2011-10-19 08:49:42 來源:
中國周刊(北京)
有0人參與 手機看新聞 轉發到微博(0)
“我希望聯想是中國人領導的，就是CEO必須是中國人。什么叫國際化的公司？一定是國際化的市場，國際化的人才。既然是一個中國企業，一定要為中國積累更多的財富，但是在做法上你不能讓你的客戶覺得你是一家中國的公司。”柳傳志說道。
2011年9月13日這天，
聯想集團董事局主席柳傳志穿著豎紋的襯衫走進會議室，他滿面笑容。
前段時間，經不住
巨人集團董事長史玉柱(
博客)的攛掇，他破天荒理了個光頭。此時，頭發早已重新生長出來，但不妨礙他饒有興趣地問別人如何看待他的那個發型。
顯然，他心情不錯。
2011財年第一季度，聯想創下12.2%的全球市場份額新高。連續7個季度在全球主要PC廠商中保持最快增速，PC業務重新回到世界前三強的位置。
柳傳志說，在國際化道路上，“聯想希望的是當先驅，而不是當先烈。”
6年過去了，他終于可以坦然地宣布，“聯想國際化取得了成功”。
連中國人也不看好
40歲時，柳傳志在中科院里一手締造了聯想。
起初的挑戰是如何應對國有經濟占絕對優勢的市場環境，然后是如何面對“大象”一樣的對手。事實說明，聯想不僅幸存下來，而且在與外國品牌殘酷競爭中發展壯大，“當時占中國市場很小的一個規模，現在占中國市場的31.7%。”柳傳志回憶，“這是聯想國際化成功的原因，有基礎，有經驗。”
即便是這樣，2005年，聯想宣布收購
IBM公司的PC業務時，仍然是不可思議的事。
看起來，這不是一個等量級的并購。IBM的PC業務雖然持續虧損數年，但其品牌和龐大的母公司資產數倍于聯想。“這是蛇吞象”，外界如此評論。
“別說外國人，就連中國人也不看好。”柳傳志坦稱。
柳傳志心里明白，能借船出海固然好，但是必須是一艘好船，否則出海了，可能會沉沒得更快。在柳傳志心里，聯想要打造百年老店的理想最為重要，他要當的是先驅而絕不是先烈。國際化的這一步，數億美元的交易，一步走錯，后果十分可怕。
但對楊元慶來說，此事簡直是等待多年的一個機會。2001年，在美國硅谷，37歲的楊元慶帶著聯想的高層參觀了一些有名的跨國公司，據聯想內部人士說，參觀完后，年輕的少帥心潮澎湃，在附近找了個會所立刻開會，提出聯想公司要國際化的理念。這也成為聯想公司內部國際化戰略的里程碑。
柳傳志也在公司內部提出過國際化戰略，但一直沒有真正實行。但到2004年的時候，內外環境都在變化，藍色巨人IBM主動上門提出合作時，沉穩如柳傳志者也免不得動了心。
和楊元慶相比，柳傳志更為謹慎。他請來咨詢公司做研究，咨詢公司對此表示贊同。還不放心，又請PE來做智囊，PE又回答可行。
在幾次三番的考量下，楊元慶拿出數套可預見的風險防范方案后，聯想國際化才算啟動。
楊元慶和柳傳志這一個“少將”和“老將”，一個充滿了雄心壯志和激情，一個則顧慮重重懷有隱憂，奇妙的是，他們對于前進的方向卻又一致認可，那就是兩手策略，一套進攻，一套防守。
柳傳志說，“這個事從節奏上講我可能考慮得更保守一點，他（楊元慶）比我激進一點，理念上沒有什么不同，都決定要向海外走。”
危機應對
2005年，蛇吞象行動正式開始。
柳傳志說，新聞發布會之后，“大多數人都覺得這個企業活不長了。一個朋友甚至對我說，死你也值了。”
還有一次，他在北大光華講課的時候發起了一個投票，一個MBA班學員90人，問及有多少人認為聯想會并購成功，舉手的只有三人，其中兩個都是聯想派去的學員。
柳傳志對此印象深刻。他并沒發火。風險是顯而易見的。藍色巨人管不好的部門，你中國公司難道就能管好？
不管怎樣，這是聯想的選擇。管理團隊做了多個風險對策方案，首先維護ThinkPad這樣的國際品牌，強化聯想是個國際公司的概念。為此還設立了兩個總部——美國羅利和中國北京。
