革自己的命，從來都是世界上最難的事。
沒有人能幫你的企業成長，創業者唯有自己革自己的命，才能不斷開創、創新。
自我革新，一斧劈開創新者的窘境。
一、創業者的共同宿命，
就是遭遇窘境
但讓一頭巨象起舞，并非一件容易的事。
例如科技巨頭微軟，就曾經迷航在移動互聯網時代，后來，靠著現任CEO納德拉推行的“刷新思維”，微軟才重新崛起。要知道，在納德拉2014年上任之前，媒體都在猜測微軟的大限之日何時到來。
2014年之前的十幾年里，人們都認為微軟只會抄襲，喬布斯甚至說它“不會有什么起色 ”；而從2014年到2018年，納德拉僅用短短四年，竟讓微軟市值創下歷史最高點——7315.6億美元，比四年前翻了2.43倍。
在中國，百度的命運與微軟極其相似。
第一，微軟和百度都經歷過深淵的絕望，如今也都開始轉型成功。
百度，曾在2005年上市時創造了中概股神話，首日股價漲幅就達354%。但從2018年至今，百度也如同當年的微軟，股價坐了過山車，由高光跌落低谷，現在正從低谷反彈，抬頭上升，呈U型曲線。數據顯示：
2021開年前兩周，百度股價保持上漲趨勢，市值直攀800億美元，相較10個月前翻了一倍。
很多人說是因為百度堅持了AI戰略、大力開拓云服務等等，但只是說對了一半。
根本原因是，和微軟一樣，百度身上的二次創業精神越來越明顯。
“以歸零的二次創業心態，為未來去戰斗。”李彥宏寫在內部信中的這句話，讓歸零、二次創業成為了百度2020年的關鍵詞。
上市15年間，百度市值跌宕起伏不斷，但不仔細分析的話很難發現，一個個V型反轉、U型上升的股價曲線背后，有兩條線常年穩定上升：一是研發費用，二是營收。
2010到2020年十年來，百度研發總費用增長超過25倍；2019年，研發費用已經占總營收16%以上。同樣，研發投入也極高的華為，在其2019年年報中顯示：華為全年營收為人民幣8588億元，凈利潤627億元，而研發費用高達1317億元，占全年銷售收入15.3%，較2018年增長29.7%。
這讓人聯想到，2010年的11月22日，那時股價長期低迷的微軟，當日股價又下跌了15%；投資者們再也坐不住了，紛紛建議微軟分拆公司，他們認為，即使微軟分拆后的部分價值之和，都要大于當前的整體價值。直到2013年底，微軟市值跌到了3000億美元以下。
納德拉清楚這一切，但新上任的他沒有著急一口吃個胖子，而是有節奏地推動轉型：在內部，他反復對微軟所有員工強調AI的未來價值，隨后用制度促使他們執行引入AI的新戰略；在外部，他做了一件百度也在做的事，把微軟內部共享的技術也對外開源，以更前瞻的方式尋求機遇。
——對于股價變動，短期看有人唱衰、有人喝彩，但是，只有從長期來分析才有意義。百度與微軟都是傳統科技巨頭，雖然有自己雄厚的核心技術實力，但在新的科技浪潮中謀求新發展，動作難免有些遲緩。
復雜是所有大企業成熟的代價。不過，只要長期面向用戶，不斷夯實核心能力，將產品打磨極致，守正就能出奇。
第二，微軟和百度的轉型，全都是文化先行。
李彥宏的歸零思維，納德拉的刷新思維，本質都是二次創業精神，目的是讓增長緩慢的公司重獲活力。
二次創業精神，實際上屬于企業文化，其含義很好理解，就是：再出發、再探索、再創新。
百度該有什么樣的企業文化？這是李彥宏一直思考的問題。
2010年，李彥宏首次提出了“百度論語”29條（后補充至36條），來詮釋百度文化，外界也得以一窺百度內部的價值觀，如：
每個人都要撿起地上的垃圾；百度不僅是李彥宏的，更是每一個百度人的；讓優秀人才脫穎而出；愿意被挑戰；說話不繞彎子；百度沒有公司政治；讓產品簡單，再簡單；打破部門樊籬；只把最好的成果傳遞給下一環節；從可信賴到可依賴......
