中國的零售永遠都有機會，消費者一直在變，消費習慣也將不斷養成。只要抓住時間差，順應消費升級，就可以贏得下一個零售的窗口機會。
（貝貝網創始人兼CEO張良倫）
微信公號：新經濟100人（qiyejiagc）
這是一個受制于人，斷腕求生的故事。
張良倫創立米折網，做淘寶返利起家，后發展到導購業務，年傭金收入過億。看起來形勢大好的時候，因為淘寶聯盟風控系統誤傷，導致米折網當月傭金被凍結。張良倫感覺自己的脖子被別人拎著。
「成或者敗不是由你的努力決定，而是由別人決定。這是我最不能忍受的地方。這件事深深刺痛我，它是壓死駱駝的最后一根稻草，哥們我真的要轉型了。」眉毛濃密，鼻梁高挺的張良倫靠在軟椅上，操著南方口音，音色沙啞，吐字清晰，告訴「新經濟100人」。
2014年4月，貝貝網上線，半年后交易額破億。2015年，貝貝網交易額40億元。
關鍵節點一：從非標品切入
1986年出生的張良倫，曾給馬云打工，是阿里巴巴的產品經理，2011年拿了20萬元天使投資創辦米折網。貝貝網CTO郁佳杰是他在阿里巴巴的技術搭檔，和張良倫一塊創業，搭上電商爆發的便車，米折網交易額快速增長。但是，郁佳杰回憶，當時團隊充滿焦慮，上游電商巨頭的政策經常變化，政策一變，米折網自己體驗好的功能，難免夭折，用戶體驗并不掌握在自己手里。
2013年，形勢急轉直下。淘寶封殺導購網站，導購網站紛紛上演「出淘記」，美麗說、蘑菇街均是在2013年下半年基于自己的導購網站推出電商交易平臺。
張良倫也可以在米折網基礎上做閉環交易。米折網移動端上線，不到一年時間，流量就超過PC端過去兩年多的量。不過，張良倫決定另起爐灶做一個移動電商。
米折網沉淀下來的大量數據為他提供了決策參考，除了服飾、鞋包、3C以外，母嬰產品正成為下一個增長點。
張良倫沒有采取激進的方式轉型，他抽調了極少數的人員組成小分隊試驗。直到單月交易額過億，才決定要投入全部精銳。
2014年8月，上線4個月的貝貝網拿到來自高榕資本、IDG的B輪融資1.5億元。高榕資本創始合伙人張震說：「母嬰電商發展潛力巨大，特別是二胎政策在當時呼之欲出，市場上沒有明顯的領先者。張良倫團隊對電商的理解比較深，學習能力及執行力強，這從之前米折業務后發先至就可看出。」
和唯品會一樣，貝貝網采取了特賣模式。米折網早期實驗過特賣模式，但不順利，后來看到其他平臺做得不錯，米折網又撿了起來，獨立招商選品，但最終交易還是放在第三方平臺，一時間流量增長顯著。這是時間點的問題：特賣模式在移動端才具有更大的爆發力。
通常母嬰電商切入市場，是從標品奶粉紙尿褲做起，通過低價促銷，很容易把交易額做上去。但是，從紅孩子開始算起，10年來沒有形成一家真正的母嬰電商大公司。
張良倫認為奶粉紙尿褲價格透明，用戶粘性低，是典型價格敏感產品，很難賺錢。他決心要從非標品做起，從童裝切入。
非標品的難度遠遠大于標品，但只要沉得住氣做下來，價格空間夠大，壁壘自然就能形成。抓到痛點、快速規模化、必須盈利、形成自己的護城河，這是張良倫給自己定下的四個目標。
流量和貨源，是貝貝網首要解決的兩個問題。貝貝網流量初期依靠米折網導流，用戶量增長還算可觀；貨源是當時要突破的關鍵，要讓供應商快速進來，并能帶來性價比高的商品。貝貝網一方面盡量去工廠拿貨；另一方面，則是把米折網時期沉淀的一批母嬰供應商轉了過來。
