（一）迪斯尼情結
最近團隊對中國的傳媒娛樂上市公司做了一個系統性研究，很有意思的一個現象是：這個板塊上市公司里，沒提過成為“中國版迪斯尼”的并不多見。
迪斯尼幾乎成了中國一代企業家的精神殿堂，當年游戲起家的首富陳天橋最初夢想也是迪斯尼，騰訊也曾經對標過迪斯尼的內容發行。究其原因，不僅因為其跨越種族和文化的娛樂精神，也不僅僅因為迪斯尼樂園對全球小朋友的天堂召喚，更多的一點，很現實：迪斯尼是一臺印鈔機。
迪斯尼2015年財年的收入是524.65億美元（5462.69億人民幣），這個數字相當于BAT的總和（百度：663.82億元人民幣，騰訊：1028.63億元人民幣，阿里：1011億元人民幣，總計約2700億），目前迪斯尼市值已經突破1萬億人民幣（截止2016年8月23日迪斯尼市值1541億美金）。
不過，迪斯尼的市盈率只有17倍，96美金股價每股收益達到5.58美金，這對于這家1926年成立的公司來說，不僅意味著老而不衰，更是老驥伏櫪。迪斯尼不僅擁有完整的內容+平臺+渠道的生態布局，也引領最前沿的新媒體投資，這一切只有中國市場傳媒娛樂板塊三分之一的市盈率水平，不僅印鈔，還是勞模！
大部分中國企業家都會對迪斯尼的生意表示出濃厚的興趣，“有趣、有格局、有利潤”是他們普遍的評價。而對于傳媒娛樂板塊的華策影視、華誼兄弟、光線傳媒、萬達院線、奧飛娛樂來說，應該沒有一個公司的老板不重視研究迪斯尼戰略生態。
（二）IP增值能力
簡單說：誰的戰略更接近迪斯尼，誰被資本市場按照迪斯尼的價值去對標，誰就是市值競爭的勝利者！對于投資者而言更是這樣，即使是目前市值最高的萬達院線（8月23日收盤869億人民幣）來看，離1萬億還有12倍以上的成長空間。投資傳媒娛樂的大邏輯就是——抓住最像迪斯尼的那個！
那么，到底誰的戰略更像迪斯尼？究竟哪家上市公司最有可能成為迪斯尼呢？
回答這個問題之前，我們先看一張周掌柜團隊做的“中美娛樂巨頭生態布局及成長潛力對比分析”圖，這張圖包括對目前國內幾家知名上市公司的立體戰略分析：
從這張圖中，我們發現了中美傳媒娛樂巨頭具備很強的可對比參照性，有這么幾個對比關系：
華策影視VS迪斯尼：電視業務都是兩者核心利潤點，2015財年迪斯尼44%收入來自電視相關業務，華策影視電視相關業務超過60%；
奧飛娛樂VS時代華納：兩者具備相同全產業鏈布局基因，包括從全內容IP到主題樂園的布局；
華誼兄弟VS二十一世紀福克斯：對于渠道的掌控趨向和整體布局比較接近，同時兩者對電視和院線等渠道投資邏輯相同。不過福克斯的經驗看，渠道可以是核心成功要素，但很難成為公司脫穎而出的核心競爭力；
光線傳媒VS哥倫比亞廣播公司：類似傳媒價值取向以及新媒體戰略方向，傳媒趨向投資在長期競爭中有管道化風險；
萬達院線VS米高梅：對于重資產渠道的投資是兩者共同點，米高梅和萬達同時具備巨額娛樂資產。
對于這個對比，我們有三個發現，第一個就是娛樂行業的戰略選擇空間較窄，可以差異化的點并不多，基本商業模式決定了行業巨頭的定位；第二個就是中美市場特點其實高度趨同，成長空間巨大，相對對標公司平均差不多都有8倍左右的成長空間；第三點可以看出，巨頭們的市值和“IP增值能力”成正比，這個概念從側面反映了文化創意產業從內容創造到立體變現的本質。
為了印證上面觀點，我們將中國傳媒娛樂巨頭的“IP增值收入”也做一個分析，這里將電影/電視劇/游戲三個具備強內容屬性的類別的收入合并統計。如下圖：
