#5月財經新勢力#
之前我應該提到過幾次永輝超市，而且是屬于負面的那種，因為公司發展的時候，除掉資本開支，現金流不行。
不過顯然“劉強東”不這樣認為，所以京東在關鍵時刻，給了永輝超市一大筆續命錢。
而且據說劉強東還說了這樣一句話：“永輝超市根本不是靠賣生鮮起家的”。
對于我們消費者來說，印象中永輝超市就是靠賣生鮮，難道是我們看錯了嗎？
下面我們就來看看這家備受爭議的超市，究竟有何魅力，能吸引東哥投下巨資。
永輝超市創始人是“張軒松和張軒寧”兩兄弟，張軒松1971年出生于福建福州的農村，家庭條件一般，屬于白手起家類型。
張軒松學歷并不高，當然也不是學霸，高中沒畢業就輟學。
由于沒有一技之長，只能去工地搬磚，是真搬磚的那種。
后來亂七八糟折騰了一些年，轉行做生意，搞起了啤酒代理。
但是也屬于小打小鬧，就是開個小店。
但是張軒松愿意動腦筋琢磨，既然實力不夠，那就服務來湊。
服務就是送貨上門，這可比美團要早了十幾年。
俗話說“一招鮮吃遍天”，就靠這一招，讓張軒松的啤酒生意越做越好，也賺到了不少錢。
隨著時間一天天過去，由于經常送貨跑來跑去，對附近的商店和超市非常熟悉。
張軒松就這樣看上了超市這門生意，覺得這是剛需，自己又開店了這么長時間，具備經營超市的基本能力。
于是1995年，在福州開了第一家超市，叫《樂微利超市》。
超市面積很小，不到100平米，名字也很有意思，“樂”就是快樂的意思，“微利”就是便宜的意思。
這個理念還真就一直延續下來，現在永輝超市的很多東西確實都比較便宜。
超市開起來后，果然生意很好，很快就賺錢了。
有錢賺當然要擴張，1998年開了第二家店，不過這個時候就改名叫《永輝超市》。
可能是自信心膨脹，手里有錢之后，想著同時做大自己的老本行啤酒，所以入股了榕城啤酒，開始做啤酒生產。
這次就沒那么好運，名下的啤酒廠陷入虧損，張軒松的投資打了水漂。
不過好在沒有連累生意越來越好的超市，所以張軒松把心思抽了回來，專心專意做超市。
原打算生意持續這樣做下去，有機會就再開新店。
可是這一計劃，在1999年被打破。
這一年，新華都、麥德龍、沃爾瑪等等超級巨頭，都進入福州。
永輝超市跟他們對比，一個天上一個地下。
張軒松看著這一切，知道情況非常緊急，持續這樣下去，別說開心點，現在的生意能不能保住都說不準。
在經過長時間的思考后，終于找到了出路。
這條路就是“農改超”。
也就是把農貿市場改成超市，把重心從日用品轉到“生鮮”這個類目上，這樣就錯開了和巨頭們的直接競爭。
所以2000年，成立了第一家《永輝生鮮超市》。
現在各大超市的菜類都比較齊全，當年可沒有，現在每個城市的農貿市場都比較規范干凈，當年可是臟亂差。
所以永輝生鮮超市獲得了廣大市民熱捧，生意非常紅火。
借著這個勢頭，短短3年時間內，張軒松在福州開了近30家連鎖店，成了福州的超市業老大。
不過福州超市之王的這頂王冠，張軒松嫌小了，他要走向全國。
于是從2004年開始，永輝超市走出福州，開始逐年在全國各地開店，擴張速度一直都非常快，所以每年的資本開支都很高。
出大本營后的第一家店開在重慶，也很成功，當年的年底，總門店已經破50家，重點是營業額超過20億。
這個成績把永輝超市送進了“全國超市百強”，也因此獲得資本市場的青睞。
大量的資本進入，把擴張速度推向了新高度，開店可以用瘋狂來形容。
這不是一家小小的奶茶店，而是一家家的大型超市。
2020年的12月，位于四川巴中萬達的永輝超市開業，這次開業意義重大，因為這是“第1000家店”。
在這個過程中，京東和騰訊也相繼投入巨資
這么多的門店，最大的問題，在于管理，尤其是超市這種高銷售額低毛利的行業，管理效率就決定了競爭力。
