內容來源：2020年2月14日，機械工業(yè)出版社華章圖書主辦的“數字紀元職場的變化和數字人才、領導力”主題直播。【整理摘編：時英平】 分享嘉賓：林光明，曾任光輝國際（Korn/Ferry International）高級合伙人、人才與領導力咨詢業(yè)務大中華區(qū)首任董事總經理，美世咨詢（Mercer）人力資本咨詢業(yè)務大中華區(qū)總經理，合益集團（Hay Group）資深顧問。
注：筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發(fā)布。
什么是數字紀元？
數字紀元 ，職場更需要哪些能力？
數字紀元的領導力有什么特點？
大家好，今天和大家分享的主題是“數字紀元職場的變化和數字人才、領導力”。主要圍繞以下三個話題展開：
第一，我們現在所處的時代是一個什么樣的時代，面臨的巨變到底變在什么地方？
第二，數字紀元職場的一些變化，比如我的行業(yè)、我的崗位會不會沒了？會不會因為被機器人搶了工作而失業(yè)？什么樣的人屬于這個時代的人才？
第三，這個時代的領導力和其他時代的領導力到底有什么不同？
一、數字紀元所面臨的時代巨變
1.什么是數字紀元？
在全球，不管哪個國家，人均GDP在過去的1600年里基本上沒什么浮動，大概保持在人均200多美元。
但最近幾百年，特別是2000年左右，這個數值開始飛速上漲。2019年，中國人均GDP突破了10000美元大關。這個數值和以前相比，是巨大的變化。
人均GDP從基本沒什么浮動到飛速上漲，包含了三個階段：第一個階段，農耕紀元；第二個階段，工業(yè)紀元；第三個階段，數字紀元。
這三個階段，人類的生活方式、生產方式、協作等，變得完全不一樣了。這些不一樣，對管理學領域提出了各自不同的需求，對于人才的要求也明顯不同。
比如，大家現在談到現代管理學的理論，最早差不多可以追溯到1800年前后，因為從工業(yè)革命開始有了流水線的生產。
在這樣一種工業(yè)狀態(tài)下，人們開始意識到：人也是工業(yè)生產中的一種必需資源。于是，很多人開始對“人”這個資源如何更加有效地利用提出一些思考。
在1880年，科學管理之父泰勒提出了“科學管理”的概念，邏輯性地分析“我到底需要什么樣的人，又如何去安排這些人”。
把人看成是一種資源，類似于工廠里需要的原材料，可能還有電力、能源等。人力資源的概念當時就是這么被提出來的。
從這點來看，人力資源本身就帶有很強的工業(yè)紀元的屬性。但從今天來看，人跟生產資料、能源不是一回事，人就是人。
所以，我提出來一個說法：人力不是資源，也不是資本。
工業(yè)紀元向數字紀元的轉變，是在一九九幾年，轉變標志是 Windows95，因為計算機在各個領域的普及運用，人類的生產力水平開始直線上升。
今天所處的2020年，處于數字紀元的開頭部分，這個紀元至少要延續(xù)幾百年的時間，現在才過去了二三十年。我們正在經歷的時代巨變，就是工業(yè)紀元轉向數字紀元的轉折。
我在這里提出紀元的概念，而不是時代的概念，是因為紀元是更大的歷史階段，紀元里面包含有很多時代。比如數字紀元，有PC時代、云計算時代等各種各樣的技術時代，但是這些時代很快就會發(fā)生變化。
在數字紀元，對人類最深遠的影響就是由于網絡導致的高度復雜性。
互聯網把每個人都鏈接在一個巨大的網絡上，無數的信息在網絡上即時傳遞、交換。這帶來的人際關系是無窮多且無窮復雜的。
2.數字紀元的VUCA
高度的網絡化以及高度的信息交換，必然會導致VUCA（Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity復雜性，Ambiguity模糊性）。
VUCA可以從兩個維度來看，一個是輸入，一個是輸出。
所謂輸入，就是我們接收的信息模糊、碎片化程度是不一樣的。左邊清晰，右邊越來越碎片、動態(tài)、模糊。
