管理第一負責人，是公司高級管理崗位之一。

CHO負責制定公司人力資源戰略規劃并監督執行，負責建立暢通的溝通渠道和有效的激勵機制，全面統籌公司人力資源管理工作。

雖然很多人習慣認為“首席人才官”只是大型企業或集團公司才需設置的一個職位，但我們還是希望通過本書將首席人才官的使用推廣到所有企業。

首席人才官在本書中的概念要比大家以往了解的更為廣泛，本書中定義的“首席人才官”有兩個重要特征。

特征一：首席人才官是除公司董事長和CEO之外的公司人力資源第一負責人。

特征二：首席人才官是除公司董事長和CEO之外排名前五的高管。

為什么我要強調“除公司董事長和CEO之外”？董事長和CEO要全面負責企業經營管理，即使公司的人力資源管理由董事長或CEO分管或者直接負責，他們也沒有時間和精力對人力資源進行系統、深入和專業的管理，以我的經驗來判斷，這樣的分管或者直接負責等同于“不管”。

為什么我要強調是“除公司董事長和CEO之外排名前五的高管”？因為如果不是由公司排名前五的高管來負責人力資源工作，這家公司的人力資源管理就不可能上升到戰略層面。

有些公司除董事長和CEO之外的人力資源第一負責人在公司中排到了10 名開外，有些甚至排到了20名開外，這樣的公司實質上就是 “首席人才官”嚴重缺位。

識別“偽CHO”

許多企業對CHO的畫像認識不清，沒有識別出一些貌似CHO的“偽CHO”，給企業帶來了風險或影響了企業發展。我們對典型的三種“偽CHO”進行了生動形象的描述：

“專業控”型 CHO。

“辦公室主任”型 CHO。

“本位主義”型CHO。

企業家如果看了書中這三種“偽CHO”的典型行為描述，一定會提升對CHO的識別能力。

描繪CHO精準畫像

什么是勝任的CHO？德銳咨詢公司通過研究與經驗總結，提出了成功CHO的五項領導能力模型（見圖0-2），從當前-未來和個人-組織兩個維度描繪CHO的畫像。

先公后私、堅定信念、戰略思維、變革推動和組織智慧是一個CHO必須具備的五項領導能力，缺一不可。

CHO首先是領導崗位，其次才是專業崗位

“過多強調CHO的專業性，而忽視CHO的領導力”，是多數企業對CHO存在的認知偏差。這導致了企業在尋找CHO時，存在兩大理念上的誤區。

誤區一：把CHO看作專業崗位，更多以專業知識和能力作為選拔標準。

誤區二：好的CHO一定要從外部引進。

這兩大誤區讓企業家偏離了找到優秀CHO的軌道：

第一，在選擇CHO時，對公司內部品質優秀的業務高管視而不見。

第二，不斷從大企業、外資企業、管理咨詢公司引進資深的HR專業人士做CHO，但是多數有這些背景的HR人士無法勝任，給公司帶來的是一番雞飛狗跳、怨聲載道的“變革”，折騰了一兩年，效果不佳，空降CHO倉皇逃離，給公司留下一個“變革半成品”。

