虎嗅注：本文提供了一個理解亞馬遜業(yè)務(wù)的視角，無論是AWS業(yè)務(wù)，還是Prime業(yè)務(wù)都有一個特質(zhì)——從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，而且這些購買亞馬遜相應(yīng)業(yè)務(wù)的顧客，可以通過亞馬遜的服務(wù)去支撐其自身業(yè)務(wù)的發(fā)展。
比如AWS業(yè)務(wù)可以幫助用戶低成本的使用大企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)來發(fā)展自身業(yè)務(wù)，亞馬遜第三方賣家可以通過Prime業(yè)務(wù)的物流服務(wù)去銷售商品，這是雙方雙贏的過程。
作者說，希望定位還不清晰的AmazonFresh也能走這樣的模式，成為食品消費(fèi)品領(lǐng)域的服務(wù)方案提供商，這才是亞馬遜收購全食超市的真正價(jià)值。本文來自stratechery，作者Ben Thompson，虎嗅翻譯。
2006年，當(dāng)蘋果造iPhone僅僅是一個謠言時(shí)，Palm（注：一款掌上電腦，2012年被惠普收購）的首席執(zhí)行官Ed Colligan被問到，對這款產(chǎn)品是否感到擔(dān)心，他說：
Palm在個人手持設(shè)備領(lǐng)域里學(xué)習(xí)和奮斗了很多年，就是為了弄清楚如何制作一部像樣的手機(jī)。而電腦生產(chǎn)商們搞不清楚這些，他們介入不了這個領(lǐng)域。
“如果蘋果真的把iPhone帶到市場上，那該怎么辦?”Colligan回答道，這款產(chǎn)品可能會采用WiFi技術(shù)，并通過蘋果線下商店進(jìn)行分銷，而不是通過Verizon和Cingular這樣的通信運(yùn)營商。
在亞馬遜上周五宣布以137億美元收購全食超市之后，我想起了這句話。畢竟，直到兩年前，全食超市的創(chuàng)始人兼CEOMackey還預(yù)言，食品零售商們將會令亞馬遜遭遇零售領(lǐng)域的“滑鐵盧”。
相比于Colligan對iPhone產(chǎn)品的錯誤預(yù)期，Mackey的失誤更大。因?yàn)榍罢呱a(chǎn)的產(chǎn)品只因iPhone的出現(xiàn)變成了毫無競爭力的產(chǎn)品，而后者則直接被亞馬遜收購，成為了貝佐斯的員工。
Colligan和Mackey的相似之處在于，他們都做了錯誤的預(yù)判，錯誤的理解了競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。
蘋果打造iPhone的目標(biāo)不是打造一款手機(jī)而是建立一個更便捷的個人電腦，他們的策略并不是將
通話功能添加到iPhone當(dāng)中，而是將PC的一些功能簡化為一個個APP應(yīng)用，搭載在iPhone中。蘋果也不希望通過運(yùn)營商去接觸消費(fèi)者，而是希望通過手機(jī)去連接用戶。
Mackey對亞馬遜的錯誤認(rèn)知所帶來的影響就更深遠(yuǎn)了，盡管iPhone可能是有史以來最成功的產(chǎn)品，但亞馬遜和貝佐斯卻把目光放在了成為有史以來最具影響力的公司上。從這個目標(biāo)出發(fā)，這次收購是有深遠(yuǎn)意義的。
亞馬遜以客戶為中心的企業(yè)愿景
如果你不了解一家企業(yè)的目標(biāo)，又怎會了解它制定的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。不幸的是，很多野心勃勃的公司，它們的企業(yè)戰(zhàn)略并不似最初制定的那樣。以亞馬遜為例，該公司在1997年的S-1文件中如此表達(dá)企業(yè)的愿景：
亞馬遜是一家聚焦于產(chǎn)品和服務(wù)尤其是圖書類產(chǎn)品的在線零售商。
即便當(dāng)時(shí)有人能夠認(rèn)同亞馬遜在線售書的目標(biāo)，也很難想象它會成為全品類的在線零售商。
短短幾年內(nèi)，亞馬遜更新了反映該公司在電子商務(wù)領(lǐng)域野心的企業(yè)使命：
我們的愿景是成為地球上最以客戶為中心的公司，建立一家用戶可以在網(wǎng)上購買到所有他想要的產(chǎn)品的公司。
在網(wǎng)上購買到用戶想要購買到的一切產(chǎn)品的定位是相當(dāng)寬泛的，幾年后亞馬遜推出的AWS網(wǎng)絡(luò)服務(wù)表明了這種寬泛性。所以，幾年前亞馬遜將其宣稱的目標(biāo)降到了第一個條款，既我們尋求成為地球上最以客戶為中心的公司。
