唐駿是誰?

若干年前，從小渴望成為CEO的美國小男孩道格·巴里干了一件有趣的事，他給美國商界100多位知名商業領袖寫信，尋求成功的秘密，不可思議的是，幾乎所有的回信都是一模一樣的，激情、尊重、道德、傾聽、追逐夢想、團隊合作……

當那個叫唐駿的人，頭頂微軟榮譽總裁的光環，帶著標準的CEO作業流程，以十億身價高調登臺，媒體和粉絲將他塑造為職業CEO的標桿，每個看客因此成為道格·巴里，目睹了一場場流水線般的CEO標準秀。

臺下，江湖的水卻依然很深。有人說，中國其實還沒有職業CEO生存的土壤，江湖恩怨依然是CEO生存寫照，剝去個人品牌外的包裝和粉飾，還原一個真實的唐駿，在近10年CEO生涯埋藏著多少功過是非？

聯游上市劫

“我現在更擅長資本運作。”唐駿曾在2010年3月的一次采訪中透露，在幫助盛大赴美路演的過程中，每次路演結束，他總要向承銷商學習一些上市的知識。如果說微軟中國區總裁還需要諸多的行政和市場管理才能，那么唐駿在盛大和新華都的角色將越走越窄，更像首席投資官。

陳發樹在新華都董事會的一位陳姓親戚告訴《經理人》，唐駿很少到福州總部來，雖然他現在是名義上的新華都集團的CEO，但是公司的日常運營打理，仍然由陳發樹或別人來做。對唐駿的“學歷門”，他回答，“那是他自己的事情，不要影響到公司就好。”他又補充了一句：我們也不知道該怎么辦才好。

目前在新華都，唐駿只管理港澳資訊、新華都慈善基金，其中，港澳資訊包括千尋網絡、聯游網絡、弘揚科技、勝龍團隊四家今年新收購的企業。

他為新華都做的貢獻迄今為止很難量化。“新華都的戰略要用別人的優勢資源實現自己的價值。”新華都奉行老二戰略，以戰略投資或者二級市場財務投資的方式實現多元化，2009年，青啤和云南白藥帶來的投資收益達到30億元，投資回報率超過70%。但亦有媒體報道，在資本擴張戰略中，陳發樹才是背后的指揮家，而唐駿則是臺前的執行者，唐駿則對《經理人》表示，自己和陳發樹互相配合做投資決定，有時不分伯仲。

唐駿曾在加盟新華都時表示，未來3年至5年時間內將推動旗下5家公司上市，如今時間已經過去大半?！督浝砣恕窂穆撚我晃还こ處熖幜私獾剑谝豢钣螒蛟?月前才上線運行，但“學歷門”事件爆發，給新近準備赴美納斯達克上市的聯游網絡蒙上了一層未知的陰影。

如果聯游上市失敗，唐駿會不會離開新華都自立門戶？唐駿強調，“我相信我們制定的計劃是不會改變的，從來沒有考慮離開新華都，還有很多的工作需要去做，我對現在工作很興奮。”

“隱居”盛大

“唐駿從微軟到盛大，在職業態度上其實有非常大的轉變。”唐駿在微軟的一位朋友說，大中華區和中國區的雙重架構，讓唐駿和黃存義一度陷入權力之爭，特別是62億的微軟投資黃存義其實參與得并不多，兩個人后來升級到小事也有爭執，黃存義甚至連唐駿出差的申請都不再批復，場面十分尷尬。

然而，到盛大后，公開場合唐駿一再強調自己不爭權，是來輔佐陳天橋的。平時在公司謹言慎行，前盛大副總裁朱威廉在他的博客中寫到對唐駿的職業化印象：唐駿從不嗦，話題也絕不會涉及到工作以外的任何事情，一般問題都能在十分鐘內得以解決。他比我預想中要好相處很多。有一次談完工作后他送了我一句話：“威廉，只要你能達到你的指標，完成你的任務，我就可以對你不聞不問。”我與唐駿共事一年多的時間里他從未走進過我的辦公室。

