在華為，只有兩個人能被稱為'總'，一個是任總任正非，另一個是孫總孫亞芳。任正非見了孫亞芳，可都是要客氣地叫一聲孫總的。
在'狼性'文化氛圍下的華為，孫亞芳一個女子能有這樣的成就，絕對不簡單。
說起任正非的得力干將，你可能會想到'叛逃'華為的李一男，或者被任正非稱為'以一抵百'的鄭寶用。這兩人是任正非技術方面的左膀右臂，而在管理上，華為的強大仰仗于孫亞芳。
孫亞芳生于1955年，畢業于電子科技大學。
1992年來到華為；
1997年擔任華為科技有限公司董事長；2016年，孫亞芳在《財富》全球50大最具影響力女性中排名第38；
2017年，中國最杰出商界女性排行榜中，孫亞芳排名第二。
孫亞芳剛來到華為，便被華為大家擰成一股繩，勁往一處使的精神打動，毅然決定留在華為。
來到的華為第五個年頭，孫亞芳就被升為董事長，有的董事不同意，任正非一個個去談，力排眾議，最后讓孫亞芳全票通過。
而孫亞芳也沒有辜負任正非的信任，作為華為管理的一把手，孫亞芳永遠都是罵員工罵地最狠的那一個（比任正非還狠），但又是最為員工著想的那一個。
孫亞芳對員工要求極其嚴格，在細節上要求非常高，要是發現有員工在展覽會不打領帶，那這位員工的下場一定會很慘
華為有一次資金出現問題，已經好幾個月沒有給員工發薪水了，好不容易華為拿到了一筆貸款資金，管理層在想怎么能把錢花在刀刃上，孫亞芳提議，把這筆錢用于給員工發薪資，大家的仕氣起來了，問題也就解決了。
孫亞芳管理水平過硬，對于華為的貢獻，可以用她三次的辭職來闡述：
孫亞芳第一次辭職是在1996年，先來說說當年的情況。
在上個世紀，華為的工資高是大家都知道的，當然，現在也高，但是高薪的企業多了，也就顯地華為不是那么地突出。
曾經，任正非夸下海口，跟員工說：
我們以后在南方買房，就買帶大陽臺的，南方天氣潮濕，陽臺大才好曬錢。
的哥要是載到華為的員工，會說：我沒有零錢，你看你，華為的員工工資這么高，不差這點錢了！
最初跟著任正非的那批人也真的是賺到了錢，結果呢就是安于現狀，不想拼命了，現在什么都有了卻沒了當年的血性！
更糟糕的是，這些不想前進的老人還占了新人的位子，有才干和能力的新人上不了，新人便也懶怠下來，由此惡性循環。
任正非肯定是不想看到華為停滯不前，不前進就是在倒退，遲早有一天面臨倒閉。
于是華為開展了'主動辭職、重新競聘上崗'的整訓運動，由孫亞芳帶頭，和26個辦事處主任一同向公司遞交了兩份報告——辭職報告和述職報告。
公司根據這兩份報告做出人力需求評估，評估后再決定讓員工留下還是離開。
孫亞芳的這一舉動，為華為重新換了一輪新鮮的血液。這一次整訓活動，大概有30%的干部被替換，有些高層直接被打回了基層。
華為做出了巨大犧牲，但是人事的重新洗盤讓華為煥然一新，華為也因此進入二次創業，帶著更強大的競爭力再次出發。
孫亞芳的第二次辭職是在2007年，從1996年到2007年，華為又走過了11個年頭，這么多年的沉淀，當年的問題又出現了。
為了讓這坨生銹了的機器更高效地運轉，孫亞芳帶頭'改換工號'，華為的工號是按照入職前后來排序的，001便是任正非，002是鄭寶用。
孫亞芳再次帶頭辭職，競爭上崗。打破華為的'工號文化'，只要你有能力，不管你入職先后，你在華為和老員工一樣擁有同等的崗位競爭機會，甚至老員工并沒有比新員工占多少優勢。
這樣一來，老員工不敢懈怠，新員工也更加努力去展示自己的才能。
兩次換血，華為花了數十億安頓賠償離職員工，但之后帶來的企業文化和企業氛圍，效益是成倍數增長的。
但凡有一點私心和實力不夠，孫亞芳肯定不敢帶頭組織這兩次大型的辭職活動。
正是這種吧華為當'親生'的，一心一意只為華為好的態度，她才得到了任正非的器重。
1987年，華為是一個僅兩萬一千元人民幣注冊的公司，今天，全世界三分之一的人口都在使用華為的產品和服務進行連接。
'狼性文化'幫助華為走到了今天，而孫亞芳就是'狼性文化本狼'。
2018年，孫亞芳遞交了她在華為任職期間的第三次辭職書，這次，她成功地離開了她陪伴26年的華為。
孫亞芳在華為太耀眼了，耀眼到蓋住了新人的光芒。
這一年她63歲，也該把時代交到新人的手上了！
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