“我們當時跟IBM談好，并購以后，IBM要派2000個有能力的銷售人員對我們的大客戶進行訪問和宣傳。逐一拜訪，說明以后一定會比并購之前做得更好。”柳傳志認為，“這些東西都起到了重要的作用，穩住了陣腳。”
員工流失的風險曾讓聯想擔心，柳傳志說，“就是你并購了以后原來的國際員工會不會走，但是在當時這個問題是不大的，原因就是原來IBM做PC的員工在整個IBM里面比較受壓抑，因為這部分永遠是虧損的，負責人總是不被看重。到了另一個企業之后也許還有更好的施展計劃，所以在工資待遇上不讓這些員工受到什么影響，這些問題都被穩住了。”
柳傳志說，有些風險想到了，有些是意外，其中“最難的還是文化的融合”。
“東方化”
為了融合，并購最初，聯想內部發了文件，提出“坦誠、尊重、妥協”三原則。最初，PC業務部首席執行官也聘用了外籍人士，這也和當時的收購條款有關，IBM賣給聯想PC業務的一個前提是，要用他們指定的外籍經理人任CEO。聯想后來請來的第二任首席執行官，也是個外國職業經理人。
這為聯想國際化品牌加入了很好的注腳。但事實證明，他們雖然履行了各自的使命，但并沒有交給聯想完全滿意的答卷。
2008年金融危機引爆了火藥桶，聯想的業績雪上加霜，到2009年，上繳的是一份虧損達二億多美元的財報。主要是來自國際PC業務的虧損讓聯想不堪重負。
那時，聯想已經站在了懸崖邊上，柳傳志毫不諱言。
已經六十多歲的他決定復出。他一手打造的聯想和他的生命融為一體。“人家說我這么大歲數怎么還做呢？說聯想是我的命。實際上后面有一句話，我還是很愛惜生命的。”
他重新擔任了董事局主席一職，任命楊元慶擔任CEO，替換了外籍CEO。
柳傳志承認，“國際上的董事會可能對（換）管理層還有一定的看法，在這時候經過討論和變更，實際上更加讓我們清楚了應該怎么做，為什么這么做。”
這也是聯想后來扭虧為盈的關鍵，即柳傳志常掛在嘴邊的管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍。
從2009年起，隨著領導班子的調整，那個柳傳志熟悉的老聯想和國際化的新聯想實現了對接。聯想國際業務開始了“東方化”，柳傳志把中國式的理念和文化嫁接到了國際化的西方業務里。
代替洋CEO的實際是一套領導班子，聯想組建了一個執委會。集中幾個部門領導開會辦大事，這是聯想在中國本土推行了好多年的方法——有本土特色的民主集中制。現在，他們“要把老聯想的東西推出去”。
柳傳志說，原來，PC公司開會百八十人參加，效率低，時間長，有的人還壓根不說話。他十分不贊同這樣的流程，“我們真正討論事情只能是八九個人，這些核心骨干經常磨合。從務虛談起，互相了解，反復研究，再做決定。但在做重大決策時，西方的CEO比較強勢，他在并購某一家企業時候，CEO領著CFO、CTO，一起開一天的會，討論完了覺得行就報董事會進行批準。”
在柳傳志看來，職業經理人制度有個通病，就是眼光不長遠，過于重視短期收益而忽視長期策略。這讓公司在發展中喪失了一些商業契機。但是他們的權力又過大，獨立董事很難在業務層面制約他。
柳傳志說，聯想國際化的過程，既是對西方管理理念的學習過程，也是對其反思的過程。
從文化層面的碰撞到公司結構梳理，聯想不斷修正和嘗試。
有一點，經過摸索回到了原點——這就是柳傳志和楊元慶在國際化策略初期的共識，聯想的國際化公司要由中國人擔任CEO，必須是國際化的公司，也必須是中國人領導的公司。
將來的機會
聯想的國際化并非孤例。資源全球配置降低成本，市場全球化提升利潤，品牌國際化增加價值，很多企業揣著這樣的理想上路，但在半路折戟。
柳傳志認為，國際化不能盲目，要清楚收購的目的。聯想國際化的初衷是要拿三件寶貝。一是品牌，二是資源，三是技術。
“這三件都拿到手了。”這也是他認為聯想國際化成功的重要依據。
2011年，離楊元慶在硅谷提出國際化戰略正好十年。如果從2005年宣布收購IBM算起，聯想的國際化步伐也邁了六年。