而我們的輸出，或者對于這些信息的應對和決策方式，以及采取的行為都是不一樣的。可能今天是這個想法，明天就變了，后天可能又變了。
數字紀元帶來的更加多元、更加不確定、更加無法預測，形成了VUCA的四個方面：易變的、不確定的、模糊的、復雜的。
這次疫情，不就非常VUCA嗎？一點都不奇怪，因為我們處在這個數字紀元。這種VUCA，在未來不知道會以什么形式再回到我們身邊，但一定還會重現。到那時，我們該怎么辦？這個才是我們需要去思考的問題。
在數字紀元，一個組織、一家公司所面臨的挑戰(zhàn)和以往是不一樣的。面對VUCA的環(huán)境，高層的戰(zhàn)略管理模式和工業(yè)紀元的管理模式，也有本質的不同。
現在很多公司都會制定KPI，希望在半年內、在一年內完成多少的任務量，這在以前可以做得到，但在今天高度動態(tài)的環(huán)境下，你如何做得到？
比如2019年12月份，你制定了2020年的KPI，但你哪知道會出現這么一個新冠疫情？疫情之下，你的KPI能不改嗎？
以前，我們的目標是一個固定靶，但現在是一個移動靶，客戶需求、市場需求，競爭關系都在發(fā)生變化。對于信息的輸入，立足點不再固定，輸出也就跟著變動。
面對這種情況，應該如何打靶呢？
不能用步槍，不能用大炮，只能用導彈。導彈在飛行的過程中，可以通過不斷干預、不斷改變它的飛行軌跡，來緊盯著動態(tài)的目標，達成你的最終目的。
就目前來說，第一季度業(yè)務受到了影響，面對這個情況，組織最需要做的工作是快速調整、應對這個變化。這種調整，在如今的疫情期間可能每個月、甚至每周都需要進行。這就是敏捷。
二、數字紀元的職場有什么變化？
1.數字紀元的人才特性
在工業(yè)紀元和在數字紀元，人力管理是不一樣的。
在工業(yè)紀元，大公司里的每個人都處在一個業(yè)務流程里，一個個崗位將整個業(yè)務流程切成一段一段的，不同崗位的人會負責不一樣的事情，每個崗位上的人只負責與崗位對應的某一件事，猶如在流水線上擰螺絲的卓別林，每個人的工作慢慢變得更加專業(yè)化。以此來保證標準化、大規(guī)模生產。
在新的紀元，人們拒絕在流水線上擰螺絲，認為這樣的人生是沒有意義的。越來越明顯的一個現象是：現在的90后、00后們走進職場，他們想要在職場中獲得的東西與70后、80后們是不一樣的。
這個更年輕的群體，他們主要想要以下三樣東西：
第一，自主（Autonomy），我做什么我決定，不要你來告訴我，更不要你要求我一定要這樣做或那樣做。
第二，專精（Mastery），要把自己做的事情做得越來越好。
第三，目的（Purpose），就是了解我做這個事情到底有什么意義，目的是什么。
他們要明確自己要做的事情對自己的能力對否有提升，要明確自己能不能自主決策，拒絕被當作機器、資源和資本，聲明自己是一個活生生的人。
所以，工業(yè)紀元時期，組織之間的協調，是需要一只領頭雁帶著大家朝著一個方向飛行。這些大雁會保持一定的隊形（人字形），相互之間的距離是一樣的，如果把隊形換個角度，看上去就像一個金字塔式的組織架構圖。
而數字紀元時期，完全變了。現在組織間的協調關系，就像一條大魚和一群小魚之間的關系，是對手，而不是領頭人。但是，神奇的是這群小魚雖然沒有首領，但步調卻十分一致地游向同一個方向。
另外，組織的生命周期在不斷縮短，從2000年到2018年，財富500強名單里只有31%的企業(yè)還在，剩余那 69%的企業(yè)名單完全變了。標普500的公司的平均壽命下降到18年左右。所謂的要做一個百年老店這種夢想，其實大部分是實現不了的，因為一切都在變。
我們從工業(yè)紀元的規(guī)模化、標準化，變成了數字紀元的敏捷有效，這里的敏捷有效指的是做正確的事，根據客戶的需求調整自己的節(jié)奏。
2.未來，無崗可下
以前的工作協作模式是具有安全性的，相對比較保守、規(guī)范，現在的模式是靈活、創(chuàng)新、共享、多樣化的。在數字紀元，崗位的概念在逐漸淡化。未來可能不存在下不下崗這一說，因為沒有崗位，無崗可下。
