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把簡單的工作，做的不簡單。

---李十玥

年少有為音樂：李榮浩 - 耳朵

在日常的工作中，我們經常會將目標和手段分不清楚。

我先給大家舉一個例子。店鋪每個員工都希望自己有高的銷售業績，那么努力地去接待顧客是目的嗎？

答案是：不是。

接待顧客只是手段，而不是目的。我們努力接待顧客的真正目的是為了能夠擁有更高的成交率，最終有高收入。

所以，接下來我們就來聊聊，目標和手段的這個話題。

目標和手段的關系是什么？

管理，是通過團隊拿結果，通過結果培養人。

目標和手段，看似是一個很簡單的問題，但有時候我們很容易對它界定不清楚或者是混淆。

甚至會導致在做事的過程中變得困惑，做了很多的無效動作，浪費了時間和精力，到最后也沒有拿到好的結果。

為了更好的區分目標和手段，我們舉一個更場景化的例子。

店鋪每個月都會進行會員邀約，接下來我用會員邀約這項業務動作來進行詳細拆解，以此來了解目標和手段的區別是什么。

店鋪員工，每個月都會有自己的月度銷售指標，也會有各種子目標。

比如當月子目標是邀約會員160人，當她開始邀約時，具體邀約什么類型的會員時會有些盲目，我是邀約生日會員？還是邀約上個月消費的會員？還是邀約三個月以上未消費的會員？

此時這個員工她陷入了困惑，不能清晰地界定邀約什么類型，只能是盲目的邀約，不管是熟悉的老顧客，還是不熟悉的老顧客，先邀約夠了160人，只要能夠完成領導給定的子目標就好。

等到了月底，這個員工終于完成邀約160人的子目標。

但她自己內心覺得這樣的邀約沒有意義，雖然邀約達標160人，但并沒有給她帶來會員的回店，也沒有帶來會員的回購，她只是完成了個人的一個邀約子目標而已。

之所以會出現這樣的狀況，就是因為這個員工，她不能夠很清晰地界定目標和手段，她認為邀約是目標，但實際呢？邀約不是目標，而是手段。

在舉例來看看目標和手段的關系，讓你更清晰什么是目標，什么是手段？

為了提升店鋪本周業績，每個員工每天都要做會員邀約，那哪個是目標，哪個是手段呢？

如果說提升店鋪本周業績是目標，每天員工邀約會員是手段，你認同嗎？

我們接著延展，請思考提升店鋪本周業績就真的是目標嗎？它的背后還有沒有目標呢？

它背后的目標可能是為了完成本月目標，那完成本月目標就是一個非常重要的目標，就是目標背后的目標。

從這個層面看，提升本周銷售業績是為了完成本月目標服務的，那它就變成了手段。目標有時候并不是終極目標，它很可能是另外一個目標的手段。

那完成本月目標就是目標了嗎？

答案是，不一定。

它可能還有季度目標、年度目標，我們要知道手段是為目標而服務的，小目標都是大目標的手段，手段是實現目標的思考、工具和方法論，目標才是我們想要的。

所以，我們的目標可以是不變的，但是手段是可以變的，每一件事情背后，都可能會有一個更大的目標，為了更大的目標，就需要對這個事情本身充滿靈活性，這就是目標和手段之間的關系。

比如，樹立權威和調整團隊氛圍是手段，目的是為了團隊能夠完成目標。

比如，管理者考核員工，公司考核員工，這些只是手段，不是目的，它的目的是為了能夠完成最終的結果和目標。

那么什么是目標呢？

其實就是在邀約之前，這個員工她首先應該問自己，我為什么要邀約會員？

答案可能是：為了更好的完成個人的銷售指標，也可能是為了與顧客進行情感鏈接提升黏性，也有可能是完成老顧客的回購銷售額，還可能是針對性提高顧客的個性化服務進而提升轉介紹……