這是Mackey犯的錯誤，盡管他正確地理解亞馬遜將盡一切可能贏得食品消費(fèi)品領(lǐng)域的爭奪戰(zhàn)——因?yàn)檫@一類別占了用戶消費(fèi)支出約20%的比例。但他認(rèn)為亞馬遜在這一領(lǐng)域的努力將僅限于電子商務(wù)。然而，電子商務(wù)僅是一種策略，事實(shí)上，當(dāng)談到亞馬遜目前的做法時(shí)，Mackey甚至都沒有提到戰(zhàn)略。
食品生鮮產(chǎn)品對亞馬遜的戰(zhàn)略作用
亞馬遜有幾個不同方向的業(yè)務(wù)構(gòu)成。企業(yè)服務(wù)方面的關(guān)鍵是AWS：如果企業(yè)愿意在公有云上建立一個聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)，并且如果所有行業(yè)的業(yè)務(wù)都愿意成為支持互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)，那么AWS就有可能在所有業(yè)務(wù)活動中分得一份。
在消費(fèi)服務(wù)方面，是亞馬遜的Prime服務(wù)。盡管亞馬遜長期以來一直在追求零售主導(dǎo)的策略——產(chǎn)品的低價(jià)優(yōu)勢和更多商品的選擇。但單靠這些因素很難建立可持續(xù)的差異化。畢竟，用戶在其他在線零售商那里購買商品，也只是需要點(diǎn)擊一下鼠標(biāo)。
Prime服務(wù)的亮點(diǎn)在于，它令消費(fèi)者更依賴亞馬遜的低價(jià)、便捷服務(wù)。比如商品能夠在兩天內(nèi)送達(dá)，甚至更快。再加上會員費(fèi)用的沉沒成本支出，既然付出了99美元的會員費(fèi)，為什么還要去找別的零售商?亞馬遜已經(jīng)在消費(fèi)品領(lǐng)域建立了一條強(qiáng)大的護(hù)城河，它并不僅僅依賴于最低的價(jià)格，因?yàn)镻rime用戶甚至都懶得去查價(jià)格。
這也就是食品零售品類為什么會是對亞馬遜非常重要的戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)，因?yàn)樗粌H占消費(fèi)者購買商品的20%比例，也是維持Prime會員持久及使用粘性的好機(jī)會。這是亞馬遜在食品零售領(lǐng)域如此堅(jiān)定的原因。
亞馬遜在十年前就推出了Amazon fresh服務(wù)，不像亞馬遜其他實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目一樣，Amazon fresh持續(xù)獲得資金支持，也時(shí)常有關(guān)于它要收購一些便利店及超市的傳聞。可見，亞馬遜在食品零售品類的戰(zhàn)略是一直就有的，只是沒有想出正確的戰(zhàn)術(shù)而已。
生鮮產(chǎn)品為什么不像書籍那樣易征服
為什么線下超市不像亞馬遜推出的圖書業(yè)務(wù)那樣容易征服。因?yàn)闀臄?shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實(shí)體書店的數(shù)量，這意味著書籍在線零售商可以在書籍的品類上勝出，提供豐富的書籍品類SKU。
當(dāng)你訂購一本書時(shí)，你確切知道你得到的是什么書，在亞馬遜上買一本書和在當(dāng)?shù)貢曩I一本書是一樣的。
但是食品及生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量卻是有差別的，不同商超銷售的品質(zhì)會有所不同，更何況生鮮產(chǎn)品還容易腐爛。
書籍可以無限期地儲存在一個集中的倉庫中，但是食品及生鮮產(chǎn)品只能在有限的時(shí)間內(nèi)儲存，并且產(chǎn)品品質(zhì)在運(yùn)輸過程中還會有所降低。
全食食品CEOMackey當(dāng)然知道這些，為了競爭AmazonFresh需要存儲很多易腐物品，這意味著AmazonFresh是高成本的零售商。而且，考慮到食品消費(fèi)品的固有性質(zhì)，需要在城市范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模，而不是全國范圍。
但，亞馬遜收購全食超市則從根本上解決了這個問題。
尋找雙贏用戶，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益
去年在《亞馬遜稅》的文章中，我解釋了亞馬遜的不同業(yè)務(wù)，比如AWS和Prime。兩者在概念層面上比你想象的要更相似，而且這些概念都根植于亞馬遜自身的結(jié)構(gòu)中。
最好的例子是AWS，它將服務(wù)器功能作為“基元”，為開發(fā)人員提供了最大限度的靈活性。