那么，空降的CHO為何大多失敗？

原因是，空降的CHO并不是企業家自己想招的CHO。

CHO是塑造組織能力的關鍵推動者

許多企業度過了生存期，發展到了上億甚至十億元的營收規模后，出現發展停滯和徘徊的狀況。主要原因是企業家、CEO忽視了組織能力的提升，導致組織能力與企業發展不同步。

事實上，組織能力是企業持續發展的關鍵，而CHO是打造組織能力的關鍵推動者。

本書的重要價值之一，就是明確了CHO是企業塑造組織能力不可或缺的重要角色。

本書提出：在企業組織能力的提升中，“CEO是舵，CHO是槳”，為提升組織能力，CEO和CHO需要通力合作。

三、CHO在哪里？

成功CHO內部培養的占大多數，外部空降的占極少數

成功的CHO多數是內部培養的，還是外部空降的？我們經過調查發現（見表0-1）：

表0-1　內部培養的CHO和外部空降的CHO數量對比（單位：人）

華為歷任5位CHO都來自內部培養。

阿里巴巴歷任4位CHO中，3位是內部培養，1位是外部空降。

沃爾瑪中國歷任５位CHO中，4位是內部培養，１位是外部空降。

TCL３位CHO都來自內部培養。

在合肥舉行的一次企業家論壇上，我做了同樣的調查，得到如下結論：有勝任CHO的14家企業中，12家企業的CHO是內部培養的，僅有2家企業的CHO是外部空降的。

成功的CHO內部培養的占大多數，外部空降的占極少數。既然成功的CHO大多來自內部培養，為什么這么多企業總想去外面尋找CHO？

企業總想去外面尋找CHO，除了上述兩大認知誤區的原因，還存在個別成功空降的CHO被過度宣傳的原因。

空降CHO一旦成功，企業很樂于對其進行宣傳，公眾媒體也喜歡關注和傳播，并加大對其傳奇性色彩的渲染。

這會將空降CHO成功這種小概率事件炒得眾人皆知，尤其是被求才心切的企業家所關注。與此相對的兩類情況往往被企業家忽視。

大量空降失敗的CHO沒有被關注。空降失敗CHO的情況，企業羞于公開，CHO本人也多會悄無聲息地離開。

雖然空降CHO失敗的例子非常多，失敗的概率也很高，但是很多都不為人所知。

大量內部培養成功的CHO沒有被宣傳。

公司內部培養成功的CHO，沒有傳奇的跳槽故事，媒體沒有報道傳播的興趣，企業也無太大宣傳興趣，沒有人去談論和總結，所以內部培養成功的CHO大都不為人所知。

以上現象導致許多企業家誤以為CHO應該從外部尋找。但我們堅定地奉勸企業家：CHO以內部培養選拔為主，不到萬不得已不要空降CHO。

四、先內后外尋找CHO

內部選拔的CHO往往成功率更高。這是因為他們具有天然的優勢，他們更能認同公司文化，更能獲得內部認同，而且也更加容易被識別。

企業要將尋找CHO的眼光投向內部，從內部排名前五的高管中，從具有業務思維的HR管理者中，以及從具有領導力的業務管理者中選拔合適的候選人。

對于HR專業出身的候選人，要通過輪崗或導師制重點培養其業務思維；對于業務出身的候選人，則通過配備專業HR執行人員、去商學院進修、尋找外部教練等方式重點提高其人力資源管理的專業能力。

如果內部確實沒有合適的人選，企業迫不得已要選擇外部空降CHO，優先選擇降級空降法，不要直接空降CHO，另外也一定要做好充分的準備，幫助空降的CHO更好地融入公司，成功落地。

無論是內部培養還是外部空降，企業家都要形成這樣一個認識：

不要期望有一個完美的CHO在那里等著你發現，要有“先付出”的勇氣，先重視起來、先培養起來、先準備起來，只有投入足夠，才能換來理想的結果。

選擇CHO策略：放寬冰山上，堅守冰山下

我們強調“CHO首先是領導崗位，其次才是專業崗位”，就是提醒企業在選擇CHO時首先要考察冰山下的領導力素質，而不是人力資源專業技能。

CHO是否具備人力資源工作經歷并不是最重要的，重要的是冰山下的五項領導能力——先公后私、堅定信念、戰略思維、變革推動和組織智慧是否都具備。

其中，“先公后私”是CHO能否勝任的關鍵決定項。CHO是企業文化的代表，CHO的決策和行動影響著企業中幾乎每個人的利益及企業的發展，如果不能從公司整體的利益出發思考和決策，將會存在極大的風險。

對于CHO冰山上的能力，包括人力資源專業能力和業務思維等，可以通過有意識的培養快速改善提升，在選擇CHO時，可以放寬對專業的要求。

對于如何找到CHO，本書詳細介紹對內通過持續的人才盤點方法去尋找和挖掘，對外用好精準選人的六道關去選拔。

這里，我們提供一個識別CHO的“CHO人才畫像卡”（見表0-2），也提供了考察CHO五項領導能力的提問問題，可供企業家“按圖索驥”。

表0-2CHO人才畫像卡

五、CHO做什么?

1.要的是賽車的設計師和制造師，而不是賽車手

CHO的一個核心價值是，對企業原有的管理體系、方法、工具進行變革，建立新的人力資源管理體系。

大多數企業的資深HR是HR體系的運行者或運行高手，而并非HR體系的設計者和變革推動者。

作為優秀的賽車手，并不見得能夠設計和制造賽車，同樣，大多數所謂資深的HR從業者，沒有經驗和能力幫助企業推倒原有的做法，或推進組織變革和建立新的人力資源體系。

很多企業引進CHO的目的是對公司原有做法進行變革，但通常引進的CHO只是具備HR專業技能，有HR專業管理的經驗，沒有組織變革的經驗。

這就好比想招一個賽車的設計師和制造師，招來的卻是賽車手。

2.CHO如何打造組織能力

北大方正集團總裁謝克海先生是從CHO崗位成功走向CEO崗位的優秀代表。對于CHO該做什么及進階路徑，他有精辟的總結。

CHO1.0階段：僅僅是站在人力資源的角度來解決人的問題。

CHO2.0階段：能夠站在組織的高度來解決人的問題。

CHO3.0階段：能夠站在組織的高度來解決組織能力提升的問題。謝克海所講的CHO3.0階段正是CHO應該擔負的首要任務：打造組織能力。

在“組織能力”成為熱門話題的當下，有兩個問題亟待澄清：

第一，誰該為打造組織能力負責？

第二，打造組織能力究竟要做什么？

明確回答這兩個問題：

首先，打造組織能力的角色分工是，“CEO是舵，CHO是槳”。

其次，打造組織能力需要由CHO推動完成三項工作：

第一，將個人能力復制成組織能力；

第二，將短期增長變為長期增長；

第三，將一代人的成功傳承為持續的成功。

這些工作是一個企業持續成長所必須解決和跨越的難題，也是企業發展到一定規模時，企業家最關心、最需有人承擔責任的問題。

將CHO的角色明確為打造組織能力的重要承擔者和關鍵推動者，并且列出打造組織能力時CHO需要承擔的具體工作，這是本書對組織能力打造工作的一項重要研究貢獻。

六、CHO和CEO的關系是什么？

CHO與企業家或CEO關系發展的四個階段：

“缺乏信任的上下級關系”→“基于目標的工作關系” →“值得信賴的合作關系” →“共同事業的終身戰友關系”。

這樣劃分階段，為企業家或CEO提供了與CHO建立長久信任、深度信賴、值得托付的共同事業戰友關系的方法。

CHO與CEO關系的終極目標，即：成為企業家共同事業的終身戰友。

就像趙剛之于李云龍、康納狄之于杰克·韋爾奇、彭蕾之于馬云，企業家事業的成功需要這種關系中的CHO好幫手。

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