海爾集團董事局主席張瑞敏曾提出：“沒有成功的企業，只有時代的企業”。企業只有跟隨時代變化不斷進行組織創新，才能做到基業長青。
有位從事化妝品某細分品類的電商企業老板非常苦惱：現在的員工真的越來越難管了！有標準，有流程，就是不按要求做；有分工，有授權，就是不按要求干；有激勵、有考核，卻達不到理想的激勵效果……原有的管理模式竟然失效了！我想這家企業出現的問題絕非個案，隨著外部環境的變化和80、90后員工的登場，上述問題在企業管理中愈發普遍。
傳統時代背景下，“組織理論之父”馬克斯·韋伯所創立的科層制（又稱金字塔式組織架構）以其穩定的結構、清晰的分工、嚴密的流程、明確的上下級關系，極大地提高了效率、降低了成本，得到了企業的廣泛認可和采用。但是，隨著移動互聯網信息技術的飛速發展，特別是以人工智能、大數據和云計算為代表的物聯網時代的到來，外部環境的巨變給企業帶來的將會是全方位的立體顛覆：實體經濟正在加速同數字經濟融合，企業競爭從原有的靜態競爭、同界競爭轉為動態競爭、跨界競爭，原有的組織架構正慢慢變成企業運轉的障礙。
與此相反，“人”逐漸成為組織的核心。尤其是80、90后員工的到來，有人說他們是垮掉的一代，但他們終會成為這個時代的主角，未來，組織也必將接受他們的領導。與以往60、70后員工不同，80、90后員工以知識工作者為主，不再甘于接受組織分工和墨守成規，他們希望能夠以自身為中心，通過創立一個輕松靈活的環境和機制，讓他們自動自發，自主創新，實現自我。我們常常調侃：“70后認為領導是領導，80后認為領導不是領導，90后認為他是領導。”正如陳春花老師所言：“這是一個個體更加強大的時代，也是一個組織更加強大的時代，擁有強大個體的組織，會具有更強大的影響力，而強大的個體更需要嫁接在一個強大的組織平臺上，才會釋放出個體巨大的價值。”
所以我們發現，為了追趕時代的變化，越來越多的企業開始進行內部創新，壓縮層級，去中心化，網絡化，無邊界，通過內部的組織變革和管理模式變革，去適應時代的發展，激發個體創造力。海爾高舉“自殺重生，他殺淘汰”的改革大旗，通過“外去中間商,內去隔熱層”的自營體改革，把原有的大公司變成2000多個自主經營的小集體；韓都衣舍自創業之始就通過“車庫實驗”，打破傳統互聯網服飾企業由攝影部、采購部、銷售部構成的組織形式，把買手、網頁設計和生產助理等崗位組成一個個經營小組；聯想推行的“超級產品經理”制度，實行內部創業，從全局負責完整的產品鏈條，使管理效能得到大幅度提升；華為對外業務成立一個個由客戶經理、解決方案專家和方案交付專家三個崗位組成的業務小組，全方位立體參與到客戶談判之中，大大提升了成功率，其內部稱之為”鐵三角“；再比如萬科、美的、方太、阿里巴巴、小米等合伙人制等等。
所以，我提出未來的公司都是”個體戶“的看法。因為個體戶的具有以下優勢：第一，結構簡單。“個體戶”一般是10人以下，內部人員既有分工又有協作，大家各自熟悉，配合流暢，職權分明，重點只關注客戶，做銷售，效率高；第二，積極性高。每個“個體戶”可以自己決定做什么、怎么做，自己投入費用，收入也歸自己所有，自主經營，自負盈虧；第三是有利于形成連帶效應。比如這條街上如果只有一家餐館，這家餐館生意肯定一般，如果這條街就是餐飲一條街，自然會帶動整條街的人氣，每家餐館也不會太差，比如北京的簋街。
那么對于公司而言，如何變身個體戶呢？
1、劃分經營體
打破公司原有的金字塔式組織架構和傳統部門設置，把公司分成兩條線，一條直接面向客戶，創造外部收入的產出線自營體，一條面向產出線，內部提供協同支援的支持線自營體，每個自營體就是一個個“個體戶”，每個個體戶人數控制在2-7人，崗位互補，能夠獨立對外開展業務。比如華為借鑒美國作戰方式創立“華為鐵三角”，派駐到各地的業務單元就是一個個作戰小組，直接面向客戶，拿下訂單，后方為鐵三角提供財務、人事、數據等資源支持，從而形成“蜂群戰術”，正如任總總結，華為要避免打仗時沒人來，仗打完了沒人去。
2、下放經營權
公司下放經營權，把人事權、決策權和利益分配權下放到每個個體戶，每個個體戶可以自由決定用誰或不用誰，自由決定做哪個產品、如何定價、是否促銷等，自己決定如何分配剩余利益，公司不再干涉。比如韓都衣舍的小組制，從款式定制、到顏色、到尺碼到庫存，甚至定價、要不要打折、要不要參加雙十一活動等等都是組員自己決定，公司不再參與，組員可以在組間”任意“流動，只要別的小組要你，任何人沒有阻攔你的權力，所以我們看到韓都衣舍公司內部處處張貼內部招聘的海報。
3、自負盈虧
每個個體戶自主經營，自負盈虧，由原來的公司付薪模式轉變為用戶付薪模式，做得好自己拿得多，做的不好自己拿的少，做虧了，還要承擔虧損。比如海爾的“0030”制度，第一個0是0基薪，傳統模式下，不管你活干沒干，干得怎么樣，工資都是要發的，但現在你的薪水得靠自己掙，掙來了就有，掙不來就沒有；第二個0是0費用，公司不給你承擔任何費用，你創造不了價值，沒有收入，什么費用也沒有；30是分享超利之后要留30%的風險基金，就是延期支付，因為你這個周期做好了，不見得會一直好下去，留一點保障未來的安全。
4、優勝劣汰
在自主經營模式下，各自營體經營狀態自然有好有壞，經營好的鼓勵內部復制，從一個自營體復制N個自營體，原自營體負責人從享有一個自營體收益到享有N個自營體收益，繼而還可以享受3個自營體晉升經理，6個晉升總監，9個晉升副總，12個晉升總經理，公司和自營體負責人聯合注冊公司，變身真正的公司負責人，實現內部創業。相反，做得不好的自營體，比如連續6個月虧損或虧損額超過50萬，會被其他自營體接管或自動解散，解散后的組員如無小組接受，就要面臨被淘汰的命運。
凱文·凱利在《技術元素》一書中有一個論斷：所有公司都難逃一死，所有城市都近乎不朽。因為公司就像人這個有機體一樣，有一個生老病死的自然生長過程，而城市則是構筑了一個動態擴張的生態系統，通過不斷進化得到永生。就像每棵樹都有壽命，而森林卻可以生生不息，這也是依賴于森林自身構筑的生態系統。因此，企業要做到基業長青，也要設法構筑自己的一套生態系統，通過自主經營設計，把公司這個有機體打造成為一個生態系統。原有分工明確、邊界清晰、流程標準的部門和個體變身一個個”個體戶“而存在，相互競合，優勝劣汰，自動運轉。
在這種生態之中，人人都是經營者，直接面向市場，面對客戶，追求收入，贏得回報，從以老板為中心轉向以客戶為中心，老板和員工從原有的雇傭關系變為共創共贏的合伙關系，在公司搭建的這個大平臺之上，相互競爭，自我實現，賽馬不相馬，每個人的能力得到徹底釋放，組織得到全面激活，從而讓管理變得簡單，組織變得更有競爭力。