在百度最不被理解的時候，創始人的性格也潛移默化地影響了員工，百度人低頭努力地做著“冰山下面的事”。2020年年初疫情期間，百度仍有許多團隊身處零下幾度，堅守在一線崗位，為了公眾安全，反復調試人體測溫產品。
同樣的是，《中歐商業評論》曾寫道，微軟重回聚光燈下，和任何戰略、任何產品都沒關系，而是因為納德拉從根兒上重塑了微軟積病已久的文化。
卓越企業之間，存在文化共性，比如百度和微軟的價值觀中，都強調“包容開放”。
納德拉曾在一次發布會上，公開使用iPhone的手機，這是歷代微軟CEO和高管都不敢做的事情。因為在以前，如果這樣做，就會被鮑爾默（納德拉的上一任CEO）痛罵。
但納德拉的行為，是在鼓勵微軟員工打破封閉的思維。不使用別的公司的產品，就無法更好地了解別的公司，還會失去合作機會。逐漸地，納德拉憑借自身性格中的謙遜、包容，也讓微軟文化變得更有包容性與更加多元化。
公司無論大小，轉型的核心都是企業文化。文化決定了一個組織的心智模式，心智模式又決定了決策者會如何決策。
文化的缺失，將會直接導致組織心智模式的錯亂，進而導致決策失誤，以及企業之后的一系列失敗。
組織是存在心智模式的。《經濟變革成長論》作者理查德·尼爾森和西德尼·溫特說：組織通常更擅長在一個恒定環境中，執行自我維持性的任務，而非應對重大變革；它們更擅長沿著一成不變的方向實施變革，而非執行其它類型的變革。
70%以上的變革都以失敗告終。它們之所以陷入難以繼續增長的窘境，正是因為忽視了最本質的事情——文化。
企業轉型，文化先行。能夠取得轉型成果的企業，都是高度重視了企業文化建設，譬如英特爾、IBM、微軟、百度。
二次創業的精神文化，不僅意味著決策者要改正過去的錯誤，更意味著要不貪戀過去的成功。知足不辱，知止不殆。面對剛剛拉開反彈增長序幕的百度，李彥宏用歸零思維來提醒自己：
創業者要有朝不保夕的危機感，當下的路是新長征。
二、進化！未來屬于成長型組織
每一次轉型的挑戰，都不是來自外部，而是來自內部——內部的人、內部的思維觀念。
CEO勸誡式的文化布道，只能一部分地推動文化轉型，企業文化的真正塑造，既需要具體的理念，同時也需要顯著的、明確的行動，來影響到企業里的每一個人。
轉型還是要人來實現。文化轉型是個艱難的過程，最難的地方在于，沒有一個人能夠拯救一家企業，能讓一家企業不斷進化的，一定是一群人。
1.成長型組織特質一：修身養性
微軟轉型期間，納德拉第一件事便是讓大家都去閱讀馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》。當時在微軟，即使是不同的操作小組，大家也會扯皮、爭搶資源，自以為聰明的人們相互對立而站，就像漫畫里互相用手槍指著對方的形象。組織癱瘓，這導致微軟在移動互聯網時代錯失了多次機會。
納德拉認為，微軟轉型的結果，就是變成一個成長型組織，所以只有每個部門、每名員工都通過《非暴力溝通》學會和諧共處、溝通合作，整個微軟才不會各自為政，爭奪利益。
轉型，改變大家過去固有的思維，沒辦法強擰。最好的方式就是一起讀書學習，打開自己封閉的認知。
從過去一年開始，百度內部發起了讀書運動，百度高管定期在內部“度學堂”直播薦書，互相交流讀書心得。
但是經歷過苦難的人懂得，把苦難翻過來，背面就是輝煌。自古英雄多磨難，沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚。
