一、平衡計分卡（理論部分）

平衡計分卡與其說是一套管理方法，不如說是一種管理思想。1992年哈佛商學院教授卡普蘭和復興方案咨詢公司總裁諾頓合作提出了平衡計分卡這一戰略績效 管理理念，并迅速受到500強企業推崇。2000年后，平衡計分卡在世界得到了廣泛推廣。由于平衡計分卡體系過于龐大，且平衡計分卡管理方法的實施需要企 業流程再造和信息化工作的支持，所以至今成功實施平衡計分卡的企業數量并不多。大多數企業是借助了平衡計分卡的管理思想，將平衡計分卡作為戰略指標分解的 工具，并作為管理診斷和改善建議的參考依據。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部經營過程和學習與成長四個方面的指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現組織績效和公司戰 略。在平衡計分卡中，財務表示股東如何衡量企業的成功？客戶表示企業如何為客戶創造價值；內部流程表示企業必須擅長哪些關鍵業務流程才能讓股東和客戶滿 意？學習與成長表示了員工哪些因素能促進企業持續改善關鍵流程和客戶關系？

簡單來說，公司追求財務目標的實現；客戶認可確保了財務目標的實現；企業通過管理促進客戶對公司產品和服務的認可程度，降低企業財務成本、提高收益水平；企業內部學習和發展是促進管理水平不斷提高的基礎。

平衡計分卡解決了企業效益、客戶、內部流程管理和無形資產之間的關系，這四個方面協調一致才是價值創造的關鍵，而且這四個層面的最終目的是長期股東價值，這與企業戰略及愿景相契合。

平衡計分卡所謂的平衡是指通過財務與非財務管理手段間相互補充“平衡”；確保了企業在短期增長與長期發展之間的平衡；在股東、員工、客戶等利益相關者之 間達到了平衡；達到了管理過程與管理結果之間的平衡。利用平衡計分卡，能夠更加全面地反映企業綜合經營狀況，確保業績評價更加完善。

在形式上，平衡計分卡包含了：戰略圖，一種用直觀的方法呈現組織戰略的工具；戰略目標，對戰略的具體組成部分的陳述；衡量指標，是跟蹤和監控戰略目標完 成情況的方法；目標值，是某一個指標的期望值水平；行動方案，為了完成某項戰略目標，或提高某個指標的目標值所制定的關鍵行動計劃。

平衡計分卡的實施，需要企業具備以下的基本條件：

1. 企業面臨競爭壓力較大，外部競爭壓力使得企業主動謀求發展內在動力，使得企業有決心采取全面管理創新，內部員工有決心按照平衡計分卡方法改善企業管理制度。

2. 企業經營以目標或戰略為導向。平衡計分卡的核心是四個層面緊緊圍繞企業戰略（或目標）。沒有目標，平衡計分卡就失去了方向和實施的意義。

3. 企業具備績效溝通的文化氛圍，或希望采用多方面溝通式的管理文化。平衡計分卡并不是傳統意義上的下達指標，而是通過分析，發現管理短板和問題，由管理者和被管理者共同協商提出改進目標和實施計劃，提高員工的參與度。否則，平衡計分卡的實施只會是管理者一廂情愿。

4. 對企業基礎管理水平要求較高。一方面，平衡計分卡要求衡量出每一位顧客給企業帶來的利潤是多少，這對企業成本管理水平要求較高；另一方面，平衡計分 卡需要監控的環節較多，需要企業信息化水平能夠確保實時監控，才能確保管理者第一時間發展問題，改進工作，提高管理效率；另外，平衡計分卡要求員工不只關 注自己的工作，還要隨時關注戰略（或目標），確保自己的工作按照戰略要求實現，這對員工素質也有一定的要求。

從平衡計分卡設計的出發點、實施中的關鍵環節、實施條件等可以發現，平衡計分卡的實施技術是確保平衡計分卡管理方法能夠順利實現的基礎，所以實施平衡計分卡對于任何一家公司都是一項挑戰。

二、平衡計分卡（案例部分）

本文以某酒店通過平衡計分卡建立績效考核指標體系為例，說明企業管理中運用平衡計分卡和關鍵成功因素法的一般方法。

背景：隨著市場競爭的日益激烈，某酒店客戶收入減少、餐飲和康樂項目的收入入不敷出，員工對酒店的績效考核體系不滿。酒店目前考核指標基于預算，以財務指標為唯一考核依據，采用相互打分的方式，績效考核僅僅實現了考核功能。員工并不清楚自己的工作對酒店的貢獻，公司對員工所關注的高績效回報沒有客觀的評價標準，績效考核流于形式。