現在，對一個公司、一個組織來說，你的能力是不是公司或者組織需要的，你能為組織帶來什么有價值的貢獻，你有沒有存在的價值，才是重要的，跟所在的崗位無關。
職場的變化在哪里？未來十年，我們仍處于職場之中，但大量的工作必然會被自動化取代，被機器、被電腦替代，更多的工作將由人和電腦共同完成。
具體到不同行業(yè)，哪些領域從業(yè)人員的數量在擴大呢？從美國的數據看，貿易領域保持大量機會，專業(yè)服務領域在擴大，商業(yè)與維修、醫(yī)療保健、教育領域在擴大。金融服務在美國呈現出的趨勢是：從以前幾乎沒有到現在越來越多。大家可以大家作個參考。
那工作的總量會不會減少呢？其實不會。在數字紀元時期，工作總量比工業(yè)紀元的工作總量還要多。為什么呢？人均GDP多了，代表大家手里錢多了。
錢多了，自然要花，只要花錢就有市場，有市場就有機會。隨著人的購買力越來越強，很多需求需要機器來完成。所以，工作總量不降反升。
3.十年之后，什么樣的行業(yè)會有更多的就業(yè)機會？
從美國公布的一些數據來看，STEAM，即科學、技術、工程、藝術、和數學這些領域的就業(yè)機會相對較多。
如果將其進行分類的話，大概可以分為兩類：
第一類是醫(yī)療健康。大家擁有更多的錢，不是為了吃得更好，他們追求的是健康。10年之后，人人都會更加惜命，因此在健康醫(yī)療方面的投入會更多。
第二類是科學技術工程，如健康輔助、技術以及保健這些領域，還有創(chuàng)意、藝術等這些，將會有更多的就業(yè)機會。
另外，和人相關的領域也會創(chuàng)造很多新的大量的工作機會。
4.職場所需的能力
在職場上，什么樣的能力將被越來越多地需要？
排在第一的是Applying Expertise，運用型專業(yè)技能，可以在實際工作當中運用的。
其次是你的利益相關者，不管是你的上級，還是你的客戶，你與利益相關者的這種互動能力是增長性的。
然后是人員管理。不管人工智能發(fā)展到什么程度，難以想象對于人員的管理可以被AI完全替代。畢竟人這樣具有情感、價值觀判斷的有機體，需要由同樣的有血有肉的人類來管理。電腦可以提供幫助，但是無法替代。
最后是Unpredictable Physical，是指那些比較難以預見的、臨時性的、需要用人力去完成的事情。
那對什么能力的需要是越來越少的呢？
一是可以重復的，一直靠人的體力完成的工作，這個下降得最厲害。 二是數據的收集、分析，因為很大部分可以自動化。
綜上所述，未來最需要的能力，是人與人之間的溝通能力，是那些電腦完成不了的事情，這是未來職場的一個變化。
李開復曾經講過一個簡單的判斷，如果你采取這個工作的決策，在5秒之內就可以有答案，這種工作，基本上會被機器取代。
所以，越是沒有辦法被機器取代的工作，越是需要人去判斷的，比如審美、藝術、決策等需要全面考慮才能做出決定的工作，越被需要。
5.人才必需具備的特點
第一，需要有很強的協作能力，更多的是橫向協作能力，包含人機協同。
第二，需要有相應的知識體系，要有基礎，特別是跨界方面和數字方面的知識。人類的知識總量在數字紀元時期變化非常快。
為什么我們要強調跨界知識呢？因為在數字紀元時期，社會需要的不再是在流水線上擰螺絲這樣的工作，而是靈活的、敏捷的，到哪里都能適應的人才，所以一定要拓寬知識面。
基于這樣的認知，我們會發(fā)現，社會需要的人才，在于他有沒有更大的可能性，是不是更善于學習新的東西，適應新的環(huán)境、新的變化。
工作經驗在快速迭代的年代越來越不值錢，越來越沒用。值錢的是，你從過去的工作經驗當中學習、體會、內化了什么東西，你內化的速度是否足夠快。這就是學習敏銳度。
什么樣的人能學得快呢？以下7個方面可作為衡量參考：
思維視角：思維視角是不是足夠寬，是不是具有多樣性，對于新知識技能的好奇心。
人際敏銳：能否與各種各樣的人有效交往，以達成工作目的？