永輝的管理特點之一就是“合伙制度”。
每家門店都會根據現實情況設置一個目標，如果超過這目標，這個門店的管理層就能獲得超出部分的額外收益。
就是類似底薪+提成。
不過還有一點是達到目標的管理層，永輝就會把他發展成股東，發展方式有很多，期權、折扣入股等等。
看起來都很簡單，無非是調動員工積極性，讓管理層把自己管轄的超市當作自己家的超市去經營，這樣當然是效率最高的。
這個方式如今成為了創業公司的“洗腦忽悠”一大法寶。
很多公司純粹是不想給工資，或者想盡可能少給工資，然后以合伙人的名義，把員工忽悠進來，然后為了老板所謂的夢想一起奮斗。
再然后項目沒做起來，團隊要么解散，要么剩一口氣拖著。
員工浪費了時間，老板也沒什么損失，無非就是房租水電。
這種現象現在非常普遍，但是大公司反而不會這樣做。
因為這樣做的成本其實更高，對于正兒八經有實力的公司來說，最大的成本就是時間成本。
招員工最大的成本只有兩個，一個是金錢成本，另一個是時間成本。
如果是正常開工資，甚至開出較高的工資，然后招到合適的人才，不需要任何洗腦，員工為了工資，至少會做到分內之事，否則就會換人。
這種效率對于公司發展來說，或者對于管理層來說，是最高的。
如果不想付出金錢成本，那就只能靠付出時間成本來招不一定合適的員工，不但面試的時候要花時間洗腦，即便是入職之后，為了維持員工的激情，還要不停的打雞血，談夢想，讓員工能持續免費或者低成本為自己工作。
那時間成本和金錢成本哪個更重要？
對于做實事有真本事的老板來說，當然是時間成本更重要，因為錢能解決的問題對于他就不是大問題，如果幾個人的工資問題都是困難，那就沒真本事。
對于自己都沒太多信心，抱著嘗試一下的心態，這種老板時間多，錢少，當然是想著避免虧損降低金錢成本，所以他們會花更多的時間在員工身上，而不是事情上面。
所以合伙人制度現在是爛大街制度。
為什么說永輝超市的合伙人制度成就了永輝，是個很好的事情呢？
因為他把計劃和現實做到了兼顧，首先永輝本身就有實力，正常招聘，正常發工資，這是沒問題的。
然后對于有想法往上爬的，有一條合伙人的門路給你走。
等于就是常規底薪加提成，保證員工最基礎的積極性，然后夢想藍圖激發員工的更高級積極性。
這個方式也很簡單，但是難就難在永輝這么龐大的規模，還能把這一點做好，這是很難的。
如果只是幾家或者幾十家超市，我相信讀者朋友們很多都能做好，但是上千家門店，這不是一個概念。
而且永輝走得也很難，費用一直都在高位，尤其是銷售費用，門店的員工都屬于銷售員。
很多人說京東和騰訊之所以愿意投資永輝超市，就是看中管理這一點，看好永輝的未來。
我并不這樣認為，我反倒覺得在這一點上，京東和騰訊是害了永輝。
也不能說害吧，只能說各取所需。
走到永輝超市里面，很多售貨員會要客戶下載京東或者京東到家，讓客戶選擇用京東買東西，對于京東來說，永輝超市是一個流量工具。
對于騰訊來說，同樣如此。
至于永輝超市能賺多少錢，并不重要。
原本這也沒問題，但是問題在于這種強勢巨頭的介入，讓創始人的權益減少了。
人性都是自私的，張氏兄弟肯定會算一筆賬，自己能拿多少錢。
前面只說了張軒松，永輝超市是張軒松和張軒寧兩兄弟一起創立的，倆人之間也有很大的分歧。
張軒松想把超市做好，張軒寧想做社區團購。
所以有人說，如果永輝當年就走這條路，很可能如今就是社區團購的獨角獸。
這個還是有點太主觀，兩個不同的模式和業態，沒有發生的事情誰知道。
而且現在永輝超市也在做服務到家業務。
永輝超市的業務就兩個，第一大業務當然就是零售，第二個是服務。
如上圖所示，服務業2022年營收59.6億，雖然金額不高，但是毛利率缺高達95.05%。
