資源是企業發展的各種物資和非物質的條件，是支撐企業戰略的核心要素。在企業的眾多資源中，人力資源是第一位資源。對現代企業而言，人力資源是企業發展的杠桿,高效的人力資源管理可以促進企業戰略的執行。本期我們就和大家聊聊這兩個方面的內容。
現代企業中，人力資源是組織中最重要的、最有活力的、起決定性作用的資源。用好人力資源是提升企業競爭力的重要途徑。卓越績效模式認為對人力資源的運用應該從把握以下幾點：組織如何建立以人為本的人力資源管理體系，促進員工的學習和發展，提高員工的滿意程度。這個表述雖然簡單，但卻說明了人力資源管理所需把握的三個要點：①企業要樹立以人為本的人力資源管理理念；②企業要將員工的學習和發展作為人力資源管理的優先位置；③企業要將提升員工滿意度作為人力資源管理的目標。以人為本的管理理念是現代人力資源管理的特征。自工業化時代以來，人力資源管理經歷了三個階段。早期的“人事管理”階段，這一階段員工被視為機器的延伸，企業對人的管理就是把員工當做資源進行配置。中期的“人力資源管理”階段，這一階段企業已經將員工視為價值增值的“特殊資源”，強調以開發、激勵的手段調動員工的工作積極性。當前的“人本管理”階段，由于知識經濟的興起，人力資源的重要性與日俱增，而人文主義思潮的興起又推動了企業管理的變革。員工被企業視為獨立的人格個體，企業開始注重員工身心的全方位發展，以員工的成功帶動企業的成功。人力資源之所以能增值就在于員工可以通過學習和發展不斷提升自己的能力。對企業而言，員工的學習和發展是對未來的投資。現實中，很多企業不重視員工發展，將員工培訓視為浪費資金和工時的活動。當企業發展到一定階段時，就會出現嚴重的人才緊缺。此時，企業就只能靠空降引進人才，其代價遠遠高于員工發展的投入。因此，企業在人力資源管理中不能僅僅把人用好，還要想方設法把人培養好。以人為本的理念不能只停留在口頭上，其落實到行動的最好方式就是提升員工滿意度。人性的核心是追求尊重、自由、個性、價值，企業的人力資源管理要順應這種特點，為員工創造身心健康、心情愉快、自我實現的工作環境，提升員工的歸屬感，最大限度發揮其內在潛力，實現其自我，朝著質量大師戴明所倡導的“以工作為樂，以技能為榮”的境界前進。人力資源工作的第一步就是對人才的運用，人才的運用就是把人才放到合適的崗位上去。為此，企業首先需要進行工作的組織和管理。那么企業應該如何進行工作的組織與管理呢？卓越績效模式認為主要有以下幾點：4.4.2.2.1 如何對工作和職位進行組織、管理，以應對戰略挑戰、滿足實施計劃，對業務變化作出快速靈活反應，促進組織內部的合作，調動員工的積極性、主動性，促進組織的授權、創新，以提高組織的執行力。4.4.2.2.2 如何確定員工的類型和數量的需求，如何識別所需員工的特點和技能，如何提高現有員工的能力，如何招聘、任用和留住員工。4.4.2.2.3 如何聽取和采納員工、顧客和其他相關方的各種意見和建議，如何在不同的部門、職位和地區之間實現有效的溝通和技能共享。上述三段話雖然表述起來很復雜，但其內涵只有一點：將企業所有的工作崗位串聯成一個整體，根據崗位需求選用合適的人才，并在工作崗位間建立溝通機制。在工作組織和管理過程中，領導者要按照既定的目標，合理地設置組織機構、建立體制、分配職能和權力，以實現領導任務。常言道：一個蘿卜一個坑。工作的組織和管理要求是按崗設人，根據各自的事情需要確定需要所需崗位的種類和數量。與此同時，根據崗位特點確定其要求、職能和權責，并促進相互之間的溝通、協調和共享。這其中最重要的工作是組織結構的設計。所謂組織結構就是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。領導者在發展或變革一個組織的結果時，就需要進行組織設計。對于高度正規化的企業而言，嚴格的部門設置和職能分配是組織效率提升的關鍵。然而，企業流程是橫向的、部門設置卻是縱向的。部門設置得越充分，部門間的利益沖突和溝通壁壘就會越來越嚴重。久而久之，就在企業流程在運行過程中就會遇到一個又一個“碉堡”。這些“碉堡”的存在導致了嚴重的跨部門溝通障礙，也就是通常說的“互不買賬”。
為了解決這些問題，在組織中就必須建立大量的非正式的、面向業務流程的跨職能團隊，例如六西格瑪小組、QC團隊、項目管理團隊等。這些非正式組織有利于增進部門間溝通和友誼，削弱部門間溝通障礙，提升溝通流程的有效性。此外，公司在縱向層級間也應該建立扁平化的溝通機制。通過減少溝通層級、運營現代信息技術、創建“走動式開放管理”等手段提升上下溝通效率。
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