據此，酒店對發展戰略進行梳理，并根據平衡計分卡的四個維度，總結了成功關鍵要素，提取了績效指標，形成了下一年度酒店的關鍵績效指標。

步驟一、酒店經營環境的SWOT分析

步驟二、關鍵成功要素的選擇

財務層面：利潤的增長主要在于收入的增加和成本控制。客戶創造價值的增加、康體項目的轉型都會帶來新的收入，對酒店資產的使用效率也是關鍵。

客戶層面：通過客戶的視野來看酒店，從質量、服務、成本等幾個方面關注客戶需求。酒店品牌建設也有利于引入新客戶。

內部流程層面：對客戶滿意度影響最大的流程在于工作標準化、服務專業化。根據競爭對手的經驗，靈活的定價機制和大客戶定制服務也可以提高酒店產品的競爭力。

學習與成長層面：酒店運營人才是關鍵，即要留住核心人才，也要加強關鍵人才的引進，同時注重通過培訓不斷提高現有員工素質。信息化建設方面，重點在于網絡預計系統。

步驟三、導出公司戰略地圖

步驟四、提出關鍵指標

步驟五、確定下一年公司考核關鍵績效指標及權重

酒店的公司級平衡計分卡指標按照重要性和可控性原則由高級管理人員打分并排序,然后將排名在前七名的指標作為公司級績效考核指標并賦予相應的權重。在權重設計時,重要性越高的指標權重越大,單個指標權重最低不低于5%,權重總和為100%。

酒店下一年度考核的關鍵績效指標為:

• 餐飲康樂銷售計劃完成100%,權重30%;

• 提高酒店凈資產收益率達到1.8%,權重25%;

• 引用國際通用的服務質量測評問卷,權重15%;

• 引進“本土國際化人才”4名,權重10%;

• 核心員工流失率控制在10%以內,權重10%;

• 直銷和會員體系營業收入分別達到總收入的10%和15%,權重5%;

• 酒店員工培訓時長達到人均20日，培訓一次通過率90%,權重5%。

步驟六和七、確定各部門和員工指標

在酒店級績效指標確定之后,要進一步將酒店級關鍵績效指標分解到各個部門,形成各個部門的績效指標,并確定各個部門的關鍵績效指標。各部門按照同樣的方法分解其部門績效指標,并將各個指標分解到崗位。酒店高管層的績效指標就是酒店級指標。部門主管的績效指標就是部門級指標。各崗位員工的績效指標除了按照該崗位職責確定的指標之外,還要承擔一部分酒店級指標和部門級指標。

（注：公司級指標向部門和員工分解的過程，將在今后的文章中詳述。）

總結：本案例較為詳細地說明了如何通過SWOT分析，梳理企業發展戰略，以及如何通過平衡計分卡和關鍵成功因素法，結合戰略要求提出關鍵指標的過程，對一般企業的績效管理體系設計實操具有較為積極的借鑒作用，對于人力資源工作者理解平衡計分卡的使用方法也具有重要作用。關于案例中具體指標、經營內容和管理方法，是仁者見仁，本文不再單獨說明。

三、平衡計分卡之財務層面

平衡計分卡的四個層面，即企業戰略執行的四個方面，財務層面針對股東需要；客戶層面針對客戶需求；內部流程層面針對內部管理優勢和重點；學習與發展層面針對企業潛在能力。

企業經營的直接目的是為股東創造價值。企業行業不同、組織形態不同、運營方式不同、企業文化不同，但逐利是企業的共同追求。從長期看，利潤是企業最終追求。平衡計分卡財務層面即以創造長期股東價值為目標。通過財務指標反映公司戰略的實現。一般來說，利潤的獲得有兩種途徑，提高生產率和增加收入。

企業增加收入的方式包括現有客戶的深度開發、新產品、新客戶帶來的新收入。其中：對現有客戶的深入開發，包括提高產品的市場價值、提供額外的產品和服務等。例如蘋果公司通過饑餓營銷，提高產品在客戶心中的價值，從而保持高的市場價格；中國移動在提供基本的語音通話的基礎上開發了短信、手機銀行等服務。通過銷售新產品也可以帶來收入的增加，如中石油以在加油站設計超市的作法增加收入；不斷擴大客戶數量也是增加收入的主要方式，如在統計上汽車的市場份額增加甚至比汽車公司的收入增加更為重要。