這個服務收費項目有很多，有一項是很重要的收入來源，那就是“商品上架費”。
也就是不管有沒有賣出去，品牌方只要把產品放在永輝超市的貨架上，就要付費。
尤其是知名度高一點的大品牌，可能壓根就沒想著永輝超市能幫忙銷多少貨，等于就是要一個廣告位，讓來來往往的客戶看到就行。
至于零售業務，也包含兩大類，一類是生鮮及加工，另一類是食品用品。
如上圖所示，生鮮及加工2022年營收399億，占總營收44%。
說到這，不得不感嘆一下，永輝超市的生鮮確實便宜。
生鮮這個生意，最考驗運轉效率，因為活的東西，最怕損耗。
想要成本低，必須量大效率高。
以永輝超市的體量，自然能從供貨商那拿到盡可能便宜的生鮮，然后加上這么多年建立的物流運輸體系，所以才會比別的超市便宜。
反過來正是因為便宜，就又吸引了更多的客戶來購買，銷量就越大，又可以支撐更低的成本。
這是永輝生鮮最大的護城河。
不過隨著大城市的生鮮電商和社區團購越來越活躍，永輝超市面臨的競爭壓力確實是越來越大。
從門店數量來看，2022年超市業態門店1033家，新開Bravo門店36家，關閉Bravo業態門店60家。
永輝自從數字化改革以來，線下門店沒有增長，但是“永輝生活”的表現是不錯的。
“永輝生活”自營到家業務已覆蓋984家門店，實現銷售額88億元，同比增長24%，日均單量31.6萬，月平均復購率為51.5%。
第三方平臺到家業務已覆蓋958家門店，實現銷售額71.2億元，日均單量20.2萬單。
現在所有大平臺都有服務到家的業務，真是現在年輕人的消費觀就一個字“懶”。
不過我喜歡，因為我也懶！
幾年以前，我在分析永輝超市的時候，就重點說了關于公司擴張對于現金流的占用問題。
這也是中國商超所面臨的一個艱難的競爭環境，簡單來說就是商超擴張的邊際收益越來越小。
那么也就意味著，只要你進行擴張，就會占用大量的資金。
先拋開利潤不講，我們對比小面兩張圖片，就可以非常直觀地看到這個問題：
上面的圖片，黃色的部分顯示的是公司的資本開支，底下的柱子顯示的是永輝的營收變化。
可以非常直觀地看到，只要公司的資本開支減少，營收馬上就會出現問題。
大家可能會問，這是不是疫情的因素呢？
我個人認為，疫情會有一定的影響，但是永輝與民生相關，是必須消費，受疫情的影響應該是最小的。
疫情影響的主要是公司的利潤端，而不是營收端，畢竟再怎么著，我們總歸是要吃飯的。
下面是公司的最近10年利潤的變化情況，2021年和2022年利潤為負，可以看作是疫情的影響，這個沒有問題。
但是還是我說的重點，怎么解決增長的邊際收益和資本開支的關系，是擺在永輝超市面前最重要的難題。
如果這個問題不解決，無論公司賬面利潤如何變化，賺到的都是假錢，要發展，賺到去錢就必須無休無止地往外投資。
商超的特性決定了，公司的毛利潤的提升，是非常困難的一件事情。
看下圖就非常直觀了：
上面顯示的是永輝超市最近10年的毛利潤變化情況，始終維持在20%附近，并沒有隨著規模的擴張而得到有效改善。
凈利率還有下滑的趨勢。
這也和上面我的判斷完全一致，這也是我們投資這樣的公司，必須要深度思考的問題。
下面，我再談一下當期的業績。
關于最近3年的業績，永輝超市在2022年的年報中，作了下面的說明：
說得比較清楚，也相對客觀。
到今年一季度的時候，永輝的營收下滑趨勢并沒有得到有效的遏制。
2023 年一季度公司實現營業收入 238.02 億元，同比下降 12.63%；實現歸屬母公司凈利潤 7.04 億元，同比上升 40.24 %。
實現歸屬母公 司扣非凈利潤 6.18 億元，同比下降 1.58%。經營現金流量凈額為 10.96 億元，較上年同期下降 57.66%。