最開始的供應商都是張良倫自己在跑。他帶著招商的同事去溫州、湖州產業帶，參加協會活動，積累行業人脈。兩個月下來，大大小小跑了幾十個供應商，溫州當時有一個比較大的童鞋品牌，算是業內的意見領袖，張良倫跑了很多次希望他能進來，一直沒有成功。倒是有一些品牌帶著支持一下的態度放了一批貨，張良倫也不要傭金，還補貼流量進去。他說：「關鍵還是銷售量的增長，讓整個傳統行業看到這個平臺的崛起。」
基于對米折網的信任，國內最大的童裝品牌巴拉巴拉很早就入駐了貝貝網，但之后暫停了近一年時間。張良倫也能理解：一個一年賣幾十億的品牌，在他這一個月賣幾千塊錢，不符合商業邏輯。直到2015年4月貝貝網運營總監姜瑩瑩加入后，這種情況得到改善。為樹立巴拉巴拉的標桿作用，姜瑩瑩首先調整其貨品結構，使之更契合貝貝網用戶；然后敦促對方保證新款及時上線，與天貓旗艦店同步；同時，姜瑩瑩通過前臺將資源定向推送給巴拉巴拉。一方負責流量，一方負責轉化率，很短的時間內，銷售額大幅增長。
永遠在和時間賽跑，隨著用戶流量不斷引入，張良倫希望快速實現品牌的規模化。
2014年下半年，貝貝網聯合創始人兼COO柯尊堯組建專門的招商團隊。品牌要規模化，柯尊堯明確了三個方向：第一是來自米折的品牌，逐個攻克；第二是各地的產業帶，童裝協會、玩具協會，五花八門的活動，柯尊堯都去參加，形成圈子，全面突破；第三是一些知名品牌，點對點地長期打攻堅戰。半年時間，品牌量從柯尊堯接手初期的幾百個，迅速增長到兩三千個。
品牌擴張速度快也帶來魚目混珠的問題——像同款商品以不同品牌重復鋪貨。買手團隊不斷通過抽樣和神秘顧客購買，最后直接到廠家去學習。2015年初，張良倫清退了一千多個不合格商家。在貝貝網交易量不錯，卻突然被下線，被清理的商家與貝貝網發生沖突，有電話投訴的，也有上門找麻煩的。「哪怕交易量下降，他（張良倫）也堅持做最主流的人群、最主流的品牌。」柯尊堯說。
目前貝貝網SKU非標品占75%，標品25%。
關鍵節點二：增加自營業務
價格戰能夠引客，但做大規模的關鍵是留客。「創業者的護城河很重要，把非標品做起來后，拓展新業務時有更大的空間。老業務貢獻現金流的同時還能提供很好的用戶存量，讓貝貝網可以繼續去進攻新業務。」張良倫說。
價格戰是任何一家電商都會使用的手段。有些品類，不愿意打也得打，不打就沒有交易額，各種壓力也就隨之而來。對于貝貝網來說，像奶粉、紙尿褲這些品類占的比重并不大，壓力相對要小，可以用其他品類反哺。「如果每天都在關注倉庫里的紙尿褲、奶粉，那貝貝網永遠在想的都是下個月如何比這個月賣得更好。沒有交易額就促銷，這是行不通的。」
張良倫選擇了自營做奶粉、紙尿褲。自營是他做過的最艱難的決定，糾結了整整半年。他從阿里巴巴出來，團隊也多為阿里巴巴出來的，本身做的是平臺型公司，骨子里沒有自營的基因。但張良倫現在認為：「這其實是自己給自己的一種心理設限。工作經驗不過兩年而已，都沒有做過什么，怎么知道自己不能做呢？」
有員工在其他電商網站上買紙尿褲，盡管貝貝網平臺上也有售賣，問其原因，貝貝網不是自營，不夠放心。這讓張良倫痛下決心。先從標品的自營入手，然后拓展到一部分熱銷的非標。先從跨境自營開始，再拓展國內品牌。決定要做了，張良倫的思路很快清晰起來。