提高生產率也是提高利潤的有效方法。提高生產率的方法之一是減少直接和間接成本，日本汽車通過推廣JIT的生產方式，成功生產出質優價廉的汽車，奪取了美國市場就是一個很好的例子；提高生產率的方法之二是提高資金或資產的使用效率，貿易公司比較強調資金的周轉，在利潤率水平較為穩定時，公司的資金周轉速度成為公司獲利的主要手段。各地的出租車公司也采用了一輛車兩班司機輪班的方式提高設備使用效率，最大化利潤。

增加收入和提高生產率是財務管理的兩個方面，在企業外部競爭環境相對寬松，經營者完成效益指標壓力較小的情況下，較多地采用增收措施；當企業競爭環境惡劣，經營者完成效益指標壓力較大情況下，較多地采用提高生產效率的措施。

在確定企業財務層面戰略發展選擇方式后，可以通過財務指標的形式將戰略選擇具本化。每個企業戰略和實現戰略的方法都不相同，所以對財務指標的選擇也存在差異。企業的財務管理系統清晰地反映了企業財務活動，由于傳統企業的經營管理活動基本上都與財務活動相關，所以通過財務指標可以了解企業經營的各個環節。財務指標選擇時，可以參照杜邦分析法（參見《杜邦分析法》）。也可以根據企業戰略實施重點，從以下方面選擇：

四、平衡計分卡之客戶層面

平衡計分卡的四個層面，即企業戰略執行的四個方面，財務層面針對股東需要；客戶層面針對客戶需求；內部流程層面針對內部管理優勢和重點；學習與發展層面針對企業潛在能力。

客戶是企業收入增長的保證。客戶層面的基礎是客戶價值主張，即客戶選擇產品或服務時最關注的是什么。企業能夠發現客戶需求，并針對性地開展活動，可以提高客戶滿意度，并獲得新客戶的支持。客戶滿意度是影響客戶忠誠的重要因素。客戶忠誠度及新客戶的加入可以保證企業產品和服務市場份額的增加。具有針對性的產品和服務產品還能夠為企業獲得更高收益。

客戶價值主張，即客戶價值取向，就是為客戶提供什么類型的產品。企業根據客戶價值主張，結合自身資源狀況選擇適合企業特點的客戶策略。客戶價值主張應該向客戶傳達這樣的信息：公司的期望做的事情比競爭對手更好或與眾不同。

麥當勞所奉行的是總成本最低的價值主張。麥當勞提供的產品有以下特點：質量標準一致、快速供貨、方便購物和一定選擇。對此類價值主張的衡量重點在于供應商成本、高質量的一致性、提供產品的速度和適當的選擇性等。

英特爾所奉行的是產品領先的價值主張。即通過強調產品創新和依靠。強調產品突出的特征和性能，使得客戶愿意付出更高的價格。

IBM強調為客戶提供全面解決方案。所謂全面解決方案包括了軟件、安裝、現場服務、培訓、教育、咨詢等。根據每個客戶量體裁衣。在一些技術領域雖然IBM并不是最先進的，但全面服務可以確保滿足客戶的個性需求，服務系統集成度較高，提高了各項技術的整體水平。

騰訊奉行系統鎖定的價值主張。騰訊通過QQ建立了即時通訊平臺，并根據市場需要，緊跟競爭對手，不斷增加QQ平臺的服務項目，如空間、農場、微信等。雖然騰訊被眾多的同行評價為沒有創新的模仿者，但借助QQ強大的用戶市場，農場、微信等產品都成功地擠掉對手，確立行業的領先地位并成為了公司的競爭優勢產品。

