2009年7月19日，市中區委、區政府下文，成立“濟寧市霍家街小學總校”、“濟寧市實驗小學總校”。總校成立后，在加強管理的基礎上，我們一直在認真思考“名校集團化”辦學模式的命題；通過網絡查詢、學習，并借鑒外地“名校集團化”辦學的成功經驗，我們對“名校集團化”辦學也有了較進一步的認識。
一、何謂“名校集團化”辦學？
“名校集團化”辦學是一種為實現優質教育資源最大化，以“緊密型教育集團”為主要模式，通過老牌名校（核心學校）輸出文化、管理、師資等資源，使新建學校、薄弱學校等迅速提升辦學水平的辦學模式。簡而言之，“名校集團化”辦學就是使“名校+新校”生成“新校=名校”、從“名校+薄弱校”生成“薄弱校=名校”，以此為老百姓提供優質、平價的基礎教育。
二、對我區教育現狀的基本認識
無庸置疑，市中區教育與全市其他縣市區相比無論是從其體量還是從其質量上說，優質教育資源獨一無二、區位優勢得天獨厚、教育生態相對和諧，中區教育的基礎是雄厚的，這為“教育強區”奠定了堅實的基礎。
但是，與發達地區的教育相比，與人民群眾日益增長的對優質教育資源的期盼相比，我區教育還存在某些不足，主要表現在：
第一，優質教育資源布局不夠合理。比如，霍家街小學和東門小學，實驗小學和棗店閣小學等構成的所謂的“名校群”過于集中，這大大削弱了名校的“輻射”面，造成在這一學區優質教育資源的過剩，另一學區優質教育資源的嚴重不足，勢必導致擇校現象屢禁不止甚至愈演愈烈。
第二，辦學成本虛耗現象比較嚴重。由于我市城區快速發展，居民住宅區東擴南進西跨北延，城市入住人口膨脹。這些新入住人口子女上學往往存在擇校問題，這就造成部分學校生源爆滿而師資不足，滿負荷地艱難運行；而部分邊緣薄弱學校吃不飽，在不溫不火地辦學，生源稀少而師資過剩超編現象比較明顯。在小學尤為突出。
第三，“名師名校長”雙名工程推進不夠快。在調研中，我們深刻地感受到：有思想、有能力的校長對一所學校的成長和引領是至關重要的。可以說，我們不缺設備、不缺生源，我們最稀缺的是人才，尤其是造就一大批名師名校長成為當務之急。
三、中區經濟社會的發展呼喚教育創新發展
市中區是濟寧市的主城區，總面積381平方公里，總人口56.4萬。現轄有公辦中小學57所，在校學生53000多人，是濟寧市名副其實的教育大區。
隨著我市構建都市型現代化大城市發展戰略框架的拉開和我區“以打造區域性現代商務商貿中心、現代物流中心、金融中心、游客集散中心和創新型低碳工業示范區、都市型生態農業示范區為戰略定位，按照“一個高于、三個先于”要求，著力實施雙城同建、項目帶動、科教優先、創新發展戰略”目標的提出實施，各項工程的蓬勃在建，“再造一個新中區”將很快成為現實！因此，我區學校布局調整、優質教育資源的培植迫在眉睫。
四、“名校集團化”辦學模式的選擇
“名校集團化”辦學的基本思路是：通過區域、學校、教師三個不同的層面的整體構建，突破差異，逐步實現優質教育資源的多向聯合，達到義務教育辦學水平的整體提高。
適合的才是合理的。只有適應人民群眾個性化需要的、突出差異性的集團化辦學模式才是合適、合理的集團化辦學模式。實施“名校集團化”辦學，就是以名校為龍頭，通過名校輸出品牌、辦學理念、管理方式、干部和優秀教師等辦法，帶動新辦學校、相對薄弱學校共同發展，迅速提高辦學水平和教育質量，由點到面推進各種辦學模式的形成。
1、“名校＋新校”模式。今后由政府投資或開發商新建學校，原則上只建新學校，不取新校名，不掛新校牌，實行“緊密型單法人”制，由名校來管理，實現政府教育投入的社會效益和經濟效益最大化、最優化。
2、“名校＋弱校”模式。通過名校對一所甚至多所相對薄弱學校的重組或聯盟，以較為“松散型多法人”樣式，形成連鎖辦學，在連鎖辦學比較成熟的情況下相繼成立教育集團，走向“緊密型單法人”樣式。此時，名校通過實體輸出文化、師資、管理等方式，以“名校帶弱校”的辦學模式。借鑒江浙成功經驗，此種辦學模式可以試行“緊密型單法人”制，名校校長為“集團”總校長、加盟學校校長為本校校長同時，兼任“集團”分管校長，“集團”內在人財物等方面統一配置。
3、“優質初中+小學（九年一貫制）”模式。通過布局調整，整合現有教育資源，一是實現中學和小學“強強聯合”或一拖多，擴大名校品牌效應。二是以“中學帶小學”，小學可以是一所或多所，從而有效地消除中小學銜接上的耗費，促進全學段整體教育品質的提升。
