“說到”和“做到”之間的距離，到底是千山萬水還是咫尺之遙，只取決于三個字——執行力。踏踏實實辦事，梅奧國際表示，大部分醫院存在著這樣一種怪象：執行力的低下導致高層怪中層，中層怪員工，員工怪中層，中層又反過來怪高層，每個人都眼盯著別人，卻忽視了自身存在的問題。事實上，如何提高執行力，是跟醫院的決策層、管理層、乃至操作層都有關的事情。積極搭建提升執行力的平臺，不斷提升部門和下屬的執行力，才能推動醫院的持續發展。
梅奧國際指出，執行力是指通過一套有效的系統、體系、組織、文化或技術操作方法把決策轉化為結果的能力。通俗地說，執行力就是一個組織或團隊貫徹決策意圖、完成既定目標的操作能力，它是醫院競爭力的核心，是把醫院發展戰略、規劃和目標轉化為效益、成果的關鍵。因此，知道如何提高執行力就顯得很有必要。
執行力，就個人而言，就是把想干的事干成功的能力；對于醫院來說，則是長期戰略一步步落到實處的能力。執行力是醫院持續、健康、和諧發展的一個必要條件，醫院的發展離不開執行力，當醫院的決策、目標、方案、計劃已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。目標與執行就好比是理論與實踐的關系，理論給予實踐方向性指導，而實踐可以用來檢驗和修正理論，一個持續、健康、和諧發展的醫院一定是一個目標與執行相長的醫院。
那么，醫院應通過哪些對策來提高執行力呢？梅奧國際總結了幾點供大家參考。
規范戰略制定，明晰工作流程，提煉核心內容
構成執行力的核心就是戰略、運營和人員。戰略就是做正確的事，前提是要有一個正確的目標，否則越努力越槽糕；運營就是把事做正確，也就是如何按質按量地完成任務；人員就是用正確的人，人員問題是執行力的首要問題，因為無論是戰略還是運營都是由人來制定和執行的，所以對人員的選擇就必須以有沒有執行力為判斷標準。醫院的戰略目標需要通過運營加以貫徹才能實現，因此，在人員和戰略既定的前提下，提高執行力的關鍵就是對運營流程的控制。
在制定戰略時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能夠堅定地按照戰略方向或既定目標執行下去；反之，如果戰略制定后不能保持穩定，朝令夕改，就會使員工感到無所適從無法預期自己的努力工作回報是什么，那么他最理性的選擇就是觀望，這樣就無法提高執行力，因為執行是人的行為，人如果失去了主動執行力自然就要大打折扣。同時，要善于從繁雜的工作中，找出幾條主要的鏈，根據鏈的實際情況，明晰鏈的每一個流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西定量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什么，應該怎么做，而不是事事靠領導來推動。要在每個鏈中提煉出幾點核心內容，以便執行者能優先配置執行資源，而不是到處是重點，漫無邊際。
必須強調，要想提高執行力，就要設立清晰的目標和實現目標的進度表，這個目標一定要可衡量、可檢查，不能模棱兩可。目標一旦確定，一定要層層分解落實。
建設一支好的管理團隊
醫院的發展需要資金、專科、人才，更需要一個以院長為核心的高、中層管理團隊。
首先，要找到合適的人并充分發揮其潛能。執行的首要問題實際上是人的問題，因為最終是人在執行醫院的決策，并反饋醫院的文化。
其次，要努力營造一種團結協作的、整體良好的執行氛圍，嚴格按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事，執行程序的人要對“事”負責，淡化個人的作用，自覺遵守業務流程，提高管理效率。
再者，要增強大局意識，全院一盤棋，克服科室本位主義思想，當發生不協調時，應該求大同、存小異，同時敢于承擔責任。
提高執行力要在醫院中形成“三心”，即：院領導的事業心、中層干部的上進心、全體員工的責任心。
執行的問題要特別關注臨床一線，培養臨床一線優秀的員工，因為臨床一線的執行力決定最終成果。院領導在管理過程中要獲得好的執行力，就必須做到以身作則，一手抓發展戰略，一手抓管理執行力。院領導是戰略執行的最重要的主體，但并非事必躬親，應重視下屬執行力的培養，充分發揮每個人的積極性，把物質激勵與精神激勵有機地結合起來，從而激發事業心、上進心和責任心。同時，院領導發出的指令應該是清晰、明確的，有歧義的指令或自己想當然的認為下屬已經理解，產生的不良后果將是十分嚴重的。
建立一支具有較好執行能力的管理團隊，干工作就會熱心、用心、盡心，就會精益求精，就會積極主動地想辦法、出主意、拿措施、抓落實。
建立完善的醫院管理營運體系
一個富有競爭力的醫院，追求基業常青，關鍵是要具有良好的執行力。“管理執行”就成為醫院管理者的基本職能，時時審視決策、目標、計劃和方案是否落實、是否實現，努力建設一個“說到還要做到”的高效營運機制。
1、規范各科室職責，建立文件化（記錄）體系，文件可指導、評價、追溯、改進各級人員的醫療服務行為，克服習慣性、隨意性、經驗性的傳統管理方式，提高執行效率。
2、采取目標管理，明確各科室質量目標，建立各級人員崗位職責，理順上下、科室、崗位之間的關系，規范醫療過程，減少資源浪費及不必要的成本，消除扯皮、推諉現象。
3、促進全員參與過程，使醫院高、中層管理者親自參與質量標準的策劃，制訂和編寫質量控制方案，改進醫院的各項管理工作。
4、引導醫務人員樹立“以病人為中心”的服務理念，規范和控制所有與患者和醫療服務質量有關的過程，充分掌握患者的需求，改善整體服務流程；通過采取自我糾正和預防措施，消除不合格和潛在不合格隱患，減少風險，提高醫療質量。
5、關注細節，減少差錯，跟進、再跟進。管理一定不能將管理的問題形而上學，過程、環節、細節必須要十分關注，經常督促、檢查、指導。執行力在很大程度上就是認真、再認真，跟進、再跟進。
6、通過報紙、電視等傳播媒介，積極地推介醫院的專科、名醫和技術特色，向社會展示醫院具有持續提供優質服務的能力及學科技術實力，從而提升醫院的核心競爭力。
梅奧國際介紹，要有針對性地開設一些心態調整課，讓員工知道差距是如何發生的？應當如何去彌補？讓員工明白：嫉妒和抱怨都是徒勞的。執行力是醫院從起步到發展到壯大，成功的一個必要條件。在激烈的市場環境中，你比別的醫院走的更快，你就成功了。在日常生活中，你比別的員工走的更快，你就比別的員工擁有更多的發展機會。