平臺型供應鏈找到代理商就可以了，但是自營供應鏈尤其是跨境的，需要直接聯系品牌方。柯尊堯當時負責跑國外的供應商，忙的時候，五天在歐洲跑了十幾個城市。剛開始談的時候是先全額付款再發貨，后來是付一半，現在統一改為供應商預先付給貝貝保證金，貨款分兩次結清。
選倉也是一個問題，從最開始的廣撒網到后來聚攏做大倉，不斷提高集中化效率是關鍵。目前貝貝在歐洲、香港都設有倉庫，國內的保稅倉設在寧波、杭州和廣州。倉儲面積單倉1萬平米左右，總計近10萬平米。
配送主要和物流公司合作，總部和總部直接對接，資源配置效率更高。目前單倉處理能力在一天10萬單以上，跨境商品庫存周轉穩定在1個月左右，國內商品3周以內。
2015年，貝貝網全年交易額40億，其中自營占比10%左右。2016年，自營業務占總交易額20%以上，奶粉紙尿褲占一半以上。
自營還是開始得太遲了，張良倫反思道。剛開始做的時候沒有策略，什么好賣，什么毛利高就開始自營了，但其實是錯的。應該從消費者的角度出發，像奶粉紙尿褲這些品類是適合自營的，有些品類則不一定合適。
貝貝網投資人、新天域投資部董事王蓓評價張良倫「執行力和學習能力極強。我和他經常在深夜探討一些業務方向嘗試的問題，他總是以『給我一段時間，我來交答卷』來結束我們的對話。而每次，他都特別守時地把市場深入分析及項目進展的結果反饋給我，推進速度令人驚訝。」
前一段時間，貝貝網自營業務上線山東大櫻桃的預售。第二天，公司前臺全部被櫻桃塞滿，順豐快遞員從上午到下午都忙著送櫻桃。當員工主動在微信群里分享貝貝網上的各種自營鏈接時，張良倫知道，這件事情成了。
關鍵節點三：找到高水準人才
「當你還在十億水平的時候，你要去找能操盤百億的人；當你在百億水平時，你要找能操盤千億水平的人。」張良倫說。貝貝網最開始引進一位運營總監，對方平薪過來，當時內部還覺得工資好高。當嘗到優秀人才的甜頭時，張良倫一發不可收拾。
貝貝網營銷副總裁蔣雨辰2015年9月加入，就趕上了雙十一，當時公司沒有專門的品牌團隊，也沒有專業的廣告公司服務。張良倫和他兩人連續兩個晚上討論所有創意，落實到聲音的每一個抑揚頓挫。之后，在選擇品牌代言人時，蔣雨辰篩選所有明星藝人，根據品牌調性、粉絲分類、用戶人群匹配，甚至南北差異沉淀下三四個，再在貝貝網平臺上做用戶調研，定下了劉濤。從調研、洽談到簽約，一共7天，剛好趕上了《羋月傳》開播。
（從左到右：郁佳杰 張良倫 柯尊堯）
2016年3月8日，貝貝網自營業務迎來第一次大考。所有員工加班加點，也完全不夠，嚴重時一個星期都沒發出貨。最后實在調不到貨了，一個一個地打電話給用戶，取消訂單，直接退款賠錢。
銷售額的穩步增長關鍵還是在老客，而維持老客的持續購買，靠的是好服務、好產品和好運營。以發貨時間為例，做平臺的電商自然比不過做自營的，供應商為什么要先發你的貨？
貝貝網服務體驗中心副總裁李洪俊來自京東，2015年9月舉家南遷，加入貝貝網。當時貝貝網的自營業務上線不足兩月。李洪俊收集用戶投訴發現：第一是商品質量、第二是物流、第三是售后。三者無一不是平臺型電商公司的痛點。
之前有商家賣過期的巧克力，體量還不小，李洪俊直接把這家商家給砍了。內部還有過不同意見：只是一個商品出問題，是否需要將整個商家砍掉？