從我校目前情況來看，最可行的是前兩種模式。
五、“名校集團化”辦學的條件
名校最重要的是擁有優質的軟件，它包括先進的辦學理念、優質的學校管理、深厚的文化底蘊、良好的校風校貌、優質的教育質量、良好的辦學效益，以及一個優秀的校長和一支過硬的教師隊伍。優秀的學校文化是學校的根本和靈魂，豐厚的內涵是學校持續發展的永恒動力，發展內涵，是學校建設的核心。教師隊伍是學校的關鍵。名校培養名師，名師造就名校。贏得教師才能贏得教育，教師專業化建設是學校保持可持續發展的根本，建設一支具有優良師德、勝任現代教育教學工作，具有現代教育理念，適應教育改革和發展需要的師資隊伍是學校的重要基礎。
六、對市中區實施“名校集團化”辦學的幾點建議
1、區委區政府高度重視，加大政策扶持力度。
用非常之手段，做“名校集團化”辦學這一非常之大事。比如，成立以區委區政府分管領導掛帥的“名校集團化”辦學的領導小組，出臺《市中區“名校集團化”辦學實施意見》，在教育經費、職稱和評優、教育機制方面給出明文規定優惠和傾斜政策，并把“名校集團化”辦學列入發展規劃之中。要大力開展“名校集團化”辦學行動研究，邊研究邊實踐邊完善。出臺“名校集團化”辦學的章程，對“名校集團化”辦學的領導機制、經費投入、師資有效配置等做出科學合理的規定，防止優質資源因集團化而被稀釋。
2、構建“名校集團化”辦學有效運行機制，建立現代學校制度。
——建立現代學校制度。取消學校實際存在的行政級別和行政化管理模式，提倡教育家辦學，使學校和校長去衙門氣和官僚化，強化督導和服務，讓學校靜心辦學！
——“名校集團化”辦學應實行“扁平化管理”機制。名校集團學校實行的是“條條管理，塊塊落實，條塊結合，統籌協調”的管理模式。比如，杭州十五中教育集團下屬浙江大學附屬初中、西溪中學、錢塘外語學校初中部3所學校，總校長計國勇全面負責，統籌協調。副總校長王燕、廖忠祥、程芳則從線上分別分管整個集團的德育、后勤和教學工作。但從塊上他們3位分別又是浙江大學附屬初中、西溪中學、錢塘外語學校初中部的總負責人。下屬3所學校只設中層部門，管理的重心完全放在各下屬學校的年級組和教研組。扁平化的管理網絡，保證了集團的高效運作。目前，霍家街小學總校三個校區的管理采用了這種形式，這種管理模式已實踐了一年多。
——形成干部、教師常態、有序的流動機制，均衡人力資源。依據教師年齡結構、職稱結構、新老比例、骨干與普通的比例等，定期實現不同層次干部、教師的流動，為優質師資共享打開綠色通道。杭州市西湖區的做法是：每學年確定10%左右的教師合理流動。同時，對中層干部實行聘任制，采取集團聘任，各校區輪流使用，校級干部也2至3年流動一次。最后在分配制度上實行統籌安排，保證利益均衡，在獎金分配、福利待遇和評職評優等方面對下屬學校一視同仁。
3、大力實施“名師名校長”雙名工程，重視和廣納人才，構筑“名校集團化”辦學的人才高地。
對名校長的培養，要建設“校長共同體”：一是讓所有的校長都成為有思想、有作為的校長；二是讓所有的校長所領導的學校都成為有特色、有文化的學校。在師資建設方面，緊緊抓住培養、使用、提高三個環節，提倡教學與實踐相結合、教學與科研相結合，催生成果。發揮名師資源的輻射效應，培養一批有潛質的優秀中青年教師，使之成為學習型、研究型、專家型骨干教師。
4、謀求特色發展，形成群峰競起局面。
“名校集團化”辦學決不能以母校的特色去同化、消弭加盟學校的原有特色，決不是“千校一面”，而是“優質”的多樣化，是學校文化的融合互通，是“各種類型、各種特色、各種層次”的學校均衡優質發展。一是實施高效、務實的校本研修，找到學校獨特的文化生長點，進一步挖掘學校文化內涵，打造特色鮮明的學校品牌，形成一校一品。二是創新優質教育集團化發展的管理模式。實現弱弱攜手、強弱牽手、強強聯手，形成教育合力。逐步增強學校的吸引力，提高學校的知名度，努力滿足人民群眾日益增長的對優質教育的需求。
實施“名校集團化”辦學是一項極為復雜的系統工程，涉及到學校、家庭、社會各個方面、各個領域，必須科學有效、積極穩妥。雖然實施“名校集團化”辦學能有效拉長優質教育資源的價值鏈，實事也證明，一定規模的“集團化”，不會導致“稀釋優質教育資源”的后果，但是怎樣使“名校集團化”走向“集團化名校”卻任重道遠，還有待于我們在實踐中去研究和探索。