但朱威廉拒絕談論唐駿的功過是非。

“唐駿實際上只負責盛大路演，講故事，陳天橋不需要利用唐駿豐厚的人脈，也能將盛大上市，我那時候見過唐，感覺對資本市場的很多東西還不是太明白。”摩根大通一位曾經接近過唐駿的經理說，他還告訴記者，唐駿對上市、并購等一些資本運作方面的知識表現得很感興趣，喜歡找專業人士聊天學習。

一位盛大市場部的員工說，公司上下都知道唐駿和陳天橋在“盒子”戰略上有不同意見，但唐駿從不在公開場合談及，“我們部門被分給唐駿主管，但是日常管理他參與得并不多。”這位員工還談道，“在離職前夕，唐駿已經無事可做，他呆在自己的辦公室居多，公司高層的一些會也不再參加了。”

深圳華景咨詢公司董事長佟景國在博客中對唐駿不無同情地表示，“盛大陳天橋和后來的新華都老板陳發樹并沒有像對待CEO那樣去對待唐駿，反而把他當做形象代言人，論價格也不是唐駿的才能，而是職業經理人品牌能賺到的收入價碼！請個明星也得這么些錢！事實上，微軟也沒有把唐駿這位當年的中國區總裁當做真實運營者，而是公共關系和經營管理環境塑造者。唐駿被利用后，由個人來承擔這一切，這就是個人品牌職業化悲哀。”

三大計劃

三大計劃常常被唐駿視為微軟中國區總裁期的得意之作，包括提升微軟內部的軍樂團計劃、針對合作伙伴的春耕計劃、客戶及產品服務的護航計劃。

劉文（化名），從吳士宏時代加入微軟的“老員工”，現任職銷售部高管，歷經吳士宏、高群耀、唐駿、陳永正、梁念堅5任CEO，他覺得，“我沒辦法評價這三個計劃好不好。但陳永正在微軟的幾年，唐駿所有的計劃都在進行，說明這些計劃是對的，只是因為有新的情況變化，部分弱化了，但是還在做，包括給渠道的返點、積分、渠道管理等。”

劉文認為，其實從唐駿時代結束到現在，微軟中國就沒什么創新，“但是作為一個CEO，唐駿的執行力相對不足，使得這三個計劃沒有執行好。”這也凸顯了他在管理上的短板，究其根源，在調任微軟中國區總裁之前，唐駿一直從事的是技術管理工作。美國Kelly Services人力資源解決方案服務公司一位高管介紹，執行力是CEO能力模型中的核心能力之一。

另一位微軟前高管認為，唐駿不帶舊部是個錯誤，“自己人”可以很快搭建一支執行力很強的隊伍。和唐駿不同，陳永正上任伊始就帶來了自己的人馬，將高通前副總裁張瑞昌、CommWorks公司中國區前總裁廖慶豐拉到微軟，主管銷售，和陳永正構成了牢固的“鐵三角”關系。

唐駿試圖用另外一種方式彌補執行力的缺憾。

劉文透露，雖然沒有從外面招空降兵，他提拔和重用了包括華南區總經理趙方和華中、華北三個區域的總經理，他們的銷售能力很強，公司內部把他們叫做唐駿的三大金剛。“他擅長用人，懂得激勵下屬做事，而不是靠模式和制度來管理。”

和高群耀、吳士宏迥異的是，唐駿一舉加強了地方總經理的權力，給他們更多的資源，一手合作、一手銷售，能更好地和地方做業務，“唐駿此舉很得人心。”

劉文自己有個CEO名次榜，由于對策略和執行兩者都很精通，陳永正在歷任CEO榜上排名第一。“唐駿的策略是完全沒問題的，但是執行上不夠細致，在開單時，會出現很多問題。”