“基元”模型模塊化了Amazon的基礎(chǔ)設(shè)施，有效地將原始數(shù)據(jù)中心組件轉(zhuǎn)換為存儲、計(jì)算、數(shù)據(jù)庫等，這些都可以在特定的基礎(chǔ)上使用，不僅是亞馬遜的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，也包括外部開發(fā)人員:
AWS業(yè)務(wù)的幾個關(guān)鍵特點(diǎn):
AWS擁有龐大的固定成本，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益巨大；
構(gòu)建AWS的成本是合理的，因?yàn)樗摹半p贏用戶”模式類似亞馬遜的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
AWS對“基元”的關(guān)注意味著，亞馬遜可以將其出售給亞馬遜以外的開發(fā)者，從而擴(kuò)大其規(guī)模，并擴(kuò)大AWS的護(hù)城河。
這最后一點(diǎn)是一個雙贏的局面:開發(fā)者可以獲得企業(yè)級的計(jì)算資源，而無需預(yù)先投資;同時(shí)，亞馬遜將會獲得更大的規(guī)模，為它的用戶提供更好的產(chǎn)品。
正如我在那篇文章中所描述的，AWS業(yè)務(wù)是同亞馬遜網(wǎng)站完全相同的業(yè)務(wù)框架。
Prime會員服務(wù)則代表著價(jià)格優(yōu)勢和體驗(yàn)優(yōu)勢，它最終會演變成這樣的服務(wù)：
電子商務(wù)的物流配送業(yè)務(wù)會帶來巨大的固定成本，但是它從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益很大。亞馬遜配送中心的建設(shè)成本是合理的，因?yàn)樗摹半p贏用戶”模式類似亞馬遜的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
最后一點(diǎn)似乎很奇怪，但事實(shí)上亞馬遜40%的銷售額是由第三方商家銷售的，這意味著他們的商品被儲存在亞馬遜的物流中心，并被Prime服務(wù)覆蓋。這增加了亞馬遜物流中心的規(guī)模，增加了Prime的價(jià)值，并加深了亞馬遜的護(hù)城河。
正如我在這篇文章中提到的，你可以看到物流方面類似的努力:亞馬遜正在打造一個配送網(wǎng)絡(luò)，從長遠(yuǎn)來看，物流服務(wù)將會被作為一個平臺公開。
然而，這是亞馬遜AmazonFresh業(yè)務(wù)所缺少的，沒有雙贏用戶。如果不按這樣的模式發(fā)展，并且考慮到食品消費(fèi)品的種種限制，那么AmazonFresh注定要成為一個小規(guī)模公司。
全食超市是亞馬遜的顧客而非零售商
從外部來看，亞馬遜似乎在收購一家零售商。不過，事實(shí)是，亞馬遜正在購買一名顧客——這是一位雙贏顧客，這將令A(yù)mazonFresh的食品零售業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大。這是理解亞馬遜購買全食超市的關(guān)鍵。
今天，所有進(jìn)入全食超市的物流都是為了儲存實(shí)體貨物，整個操作都是整合的。希望亞馬遜在接下來的幾年里做的是將整個食品供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N基于類似云業(yè)務(wù)“基元”的服務(wù)體系結(jié)構(gòu)：按照肉類、水果、蔬菜、烘焙食品和非易腐食品的分類，提供“基元”物流服務(wù)。
從長遠(yuǎn)來看，實(shí)體食品超市將只是AmazonFresh服務(wù)的顧客之一：顯然，送貨上門服務(wù)將是另一個，而且它將比Instacart這樣的公司要高效得多，因?yàn)樗噲D在全食超市的現(xiàn)有集成模式上層層疊加。
同時(shí)我懷疑亞馬遜的野心還在進(jìn)一步擴(kuò)大：AmazonFresh服務(wù)也將有機(jī)會開始供應(yīng)餐食。這是AWS的模式，也就是說它是亞馬遜的模式，但就像AWS一樣，AmazonFresh盈利能力的關(guān)鍵是讓雙贏客戶能夠利用其服務(wù)來搭建其自身的業(yè)務(wù)。
我在一開始就說，Mackey錯誤地理解了亞馬遜的目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，盡管這是真的，但更大的錯誤是誤解了亞馬遜本身：亞馬遜不希望成為一個零售商，而且該公司也不是一個零售商。在其核心，亞馬遜是一個服務(wù)提供商，它可以按規(guī)模對服務(wù)進(jìn)行支持和保護(hù)。