為了解決物流的投訴，李洪俊走訪了大量商家，物流問題分前后兩個部分：商家未按時發貨和物流公司配送不及時。
對于商家而言，不可能出現有貨不發的現象，問題主要還是庫存周轉。大環境不景氣，商家沒有充足的資金囤貨，周轉的時候很容易出現斷流。李洪俊不斷和商家博弈，提高備貨量，一定程度上緩解這類問題。
配送上，李洪俊砍掉大量小的物流公司，跟據數據監控結果，和延誤率低的物流公司簽戰略合作。
貝貝目前兩套體系并行：一套自營、一套聯營。自營的部分從供應、物流、售后均由貝貝網把握；聯營的部分，一方面貝貝希望商戶無限趨近自營水平，另一方面，通過制度標準、規則，與快遞公司形成戰略合作，保證服務的質量。目前，貝貝網平臺的發貨時間已經控制在24小時以內。
對于聯營的供應商，假貨是一定要杜絕的：一方面，國內的品牌沒有授權，貝貝是不賣的。張良倫盡量和上游的供應商合作，越是靠近源頭的貨源，它造假的風險越高。另一方面，貝貝網有非常嚴格的賠付機制，只要出現一次假貨，就會直接凍結貨款，并清除出平臺。貝貝網也有質檢團隊，除了審查樣品，也會偽裝成用戶進行購買。
2015年，國內母嬰行業全面爆發。據Talkingdata統計，2015年與母嬰行業相關的投融資項目是43個，金額超70億，其中母嬰電商的投資項目是12個，投資金額在23億以上。
早期母嬰行業內各家公司都有自己的獨特之處，張良倫極力補足自己的短板：全球購、自營供應鏈、社群等，知恥而后勇很重要。「有一群幫你去探索方向的同行其實挺好，而最終馬太效應的受益者一定是集大成的公司。我從來沒想過做小而美的母嬰電商公司，我要把所有東西集大成于貝貝。」
2016年6月，貝貝網宣布完成D輪1億美元融資，北極光創投和新天域資本領投，高榕資本和今日資本跟投。此時，貝貝網月活躍用戶1000多萬、日活躍用戶200萬。
今日資本連投貝貝網三輪。今日資本創始人兼總裁、「風投女王」徐新曾經是京東投資人，她找上貝貝網的時候，已經把整個母嬰市場掃了一遍。第一次見面就聊了九個小時，張良倫給徐新最大的印象是說話速度快，邏輯思維強。「他的骨子里是有創業的基因的，天生就愛倒騰生意。」徐新說。
張良倫進大學就想辦法折騰生意，倒賣二手自行車、二手手機，后來是代理MP3、MP4。他發傳單推銷生意，發現效果不好，2004年自學代碼做了一個網站，把所有商品放上去，這是他和電商的第一次接觸。
他從農村一步步走出來，生活一開始并未給他那么大的格局，需要他自己不斷突破已有框架。現在，他的野心更大了。貝貝網的第一階段，是打造成母嬰人群消費的首選入口；第二階段，是圍繞25－35歲的女性人群，成為一個家庭消費的入口（貝貝網現有非母嬰產品占比35%）。而最終的愿景，張良倫希望，貝貝網成為下一個移動電商的入口。
移動互聯網帶來的巨大紅利，孕育了這批興起的移動電商公司。手機的屏幕是有限的，用戶想要的是精選。「中國的零售永遠都有機會，消費者一直在變，消費習慣也將不斷養成。只要抓住時間差，順應消費升級，就可以贏得下一個零售的窗口機會。」張良倫告訴「新經濟100人」。
電商的格局目前是阿里巴巴和京東雙巨頭。中國人需要一個萬能的淘寶，但同樣也需要不同垂直品類的入口。張良倫希望自己能成為其中的一個入口。