成敗62億大單

接替高群耀后，微軟總部非常直白地告訴唐駿，必須修補彌合之前已經不利的政府關系。“我看到最近有媒體報道，說唐駿沒有政府資源，只好靠拼命作秀來吸引政府的注意，這種說法其實是站不住腳的，他如果沒有一定的政府關系，就不可能與上海政府合資建立微創公司。”劉文說，事實上，鮑爾默和國家計委簽訂的62億元的投資計劃也是唐駿從中斡旋的結果。

唐駿的風格是要搞就搞一票轟動的大單子，“策劃和起草是唐駿，他摸清了一些政府部門的脾性，知道應該通過幫助他們提高政績的方式獲得支持。”劉文說，當初總部覺得這個計劃不錯，于是，2002年6月鮑爾默帶著合同與當時的計委主任曾培炎高高興興簽了諒解備忘錄。

“這份單子能夠說服鮑爾默，當時的亞太區總裁羅麥克功不可沒，62億的單子，需要向總部要資源，是羅麥克在其中斡旋。”劉文說，這張大單子同時也是導致唐駿揮手告別微軟的重要原因。

“微軟能有今天在中國的基礎，可能都是從這筆單子開始的，所以才有全國的正版化，與政府部門很深入合作，包括和各地政府做的外包、包括和一些城市級的高性能運算啊。我們支持中國政府，鮑爾默和比爾·蓋茨基本上每年至少來中國一次，和相關部門見面談項目，包括和幾位國家領導人的關系，就是因為這個大項目才建立起來的。中國有多少大公司啊，沒有聽說有哪個公司的高層像微軟一樣，和我們國家領導人這么近的。”劉文認為，和政府合作，是長線的行為。

但是，一年多以后，總部發現雖然投入了很多資源但收入很少，對此很不滿意。跨國公司注重短期收益，對于唐駿來說，在總部的質疑下，私交甚好的亞太區總裁羅麥克退休，他失去了總部靠山，不得不離開微軟。

微軟的人事錯綜復雜。

唐駿到底能否直接向鮑爾默報告？劉文直呼不可能，只有羅麥克這樣的全球副總裁和亞太區總裁的地位，才能直接與鮑爾默對話。

關于比爾·蓋茨改行程遷就中國春節的故事，劉文說可能性很小，要改也是因為蓋茨的時間出了問題，更何況當時蓋茨到中國來，唐駿只負責安排一部分，另一部分由張亞勤帶領的研究院負責。

毀譽參半

2002年5月，就任微軟中國區總裁后，唐駿從上海搬到北京，就像此后自傳中描寫的“不帶一個舊部”。

身邊的員工對唐駿好惡如何? 劉文認為在當時的微軟內部，喜歡他的員工和不喜歡的各占一半。

“喜歡他的人，是在他的時代被提拔起來的。他很喜歡提拔年輕人，給年輕人機會，一些大學畢業2～3年的員工被提拔起來，這在外企是很不容易的。另外，他演講能力很強，甚至會說‘我太愛你們了’這樣的話，很打動人，聽過的人一下子覺得一定要為公司拼命工作。這是他的優點，年輕人比較有朝氣、單純，容易被他打動。”

“不喜歡他的人是老員工，在外企圈子里混得很長的人，可能是利益的問題，主要還是做事方面，唐駿沒做過銷售，其實他是一步步跳過來的，是跳級生，對微軟的規矩不是太在意，有的事情打破常規也要做，按照過去的規矩，可能管市場的人就要交出一部分權力。”劉文說。

“無論你喜不喜歡這個人，你都會看到唐駿真的很勤奮。”劉文記得他晚上加班到夜里12點時，常?？吹教乞E的司機在樓下等。

他還回憶，在早期的內部演講中，唐駿從來不說四大發明，“但后來學歷和發明說多了，連自己都信以為真了。”