單純地銷售170號碼，前景并不樂觀
趨勢已經(jīng)很明確，若要做單純的流量分銷，虛擬運營商只是一個批發(fā)商，鐵定賺不到錢，用一張?zhí)摂M運營商的牌照，做一樁賠本生意，有意義嗎？
靠差價賺錢？給5折價也沒用
一位業(yè)內(nèi)人士透露，基礎(chǔ)運營商給他們的批發(fā)價是6至7折，據(jù)媒體報道，短信為7分錢一條，流量的價格是每GB120元。
名義是6至7折，但據(jù)分享通信執(zhí)行總裁康志斌表示，這個折扣是在集團價格上算的，是目錄價，即基礎(chǔ)運營商實際銷售時，根本不以這個價賣。
如此剝?nèi)ヒ粚樱偌由细魇∈袪I業(yè)廳大搞促銷，到消費者手里的價格，已與這個“6至7折”很接近，甚至更便宜。“有的到了5折甚至更低。”
由此康志斌判斷，即便基礎(chǔ)運營商給我們5折，也賺不到錢。“簡單地用低價拿來高價賣出，通過差價獲得利潤，這個定位肯定不成功。”
月末清零？基礎(chǔ)運營商說了算
另外，是否有可能在產(chǎn)品上做文章？比如此前吵得沸沸揚揚的“月末流量清零”，基礎(chǔ)運營商不清零，虛擬運營商去做？近期，包括京東、愛施德、蝸牛、國美、話機世界等都打出口號：月末流量不清零。
現(xiàn)在說這個還太早，最終還得是基礎(chǔ)運營商說了算。因為，虛擬運營商原材料掌握在他人手中，原料的批發(fā)形式，決定了虛擬運營商能加工出什么產(chǎn)品。
據(jù)國美極信負責(zé)人表示，目前基礎(chǔ)運營商給每家的批發(fā)模式都不同，“可以按照語音、短信、流量計量核算，也可以批量打包。”如果批發(fā)模式對流量清零不利，虛擬運營商也一點辦法都沒有。
因此，目前一些提早承諾“月末清零”的企業(yè)，未來可能變成一個空頭支票。
為用戶“解套”？意義不大
那又是否有其他選擇？比如為用戶“解套”，打破基礎(chǔ)運營商多年形成的套餐規(guī)則，讓用戶用多少服務(wù)，花多少錢。
此次19家虛擬運營商中，欲走該路線的企業(yè)不少，如國美、分享通信、蝸牛通信。這個問題的原因是一樣，若基礎(chǔ)運營商不同意套餐組合，它們就沒轍。
據(jù)話機世界董事長趙伯祥透露，中國電信的轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)采取的是套餐捆綁折扣方式，使虛擬運營商無法拆包自行組合。另記者了解到，聯(lián)通是以“資源池”的方式，電信是“資源池”+套餐捆綁兩種方式均可。若是套餐捆綁形式，虛擬運營商只能在既定套餐基礎(chǔ)上，再進行套餐組合，意義不大。
但康志斌相信，這個問題最終會解決。“政府對虛擬運營商在業(yè)務(wù)、資費的設(shè)計支持力度較大，必然會與三大運營商有所溝通。”康志斌表示，若套餐完全與三大運營商相同，這不是政府的初衷。
還做公眾市場？結(jié)局會很慘
前面幾條路子已經(jīng)能看出，虛擬運營商若拿著小刀，去分基礎(chǔ)運營商原有的蛋糕，那下場會很慘烈,比如公眾市場，這是基礎(chǔ)運營商死守的地方。
拿著望遠鏡去找細分市場，19家虛擬運營商各切一塊，集合起來做大蛋糕，這才是工信部的引入初衷。
細分市場是什么？各家都在摸索，大體方向是，利用原有業(yè)務(wù)、資源、用戶重新整合，要么誕生一項新服務(wù)，要么能為原有業(yè)務(wù)合作。
獨立IT分析師孫永杰表示，“現(xiàn)在虛擬運營商的成功率是一半一半，大家都才開始做，干什么都不太清楚，怎么利用管道的便利去擴展原有業(yè)務(wù)，這是核心，單做第二個電信運營商沒有意義，電信運營商也不干。”晨報記者 王方
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國外虛擬運營商的制勝之道