疫情的沖擊和宏觀環境是一個方面，但是更重要的還是行業的競爭格局問題。
商超這個行業，目前來講是非常內卷的。
永輝開店的速度，非常明顯放緩了。
從2021年到今年的第一季度，公司新開店鋪和關閉店鋪抵消之后，僅僅凈增加了18家門店。
好在2023年一季度公司新開了2家店鋪，沒有關閉的，這個也需要后續繼續觀察，如果關店的現象得到改善的話，有利于永輝后續資產減值這一塊數據的改善。
另外，我們也可以看到永輝在費用控制方面的努力。
2022年在銷售費用方面，職工薪酬同比減少了1.52億，折舊和攤銷減少了2個億可以視為是財務手段的問題。
但是管理費用和差旅通訊費用這些的減少，可以視為公司是實實在在的節流措施。
并且，永輝的職工薪酬同比增加了超過萬元，保持了員工的活力，這些都是值得肯定的。
永輝的機會和問題，都比較明朗。
永輝的機會在于中國人均收入的持續提升和消費升級所帶來的國家發展的機會。
而問題在于，商超這個行業，實在是太卷了。
未來商超行業的馬太效應將會進一步顯現，強者恒強的特征，會越來越明顯。
我們對比國內外公司的估值就可以發現，估值最高的公司，恰恰也是全球規模最大的沃爾瑪，排名第二的是COSTCO，在中國叫開市客（好市多）。
國內的商超，除了紅旗連鎖維持了盈利狀態外，其余公司幾乎都是虧損的。
也就是說，這兩年幾乎是全行業虧損的狀態，包括之前被蘇寧接手的家樂福超市，也非常糟糕。
另外，我們從公司最近幾年的年報描述中，關于戰略定位的問題也可以看到，永輝在有意識地放棄了原先的以開店（規模增長）的戰略路線，轉變為以效益為核心的重點，加大了在科技方面的投入。
效果也非常明顯，大家可以看永輝最近5年經營活動現金流的變化趨勢，可以說效果是立竿見影的。
在經營計劃方面，2023年公司提出了三點具體的措施，我個人總結提煉一下：
① 推進供應鏈數字化；
② 開高質量門店，關閉淘汰尾部門店，開啟門 店迭代與優化；
③ 提升用戶體驗。
對比之前的描述，非常明顯公司在數字化和提升體驗方面的側重點有所加強。
這也是永輝未來降本增效的具體措施。
最后再統一總結一下：
永輝作為騰訊和京東戰略投資的企業，背靠兩大互聯網流量和零售巨頭，未來可以挖掘和延申的空間非常巨大。
但是也有可能因為股權的分散，導致了各方利益的博弈。
在這方面，有阿里當年投資美年健康所帶來的利益不一致導致公司處于一個非常好的朝陽行業而沒有把握住發展機遇的問題。
并且，當年還在公募基金興全就職的大佬董承非也是同時踩到了永輝和美年健康這兩家公司的“雷”而受到了市場的質疑。
我個人的觀點是，董當年的判斷可能和我上面說的一樣，更多的是看重這個行業在國內的經濟增長和消費升級的大環境下的機會，并且看重阿里和騰訊這兩大股東的整合能力。
那么，是不是現在就可以下定論說這個整個是失敗的呢？
顯然不是，比起互聯網公司動輒10多年才開始盈利來講，數字化改善和供應鏈的整合體現到利潤端，尤其是用戶的交叉整合，都需要很長的時間。
但是反過來講，一旦完成這樣的整合，其護城河也是非常高的。
這可能才是盡管永輝當前的業績比較糟糕，依然有那么多大佬和機構看好的原因。
另外我做了下面這張表，A股核心資產研究匯總的表格，里面精選了上百家優質的龍頭公司，并附數萬字的分析方法。
以后所有分析過的公司都會在《A股核心資產匯總》這個表里更新數據，另外以后每周的周末，會把本周分析過的公司一起做一個深度總結，周總結也會和表格放在一起。
專注于上市公司財報和基本面深度分析。
點贊關注持續更新內容，能為你規避很多風險。
一起探索企業基本面的研究，收獲必然巨大。
小拇指，發財手點個贊......
#財經##股票#