作為同時期揚帆海外不多的幸存者之一，聯想的結論是，盡管曲折，國際化戰略必須做下去。近日，聯想收購日本NEC的PC業務，把歐洲一個老牌公司的PC業務也收入囊中。
但聯想面對的又是一個劇烈變化的行業環境和經濟世界。PC行業第一名的
惠普公司9月份宣布，公司要出售PC業務部門，轉型云計算領域。蘋果公司甚至提出了后PC時代的說法。“智能手機和PAD的出現，將最終取代PC。”
PC行業是否會和曾經的柯達、富士公司所在的彩色膠卷行業一樣，隨著新技術新市場的興起，默默消失在歷史的潮流中？
如果那樣，聯想所貫穿的基于PC行業的國際化戰略，豈不是走得越遠，錯得越離譜？
柳傳志想了想，回答說，富士和柯達可能在改變到來的時候沒有預知，而我們在變化的過程中，還有幾年的時間把商業電腦徹底地改變，雖然怎么改變還不知道。但是有這個機會。“在這段時間之內，誰能夠把盈利裝到自己的口袋里，誰就具備了經濟實力向其他方面轉移的基礎。”
聯想不能“背著棺材領跑”
Q＝《中國周刊》
A ＝柳傳志
Q：國際化有兩點，一個是產品的國際化，一個是品牌國際化。您希望聯想是一個中國人的聯想還是世界的聯想？
A：我希望聯想是中國人領導的，就是CEO必須是中國人。什么叫國際化的公司？一定是國際化的市場，國際化的人才。既然是一個中國企業，一定要為中國積累更多的財富，但是在做法上你不能讓你的客戶覺得你是一家中國的公司。如果你自己要做出一個概念，我是一個中國公司，在目前的市場來看你根本打不開局面，也許若干年以后中國公司像美國人一樣，在各地都威信很高，一樣買你的東西。今天你過早地強調你是一個中國公司，你就很難實現一個走向國際化的道路。
Q：現在有一個有趣的評論，說聯想是一個扎著蝴蝶結、穿著馬褂的企業？
A：扎著蝴蝶結、穿著馬褂給人感覺不倫不類。它應該是一個融合非常好的公司。比如在參加國際洋人的婚禮上他就穿著西方的燕尾服參加，他參加中國的婚禮會穿中山裝，他會采用不同的方式。
Q：日本的學者大前研一提到，我們置身于全新的經濟空間中，新的經濟競爭領域如臺風一樣摧毀著這個世界，讓我們一籌莫展。我們無法用眼睛看清楚，但是這個東西確實存在著。新的商業領域的出現，新大陸的出現，讓人無法忽視。不知道您有沒有對新大陸的焦慮？
A：現在對中國的民營企業來講，看不見的東西還不僅是新商業領域的出現，還有新商業模式的出現，這里面還有整個世界經濟形勢的變化，都會讓一個企業突然之間發生問題。
中國企業還有政府的引導政策，比如房地產行業。走到了一定程度，政府采取一定的斷然措施，不僅僅是我們這個行業，很多行業都會受到影響，這些東西都是企業必須應對的。
比如我在把聯想集團、神州數碼交下去的同時，在這兩個企業正在往上坡走的時候，我其實做了投資房地產，而投資房地產經過十年別人都做不好，但是由于我們有管理三要素，所以真的能通過學習的方式開拓了投資，現在公認為我們的投資是這兩個領域里的佼佼者，給我們提供了豐厚的利潤，在整個聯想集團的利潤里占四分之一。
總之你得想辦法，你不能很安穩地在今天掙著今天的錢就算了，沒有下一步的危機感，這個企業早晚會走不下去。
剛才你提到大前研一的說法，是所有企業都要考慮的。
Q：聯想的樂Pad推出以后，在國內市場占到8%，領先三星一倍，我不知道您對這樣的結果滿意嗎？但是我們仍然覺得聯想推出樂Pad是一個跟進的產品，聯想似乎仍然沒有發現一個新大陸，領導一個新行業發展？
A：對現有結果是滿意的，以后依然會有更高的追求，我們希望在PC行業里面的排名，還有我們的市場份額會更高。
在新的領域里，新大陸里面可能有金礦，但是你要充分考慮到它的可行性，你得會造這個船，這個船得能經得住風浪，你得想法過得去，如果過不去就會被淹死。
你應該有這個雄心壯志去領導這個領域，但是你要考慮清楚分幾步走，你如果把長跑當成短跑跑，大家給你的只是勇氣，不怕死。聯想希望的是當先驅，而不是當先烈。怎么樣成功地去領跑，要不然人家就會說聯想在領跑的時候背著棺材跑。