中國市場的對比也驗證了美國市場推理出的“IP增值”規律，不過也包括中國市場的獨特性，比如：從數據看，渠道屬性的萬達院線和光線華誼這樣的電影內容公司對比，兩者的利潤有此消彼長的關系，也就說，萬達壟斷地位的增強從某種程度上制約和牽制電影公司的發展，而電視劇沒有這個瓶頸，所以華策影視的利潤率較高。另外，華策影視的IP增值收入19.56億最高，其次是光線傳媒的14.34億，這說明華策IP增值收入不僅增長率強勁，內容變現能力在幾家對比公司中具備明顯優勢。
由此我們再深入到“IP增值”收入中電影和電視劇的差別。掌柜認為：電影高度依賴創意，和電視劇比，對社會流行和話題小邏輯依存度高，不利于長期競爭力沉淀。所以如果用10年以上的視角看，行業發展越充分，電影為戰略重點的公司被內容創新小團隊搶占戰略制高點的概率很大，而組織持續、高質量內容生產的管理要求是世界性難題，美國娛樂業100年并未有效解決。而目前電影為主業的公司都希望通過最大限度壟斷藝人、院線來夯實核心競爭力，這個戰略大邏輯是有問題的。
進而，影視業最后跑贏的最可能是圍繞電視生態的電視劇的工業化生產巨頭，迪斯尼的電視業務的強勁恰恰也說明了這點。因為：電影大邏輯接近游戲，電視劇大邏輯接近出版。全球出版行業生產500強，游戲行業幾乎沒有，只有騰訊控制了游戲發行，但騰訊的核心價值也不是游戲而是社交。
舉一個簡單例子：電影公司好比種人參，電視劇公司好比種玉米，前者高級但發不了大財，且保護不好有損地力，“地力”就是公司長期競爭力。
（三）競爭性戰略機遇
基于以上分析推理，結合幾家上市公司目前的戰略設計，周掌柜團隊對幾家上市公司的長期增長潛力判斷如下：
華策影視：大幅上升，時間朋友。電視相關業務核心業務優勢在于：1，輕資產；2，產品標準化；3，渠道共贏合作；4，長期趨勢穩定；5，商業模式驅動大概率成功；
奧飛娛樂：長線下降，時間敵人。動漫核心業務的玩具制造毛利率長期程下降趨勢，而且IP增值能力并沒有明顯提高，沒有IP增值能力的分散投資長期對管理能力形成極大挑戰；
華誼兄弟：中線看好，時間朋友。渠道和明星IP掌控能力在中期符合中國娛樂行業發展的特點，長期重資產和IP管理成本形成挑戰；
光線傳媒：長線看好，時間朋友。光線的傳媒思維有利于院線內容的發行也業績爆發，但長期看電影行業創意密集型，必然面臨市盈率下降形成的估值壓力；
萬達院線：長線看空，時間敵人。重資產運營短期內擁有極強渠道勢能和收益，但長期看毛利率下降且大概率被內容公司邊緣化。另外新媒體將稀釋線下渠道稀缺性價值。
可見，從我們的對比研究中，雖然華策影視目前的市值最低，但是從她的電視業務相關核心競爭力可對標性上看，在更長的時間范圍內，競爭力增強的趨勢會趨于明顯。從數據上看：在迪斯尼2015年全部525億美元的收入中電視業務部門233億美元收入，相當于電影和樂園業務的收入總和。這要歸功于迪斯尼旗下的 ABC 電視臺的熱播美劇（《神盾局特工》、《逍遙法外》）以及 ESPN 的體育賽事直播（NBA、NFL、MLB 等）。雖然華策的電視劇產業鏈和迪斯尼的電視業務部門對比更多在內容層面構建，但是基本的競爭力屬性是趨同的，方向是一致的。
兩者的對比關系只有一個盲點，那就是：華策的渠道平臺戰略能否像迪斯尼擁有ABC電視臺一樣的強力支撐。由此，可以預見：華策的戰略機遇在于投資視頻網站、新媒體視頻平臺形成電視劇+平臺的戰略閉環，對標迪斯尼電視臺+電視劇。另外，學習華為與運營商的關系，華策的渠道劣勢通過和電視臺合作可以成為巨大戰略優勢，撬動更大的合作資源。