所以，客戶層面的戰略選擇即要滿足股東需要，又要切合實際，遵循行業發展規律，尋求產品和服務的差異化。

五、平衡計分卡之內部流程層面

平衡計分卡的四個層面，即企業戰略執行的四個方面，財務層面針對股東需要；客戶層面針對客戶需求；內部流程層面針對內部管理優勢和重點；學習與發展層面針對企業潛在能力。

內部流程實現兩個關鍵的企業戰略要素：（1）向客戶生產和傳遞價值主張；（2）改善流程并降低成本。

企業內流程綜合起來，與企業戰略發展相結合，可以分為四組：運營管理流程、客戶管理流程、創新流程和法規與社會流程。

1.運營管理流程

運營管理流程是企業最基本的日常工作流程，運營管理解決了企業產品設計、組織、生產、配送等各個環節。可以直接決定企業產品和服務的品質、成本。

2.客戶管理流程

客戶管理流程主要為拓展客戶、建立并加深與客戶之間的關系。包括：選擇目標客戶、獲得目標客戶、保持目標客戶和增長客戶業務等。選擇目標客戶應結合企業客戶價值主張策略，針對產品和服務的目標人群，在客戶選擇上，還應根據客戶特征細分客戶群。選擇目標客戶是客戶管理工作的基礎。獲得和保持客戶是企業優質產品、卓越服務和客戶需求響應程度共同的結果。及時、專業的服務是維持客戶忠誠并減少客戶背叛可能性關鍵的關鍵。增長客戶業務包括高效管理客戶關系、交叉銷售多種產品和服務、成為值得信賴的知名顧問和供應商等。

3.創新流程

創新包括產品創新、服務創新和方法創新。運營流程關注當前企業狀況，而創新流程則關注于未來的企業狀況。創新可以為企業開拓新市場、增加新客戶、改變企業的生命周期。創新管理包括四個流程：識別新產品和服務機會、管理研究和開發組合、設計與開發新產品和服務和將新產品和服務推向市場。

這四個流程中，識別新產品和服務機會是前提，一旦產生了新產品和服務的理念，管理者必須決定開放方法，并準備充足的資金。設計和開發流程是產品開發的核心，它將新概念帶入市場，當產品達到了期望的功能，對目標市場產生了吸引力，按照穩定的質量生產并獲得令人滿意的邊際利潤時，一個成功的設計和開發流程也就達到了頂點。

4.法規與社會流程

法規與社會流程有助于企業在生產和銷售所處的地區持續贏得經營的權利。“最佳雇主”的稱號不僅僅是企業文化建設的結果，而且是企業管理過程的一個環節。

在內部流程的選擇上，企業應該結合財務和客戶層面的戰略要求，根據企業內在資源和能力，有重點、有區別地開發。內部流程效果的表現不象財務層面或客戶層面那樣直接，一般都要經過6個月以上才能略見成效。所以，企業內部流程建設應突出重點，分批推進。

六、平衡計分卡之學習與發展層面

平衡計分卡的四個層面，即企業戰略執行的四個方面，財務層面針對股東需要；客戶層面針對客戶需求；內部流程層面針對內部管理優勢和重點；學習與發展層面針對企業潛在能力。

學習與發展描述了組織的無形資產及其在戰略中的作用。一般將無形資產分為三類：

員工：支持戰略所需技能、才干和知識的可獲得性。

信息：支持戰略所需信息系統、網絡和基礎設施的可獲得性。

組織：執行戰略所需的發動并持續變革流程的組織能力。

企業員工、信息和組織管理涉及到方方面面，每一方面平衡計分卡都要關注是不現實的，平衡計分卡強調對關鍵因素的關鍵。

隨著現代化管理方式的普及，員工個體能力對企業的影響顯得尤為重要。員工能力已經成為企業發展的潛在動力。平衡計分卡關注員工能力的動機和表現，包括員工滿意度、員工生產率和員工保持率。員工滿意度是員工生產率和保持率的基礎。員工生產率直接促進了企業生產和服務效率的提升；員工保持率可以為企業節約大量的人才流失成本和文化融合成本。這三個指標的形成基礎是員工能力、企業為員工能力創造的學習和展示機會、激勵和文化氛圍。

信息對企業戰略的貢獻在于系統快速地發現客戶需求、了解企業發展情況、及時發現管理問題。衡量信息系統的工作可以通過信息系統性、數據庫的完備、網絡資源的順暢和豐富程度三方面來考慮。企業信息傳遞的過程應該建立在企業工作流程的基礎之上，并對流程加以適當的改造，衡量一個信息系統的效率通常可以使用數據傳送時間、傳送準確性等數據來測量。數據庫是一個信息系統的基礎，數據庫應包括外部客戶和內部元素、企業流程管理各節點的數據。數據庫是企業歷史數據的陳列，數據的全面性、準確性和客觀性是數據分析的基礎。在企業中信息傳遞的渠道非常復雜，大的來分包括了正式渠道和非正式渠道，一個好的信息網絡是可以涵蓋所有這些渠道的，信息網絡的關鍵是信息傳遞的速度和信息衰減程度。