1999年，維珍移動(Virgin Mobile)公司成立，成為英國第一家移動虛擬運營商。截至目前，全球共有超過1100家虛擬運營商，大部分集中在歐美國家，其中不乏成功和失敗的企業(yè)，綜合他們的運營經(jīng)驗不難看出，充分利用公司本身在品牌、渠道和創(chuàng)新方面優(yōu)勢，并基于自身特點，走出一條差異化、細分化的道路尤為關(guān)鍵。
充分發(fā)揮自身品牌優(yōu)勢
以英國維珍移動為例，維珍原本就是英國著名品牌之一，業(yè)務(wù)涉及航空、服裝、軟性飲料、計算機游戲、金融服務(wù)、唱片等各個領(lǐng)域。在許多英國消費者的眼里，維珍本身代表的就是一種追求自由，體驗創(chuàng)新和樂趣，享受價值的品牌象征。維珍移動總裁柯麥克曾表示，維珍移動的促銷是以非常“逗趣”的方式進行，并會以客戶為中心，目的將在于把“一種新的生活方式”概念帶給年輕客戶。
據(jù)悉，維珍移動曾和MTV網(wǎng)絡(luò)（Music Television，全球主流音樂電視網(wǎng)）簽訂了內(nèi)容和市場推廣協(xié)議，MTV網(wǎng)絡(luò)向維珍移動的用戶提供音樂、游戲、綜藝節(jié)目等娛樂內(nèi)容。
依靠原有渠道制勝
樂購（Tesco）作為英國零售業(yè)巨頭，于2003年與英國移動運營商O2合作成立樂購移動（Tesco Mobile），截至目前，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示樂購移動的用戶已經(jīng)超過350萬。
樂購移動的成功離不開它原本具有的廣泛渠道網(wǎng)點和豐富客戶資源。據(jù)悉早在2012年底，樂購在英國就已經(jīng)擁有了超過2900個零售點，其中包含大型超市、連鎖店和便利店等多種零售網(wǎng)點。樂購移動依托于樂購的這些廣泛網(wǎng)點，以手機商店、店內(nèi)專柜、網(wǎng)上商店和呼叫中心等多種形式銷售電信業(yè)務(wù)。
此外為了增強用戶的忠誠度，樂購移動業(yè)務(wù)也充分與樂購的零售業(yè)務(wù)進行了結(jié)合，例如用戶在零售和電信業(yè)務(wù)的消費積分可以換取各種便利和有價值的客戶獎勵。
業(yè)務(wù)上不斷創(chuàng)新
美國移動虛擬運營商Ting，在2011年10月份開始試運行之時，就推出了開創(chuàng)性的多終端共享流量的資費計劃，此外，Ting還允許用戶對資費進行個性化定制，自主選擇每月訂購的語音通話時長、短信數(shù)量以及數(shù)據(jù)流量。之后，Ting又率先推出了幾款使用美國電信運營商Sprint公司LTE網(wǎng)絡(luò)的智能手機，使之成為美國第一個提供LTE服務(wù)的移動虛擬網(wǎng)絡(luò)運營商。正是Ting不斷在業(yè)務(wù)服務(wù)上進行創(chuàng)新，使其在美國電信行業(yè)占有相當(dāng)重要的地位。
知己知彼
定位差異化細分市場
對此我們可以以美國一家失敗的虛擬運營商案例作為警示。Mobile ESPN成立于2005年11月25日，其母公司為迪斯尼公司，使用運營商Sprint的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。ESPN是美國著名的體育電視網(wǎng)，因此ESPN Mobile將用戶群體定位為一群有高支付能力的體育迷。但是在2006年12月，Mobile ESPN卻停止了移動虛擬運營商服務(wù)。失敗的根本原因在于ESPN對用戶錯誤的定位，單方面認為用戶喜愛他們的體育節(jié)目內(nèi)容，也必將青睞他們提供的無線服務(wù)。但事實上，Mobile ESPN的潛在客戶早已通過其他運營商享受到類似的服務(wù)內(nèi)容。