而其他幾家公司的戰略機遇分別是：奧飛的戰略機遇在于學習華納早期歌舞片電影的技術類差異化電影投資策略，以動畫和后期技術為核心打造內容生產技術制高點。華誼兄弟的戰略機遇在于構建IP藝人的工業化運營和投資平臺，形成全產業鏈勢能對IP（藝人+作品）的掌控。光線傳媒的戰略機遇在于通過傳媒的勢能高效率鎖定電影IP，并形成未來10年的可持續利潤矩陣。萬達的戰略機遇在于立足線下優勢形成打通娛樂影視和立體高效會員機制，并讓內容機制具備深度粘性，這是唯一有可能差異化其他內容巨頭基因優勢的可行選擇，而且萬達必須和內容生產者形成共生共贏而非競爭關系。
最后我們進一步縮小范圍，聚焦IP增值能力最強的華策影視的現有戰略和基因上做一個更詳細的分析，我們發現華策的三個重要戰略思想與競爭對手明顯不同：
第一個是“用狙擊手打持久戰”，這一點主要體現在SIP（超級IP）的生態戰略，華策影視總裁趙依芳在公司2016年半年度全員大會上表示，公司將專注于影視內容核心業務，專注于規模化的SIP爆品，進一步提升集團內容的企劃、制作、營銷、發行能力，提升SIP的操盤能力、頂級資源的整合能力。這個戰略清晰的指向了“娛樂內容供應商——娛樂內容運營商——娛樂內容增值商”的持久戰發展路徑。難能可貴的是華策頂級頭部內容在2016年全面釋放。2016年全網劇《親愛的翻譯官》《解密》連續登陸湖南衛視，穩居同時段衛視收視率第一。其中《親愛的翻譯官》播放量超90億，而參股作品《太陽的后裔》也是現象級的電視劇作品。從這個角度看，華策影視已經具備了完全可復制的超級IP的生產能力，具備定點狙擊和持久競爭的雙重能力；
第二個是“生態讓伙伴先成功”，這一點主要體現在和電視臺以及內容合作伙伴的合作方面。電視臺的合作可以類比成華為和運營商的合作，體制和方式都比較接近，只不過華為按照任正非的話說賣的是“鐵皮盒子”，而華策賣的是“塑料皮母帶”。同樣的邏輯，華策也有機會通過深度的渠道合作和捆綁避免自己兩線作戰，并且獲得更多的社會化支持，這是重要的生態戰略思想。另一個維度，華策影視即使在全集團推行事業合伙人制度，吸引、聚焦和培養與企業使命志同道合的頂尖人才。華策事業合伙人制度分“管理合伙人、核心業務合伙人和創業合伙人”三個層次，合伙人擁有的將不僅僅是績效、股權、業績、參投合伙和利益分享，這是圍繞人才建立的全新生態機制；
第三個是“新媒體做娛樂解放軍”，從華策構建“優平臺、強團隊”扁平、高效的組織構架和能力支撐運行體系目標來看，未來華策很有可能超出市場預期對視頻網站、數字電視臺、新媒體視頻應用等進行戰略性投資，形成“電視臺+新媒體平臺+現象級電視劇”這個最接近目前迪斯尼核心競爭力的戰略鐵三角。電視劇的特質決定了新媒體平臺更有利于華策價值的發揮，而新媒體電影平臺對于電影為主要業務的公司的價值就很有限。
基于以上的分析，我們重點以華策作為對標，基于目前戰略方向做出分析的結論很簡單：華策的戰略最有可能向迪斯尼方向進化。不過也有對此判斷不同角度的思考：中國的影視娛樂總體受益于市場的爆發增長，估值與西方公司對比，已遠被透支，進入平緩期，長遠會追隨整個市場估值中樞下行。且娛樂板塊被認為不確定性極高，因為無法確知觀眾的口味變化和下一部的收入，又沒有迪斯尼的公園和IP授權的平滑，在議價上受大牌明星和導演左右。傳媒娛樂的龍頭企業上市后撇除后來收購的手游公司利潤，業績始終起伏較大。
最后，我們回到本文題目的追問：無論迪斯尼中國衣缽的繼承人是華策影視，還是奧飛娛樂、華誼兄弟還是其他，我們可以感知中國迪斯尼的特征和歷史使命有兩點：用娛樂的產品和平臺承載中國夢想和中國趣味，用持續高回報的業績增長推動商業模型進化升級。
中國太需要一家迪斯尼了，從老百姓的角度看，無論花落誰家，一定需要一家萬億級別的偉大公司生產快樂！