組織能力反映了企業運營效率。組織能力是一個企業文化、激勵、授權和協作能力的綜合體現。組織能力的衡量首先是要確保組織能夠實現戰略或計劃的要求，合力完成任務。組織效率還體現在完成一項任務所需的時間、完成的質量、成本、服務等方面。

平衡計分卡的學習與發展層面是促進企業戰略實現的潛層因素，是需要引起企業管理者高度重視的。學習與發展層面也是平衡計分卡中最難以衡量和控制的因素。如果將財務和客戶層面因素作為企業外在因素考慮，那么內部流程層面和學習與發展層面就是內部因素，其中內部流程是企業內部管理機制的設計問題，而學習與發展層面是管理機制是否能夠正常運行的保證。在利用平衡計分卡從事績效管理工作時，對學習與發展層面的把握重點在于對關鍵環節的把握，關鍵環節還要根據企業行業、運營特點、人才構成等因素通過不斷比較確定。

七、平衡計分卡總結-實施要素

前面幾課對平衡計分卡進行了簡要的介紹。平衡計分卡近年來越來越多地為企業所看重，是因為平衡計分卡用較為直觀的方式理清了公司戰略、組織計劃與員工行為間的關系。從根本上來說，平衡計分卡是企業戰略執行的工具。很多企業將績效管理的責任（包括平衡計分卡的運用）交給人力資源部門，是不恰當的。

戰略經由平衡計分卡分解，落實到個人后，能否執行，仍然需要幾方面的支持。

1、把戰略轉化為可操作的行動。（以上已做介紹）

2、使組織圍繞戰略保持協同。組織有固定的形式，組織成員有固定的分工，組織設計之初即已分配了大小不同的職能，職能明確了工作，便于管理，但也為組織工作的實施形成了障礙，戰略執行需要協作，需要打破部門間的障礙。加強溝通是一種方法；重新設計組織分工和職能也是一種方法，組織變革是對企業文化、管理方式、領導者素質的挑戰，風險較大；有的時候也可以成立新的戰略主體，即在原有組織之外成立非長期組織，專門負責處理職能部門溝通間的障礙問題，待各項問題理順，再根據運行中的問題，重新調整組織分工和職責。

3、把戰略落實到每一個員工的日常工作。戰略的落實需要兩方面的工作，一個方面是戰略意識的落實，要讓每一位員工知道自己工作對組織戰略實現的貢獻，這個過程即要強調組織宣傳引導、還要聽取員工的意義加以改進。另一個方面是將具體工作分解到員工手中，這個問題將在今后專門說明。

4、使戰略成為持續性流程。戰略執行需要戰略與企業內各項管理方法結合，即包括預算、運營、企業文化、信息化等手段，也需要管理層加強對戰略執行的認識，將戰略目標的實現作為決策的目標，將戰略執行作為一項管理習慣。

5、高層領導推動變革。每一種新的管理方法的引進都需要高層領導的推動。任何一個部門或機構都無法替代高層領導的權威和決心。推行新的管理方式，高層領導往往會承擔著一般員工所無法理解的壓力，壓力來源于業績要求，管理推行需要成本和時間，按照平衡計分卡設計的企業戰略執行計劃的設計、組織和執行成本和時間更是大大高于一般的管理方法，而業績要求卻是現實的。壓力也來源于個人因素，新的管理思想中管理決策方式、管理執行方法都是全新的，正確行動即要求較高的個人素質，也需要避免風險。對于在任的管理者來說，改良總是比變革來得更加穩妥。

平衡計分卡的提出是革命性的，它確保了股東價值、客戶價值和員工價值的一致性，將口號（戰略）轉化為了行動，對管理領域是一項革命性的成果。然而平衡計分卡并不是萬能的工具，我們即不應該用平衡計分卡來分析個人職業發展、也不應該用平衡計分卡來解決銷售方法的問題；平衡計分卡也不是企業發展的必由之路，管理的魅力在于實踐，我們不應因為平衡計分卡理論體系的完備而將其奉為管理金條，管理的目標是效果，管理要適應企業和員工的特點。

對一名人力資源工作者來說，掌握了平衡計分卡的理論、理解了四個層面的內容，明確了相互間的關系，知道如何將戰略指標轉化為行動目標，深諳平衡計分卡實施的推動要素就可以了。平衡計分卡的實施離不開高層領導和各部門的積極配合，所謂的配合并不只是口頭上的支持，而是深入到各個管理過程的變化。這樣，才能夠在平衡計分卡的組織和實施中發揮出應有的作用。