變革意愿：你對于環(huán)境的變化，會采取什么樣的行動去改變？
驅動卓越：喜歡挑戰(zhàn)，能夠在新的、前所未見的情況下達成結果的程度。
環(huán)境敏感：是不是對于周圍環(huán)境的變化非常敏感。
洞悉自我：是不是清楚自己的動機、信仰、價值觀、感受、優(yōu)劣勢。
響應反饋：了解了自己的問題之后，是否付諸實踐去改善？
三、領導力
1.什么是領導力？
人類現代管理方法或者理論，也就200多年歷史，但對領導力的研究已有兩三千年的歷史。也就是說，人類對于“什么樣的人可以更好地去影響、去帶領別人”的研究時間非常長，這些研究帶有很多哲學的意味和觀點。
美國著名領導學權威約翰·麥斯威爾（JohnC. Maxwell）講過這樣一句話， “領導者是這么一個人，他knowsthe way，goes the way，shows the way”，就是知道方向在哪里，自己還身體力行地朝這個方向去做，他也告訴別人這個方向怎么走。
哈佛商學院的一個變革專家約翰·科特(John Kotter)，曾提出“變革八步法”。他講到，要確立愿景，設定一個愿景，然后引領變革。
領導力的核心問題是“別人為什么要追隨你”。所謂追隨，一定是發(fā)自內心的，絕不是表面上的朝九晚五。
而領導力是關于如何激勵追隨者、如何激勵他人的能力。擁有領導力的人，總能夠激勵大家一起超越，無論是超越自己還是超越別人，以達成更高目標。
就這個角度來說，領導力是一種激勵，而不是管控。
2.數字紀元的領導力
數字紀元的特點就是在VUCA的市場環(huán)境運用數字科技，在信息溝通和人際協作中去中心化。在這些特點之下，員工更多的是追求個性、追求自主、追求共創(chuàng)，他們追求變化的迭代速度，追求網絡開放式的系統與人機融合的新型工作模式。
基于以上特點，我認為數字紀元的領導者將扮演以下4個重要角色。
① 旗手
所謂旗手，就是把所有人聚集在一塊，讓大家能夠自發(fā)、自覺地共同去完成一個事情。數字紀元帶來靈活性的同時，更需要組織的凝聚力。
這時候，就需要有一個人，用使命、愿景、價值觀來凝聚人心，吸引愿意追隨他的人。
這是領導者的頭等大事。如果作為領導者，不能扮演好這個角色，組織比以往更容易解體，很難維持組織的存在。
② 扳道工
大家知道，一列火車的運行，以前是依靠慣性保持高速度地朝某個既定方向駛去，這是原有的運作模式。如果要改變火車的運作方向，就需要扳道工把整個鐵軌扳到要改變的方向上去，這是一種強力推動下的方向性改變。
在組織中，這樣的變革會讓你的組織直接換方向。這個過程，需要領導者克服慣性、克服阻力，堅韌不拔且強有力地去推行。因為時代變了，如果你的組織不改變，那這個組織走著走著可能就消亡了。
但存有悖論的一點是，數字紀元的領導者很費力地改變了組織方向，改變了運作模式，但變革之后的結果卻是他的角色會慢慢淡化掉。相當于他革了自己的命，所以這個領導者當得相當不容易。
③ 蜘蛛俠
蜘蛛俠的作用是什么？找到合適的位置，進行結網，并維護這個網絡。
而數字紀元是一個網絡式的溝通協作模式，需要結一個更大的網，讓更多的人上網，聯絡更多的人，或者建立一個平臺，在平臺上面進行共創(chuàng)。
這時，領導者扮演的角色就是蜘蛛俠，建立平臺、結網，并維護這個“網”，最終整合各方面的利益。
④ 園丁
就像種花一樣，花本身自然而然就會生長，但如果有園丁為花花草草提供良好的生態(tài)環(huán)境，它們就可以在自然生長狀態(tài)下更加茁壯、健康地成長。
所以，領導者需要創(chuàng)建并維護一個健康的生態(tài)環(huán)境，讓組織內的人，或者團隊可以自然地、茁壯地成長。你不需要拔苗助長，只要提供合適的環(huán)境和條件給他們，也就是賦能，他們自己就會主動成長。
在這里，領導者扮演的是賦能文化的締造者。從花草生長角度來說，領導者扮演的就是園丁角色。
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