創始人及高管在公司里帶頭讀書，不僅能讓大家擁有共同愿景、共同價值觀，更能促進公司向著成長型組織進化。只有成長型組織，才能扛過周期。百度書單里的書目，幾乎都是成長型組織必讀的書。
彼得·圣吉在《第五項修煉》中提到，成長型組織要進行5種修煉：建立共同愿景、加強團隊學習、實現自我超越、改變心智模式、進行系統思考。
書單中的《苦難輝煌》、《有限與無限的游戲》、《旁觀者》 三部書，都是在提供一種宏大視角。而從更宏觀處思考，就有利于激發人進行第五項修煉——系統思考。
系統思考為什么重要？因為人組成了組織，所以每個人的系統思考能力，是一家公司進化為成長型組織的基礎條件。不懂系統思考的人，會把組織當做一臺機器；而懂系統思考的人，把組織看作一個生命體。
前者只聚焦于控制和完成業務目標（KPI），視每個人為機器上面的一顆螺絲釘，講求只做好自己職責范圍的事情，這個時候，公司就容易出現部門間扯皮，員工只完成本職工作而不思考公司全局等情況。這是一種基于管理機器的機械化思考模式。在納德拉接手公司之前，微軟就是這樣的松垮狀態。 后者則更有全局觀和格局觀，對待同事和公司能夠高效合作、多元思考、及時反饋、顧全大局。這種狀態的公司，更容易抵抗突發變化的沖擊，才是真正的成長型組織。
成長型組織的本質，是每個成員都具備成長型思維。系統思考，就是成長型思維。
成長型思維，承認變化恒存，積極擁抱變化，把每一次不確定都視為機遇；而沒有系統思考，就會形成固定型思維，認為包括自己的所有人、所有事都是一成不變的，拒絕主動改變（成長），但突發變化一來，就會束手無策。
因此，納德拉認為，大家要從“我比你無所不知”轉變成“我向你無所不學”；李彥宏認為，個人主義代替不了團隊作戰，“請大家時時記住Break all the wall（打破一切樊籬）”。
成長型思維的人和企業，領導力更強、格局更高。這類似《有限與無限的游戲》中講的道理——世間只存在兩種游戲，有限的游戲和無限的游戲。玩有限游戲的人，認為個體的勝利至高無上，所以他們缺乏格局，更加自我、自私；玩無限游戲的人，認為游戲沒有開始，也沒有結束，游戲中的人沒有贏家，也沒有敗者，他們的格局更高，更能包容批評、挫折和變化，他們相信：“沒有一個人能獨自玩游戲。一個人不成其為人，沒有群體，便沒有自我。”
一家公司里，如果大多數人都在玩有限游戲，那么爾虞我詐、勾心斗角的公司政治就成為家常便飯；相反，成長型組織里的大多數人，都只在乎無限游戲，他們具有成長型思維，不把生活和工作的成果跟短期利益捆綁起來，而是關注長期主義，從長期的格局中獲取幸福。
《旁觀者》一書則是德魯克大師的自傳。閱讀這本書，就像是打破時間與空間的阻隔，跟一個有系統思維、愛玩無限游戲的人連線對話。百度這份書單的安排用心良苦。
如果說上面三部書是“養性（性，心性、心智模式）”，那么書單中的《富爸爸窮爸爸》、《終身成長》、《稀缺：我們是如何陷入貧窮與忙碌的》、《深度工作》、《弱傳播》、《定位》這六部書就是“修身（身，言行舉止）”。它們提供了具體方法論。
比如《終身成長》、《弱傳播》中，談論人與人之間需要什么樣的思維方式、溝通方法，才能達到和諧、包容、有效的交流與合作。這也是成長型組織里的人際交往原則。
方法論是用來指導人的日常行為的。行為形成習慣，習慣形成性格，性格決定命運。人思考得再多，還是要做出來才是真的。一家企業的命運，就把握在每個人的日常行為上。
尾聲
不退縮，也不冒進，是最好的生長狀態
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