我們要知道，只有產生結果的邀約才是有價值的，最終才會帶來老顧客的一個重復回購以及轉介紹。

綜上所述，邀約是達成目標的手段，但很多時候，我們店鋪的員工往往把它當成了目標本身。

你看，界定的不清楚，就會帶來這樣的一個結果，看似邀約了160個老顧客，完成了當月個人的子目標，但實際呢？

對個人的銷售業績沒有任何的拉動，它只是邀約的數量達標了而已。

在比如一個管理者或者是一個店長，她想要營造團隊熱銷的氛圍，建立執行環境，以及設定激勵機制等，這些都是手段，目的是為了團隊能夠完成目標。

只有轉換思維，才能看清本質

培養人是拿結果的基礎，管理者價值體現。

店鋪員工邀約老顧客的這個案例，它不是個例而是真實地存在很多終端店鋪的一個普遍現象。

比如有些管理者，她們常常把管理員工當成是目標，常常會為了管而管。

其實這個思維是不正確的，因為管理它不是目標，只是一種手段，管理的真正目標是為了通過別人拿到想要的結果。

比如說你是一個區域經理，那你就要基于區域銷售目標的達成，給你管轄的店鋪或者是員工進行指標分解，這個指標分解則是你的目標。

那在完成目標的過程中，你的各種策略、業務動作、輔導、激勵它們就是你為了實現目標的手段，核心是為了更好的完成區域銷售目標。

如果你界定不清楚目標和手段，只是將每個月的銷售目標分解，然后下發到店鋪以及員工個人，而不去考慮如何才能完成，更沒有去匹配策略、輔導、激勵等手段，那么你的管理則毫無意義。

在拿邀約會員為例。

如果你是想通過邀約讓顧客回店，進而產生消費，那么你的邀約只是手段。

因為邀約顧客的真正目標，是為了給顧客提供價值，進而激發、引導顧客為什么要買的問題。

如果你邀約會員，忽略了真正地目標，你就不會在邀約時通過標簽管理對顧客進行信息了解，也不會觀看顧客近期朋友圈，更不會通過系統了解顧客以往的消費信息，你只是站在個人角度，以銷售產品、產生業績為目的，那么結果一般不會好。

既然我們已經知道了它們之間的區別，那么在具體的工作當中，為什么還是會陷入困惑思維？是什么讓我們不能清晰的目標和手段？

有一部非常經典的電影《教父》，里面有一個金句說的非常好，它說花半秒鐘能夠看透本質的人，和花一輩子都看不清的人，注定擁有截然不同的命運。

由此可見，人與人之間的差距，就在于思維方式的不同。

很多的時候，我們經常會運用直線式思維，也就是思考方式，都是從做什么開始，然后是如何做，最后才會問為什么？

這種直線式思維方式會導致很多的局限，這個時候建議使用黃金圈法則，也就是將我們看問題的方式分成為什么、怎么做、做什么這三個層面。

黃金圈法則，是由營銷專家西蒙·斯涅克提出的，核心是對任何事情，從內而外進行提問而不是剝洋蔥式的從外而內。

通過首先問為什么，透視事物的本質以及原因，在通過如何做，構建事情解決的邏輯體系，找到實現的渠道通路，最后做什么，構建紛繁復雜的業務枝蔓體系。

對個人來說，也就是首先了解清楚一件事情的緣由與目的，再想行動路線與具體落地執行。

同時，它也是一種由內而外的思維方式，是由三個同心圓組成的圈。

Why是最內層，叫做為什么，是做一件事的原因或者目的，屬于戰略層。

How是中間層，叫做怎么做，是針對這個目的或戰略，如何去做好這件事，它屬于戰術層面。

What是最外層，叫做什么，是最終要做哪些具體的事情，這基本是一個事情的表象，屬于執行層面的東西。

在職場，很多時候思考問題根本不是從為什么出發，而是從具體的做什么出發，如果你想要更好的看透問題的本質，就要去轉變思維，從培養問為什么的習慣開始。

查理芒格說，詢問自己一個又一個為什么你就能更好的思考問題，通過問一個又一個為什么，你開始獲得普世的智慧，有更深刻的洞察力。

當你掌握了這個思維方式，你就不會再為了邀約而去邀約，而是聚焦在為了解決什么問題邀約，之后才是怎么做，最后才是邀約后帶來的回店和回購。

最后的話

真正激勵自己以及真正打動人心的關鍵，不是做什么，而是你為什么而做。

也就是做事用以終為始的原則，因為只有心中有終，才知道應該怎么始。

愛因斯坦曾經說：你無法在制造問題的同一思維層次上解決這個問題。也就是說，要解決問題，需要你思維上的升級，否則問題很難得到解決。

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