8、員工競賽機制---賽馬不相馬
大家好，我叫XXX,也可以叫我老XXX，
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關于員工的浮動薪酬月度績效獎金考核和年度績效獎金的核算,在上期已經講過了，有的企業人力資源部門在核算員工的薪資待遇方面基本上就這些了，做得也比較簡單，
如果我們仔細想想，無論浮動薪酬月度績效獎金和年度績效獎金的核算，員工之間都不清楚你我的最終績效考評分數，可見，花了很多時間來計算一個神秘的績效考評結果。要做到公平公正地選拔優秀人才， 有一定難度。
假設，我們采用海爾總裁張瑞敏提到的 “賽馬不相馬”的員工競賽機制，也叫鯰魚效應的方式，來拔優秀人才，那么，管理上的公平性，就比績效考核的方式，又推進了一步。
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賽馬制作為中國式管理之精髓，常被管理精英用到極致～
首先，封建時代的科舉制，就是通過科舉考試取得功名，
十年寒窗無人問，一舉成名天下知。最典型的是范進中舉。
是最真實的寫照， 朝為田舍郎，暮登天子堂，
其次，在公司中，總經理或部門經理與一般員工在日常工作中，接觸很少，大家彼此都不認識，通常在優秀員工的表彰頒獎大會上，給一線優秀員工的頒獎時，才有機會接觸認識這個員工，只有相互認識，才有機會被選拔到更重要的崗位，常言道，先混個臉熟。
其他，各大學名校排行榜，也都用到這些競賽排名的方法。
為了取得好成績，衡水二中在高考前，舉辦誓師大會并裝上這些鐵家伙，高中生也是畢其功于一役，爭取考個高分，如果高考總分排名在全省100以內，就是鯉魚跳龍門，考上北大、清華，到北京讀大學去了。 P3
花點時間，普及一下科舉制和總裁一詞最早出自哪里,
一、科舉制度背景:魏晉時代，世族勢力強大，做官要看門第出身。
出現“上品無寒門、下品無士族”的現象，因為堵塞了老百姓升官發財的希望，導致社會矛盾激化。 二、隋朝統一后，隋文帝為了加強中央集權，廢除九品中正制，開始采用分科考試的方法選拔官員
全國舉人在京師的考試叫做會試，會試主考官稱總裁(總裁一詞就來自這里)。考中的稱貢士，就是進士。 三、宋代的科考分為三級:解試(州試)、省試(由禮部舉行)和殿試
四、科舉制的積極影響，是打破士族世家大族的特權壟斷機制，提高了官員素質與行政效率，有利于社會公平公正，和重視學習風氣的形成。
但是，這種學而優則仕的社會環境，很多有能力的人都報考公務員，都想做官去了，導致從事科學技術研究的人才力量相對薄弱。
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科舉制從隋朝元年(605年)開始，到清朝光緒三十一年(1905年)舉行最后一屆進士考試為止，經歷了1300年。
我老家江西撫州就是中國有名的進士之鄉，才子之鄉，1000多年考上2000多個進士，例如，唐宋八大家中的曾鞏、王安石，一個家族考上了十來個進士。科舉制度就是根據考生的答卷，由主考官對考生的答卷進行綜合排名，錄取優秀人才。
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下面再舉一個三國演義中的例子，
在三國演義的第五十六回中，曹操大宴銅雀臺、孔明三氣周公瑾
曹操在官渡打敗袁紹，統一北方之后，帶雄兵百萬下江南，與孫權劉備的聯軍在赤壁打了一仗，結果被周瑜火燒赤壁，輸得一塌糊涂，團隊PK賽決出了勝負。
勝利的一方周瑜與孔明，也就是諸葛亮還要再次PK,結果諸葛亮三氣周公瑾 ，把周瑜周公瑾給氣死了，勝者之間的PK賽，諸葛亮勝，可見勝者之間還要PK。
那么失敗了的曹操呢，在失敗之后，就建了一個銅雀臺大宴文武，為解悶消愁，就讓自己諸將比武，玩射箭比賽，可見各種PK賽不受時間、空間、人員、組織上的限制，總能用得上～
下面重點講一下，曹操大宴銅雀臺的諸將比武大賽。
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曹操想觀看武官比試弓箭，讓衛兵人在垂楊枝上掛了一個錦袍，下設一箭垛，以百步為界。說要是誰射下來就把這個錦袍送給他，為了公平競爭，他將錦袍爭奪的武將分成二組:
A組、曹氏家族:曹休、曹洪、夏侯淵等人穿紅衣，
B組、外族將軍:文聘、張郃等人穿綠衣;
大家各帶雕弓長箭，跨鞍勒馬，聽候指揮。
操傳令曰:“有能射中箭垛紅心者，即以錦袍賜之;如射不中，罰水一杯。”
號令方下，紅袍隊中，一個少年將軍驟馬而出，眾視之，乃曹休也。休飛馬往來，奔馳三次，扣上箭，拽滿弓，一箭射去，正中紅心。曹操當時對左右的人說:這是我們家的千里馬啊。這句話，當眾表揚比什么都強。 結果文聘不服來搶來爭，說了一句話“合讓俺外姓先取，宗族中不宜攙越”，大家彼此都表現得很神勇，最后，徐晃與許褚為了爭這錦袍還打了一架 。
大家的神勇表現讓曹操非常高興，各賜蜀錦一匹，這種公開比賽，公開獎勵的辦法，讓大家都非常高興，心悅誠服。
我們也清楚，在一般情況下，曹操家族的人牛B得很，誰敢與他爭功搶東西，但PK賽就提供了這樣一個公開公平的比武平臺，有能力的人都可以上臺表演，這才叫團隊，否則就成了幾個團伙。 可見公開公平的競賽機制是多么重要。
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賽馬不相馬經常有講，但大家有沒有認真想過，這賽馬制究竟有哪些方式,主要是有以下三種方式: 1、小組團隊賽，例如拔河，甲乙二組人員拔河比賽
2、雙方個人賽:甲乙二個人拔河比賽
3、自我比賽:自我設定目標來做追求，比如魯智深倒拔垂楊柳，士兵打靶射擊賽。
在公司內的賽馬制，一般是采用這三種方式相結合的辦法，當然還有其他的方式，就不展開講。 P7
下面就舉一個公司內部KPI指標競賽的例子
首先、
要確立公司內部KPI項目指標競賽的內容:項目范圍，參賽人員，指標的定義，這些數據由誰提供,競賽時間段，是一個季度還是半年,獲獎前三名的獎金額度是多元，與發放方式(是現金，還是禮品,)，是否要開表彰大會等內容，都要在競賽制度中在明確清楚，道說明。
其次、
競賽的KPI項目及其權重要講清楚，所謂的權重，也就是根據這個項目重要性，在總項目中所占的百分比。 從這個案例中大家可以看到，
銷額目標達成率占總分數100分中的40分，也就是權重占總分的40%，權重占比最大。 銷額同比去年同期成長率 KPI權重占30%，
營業利潤目標達成率 KPI權重占30%，總分設為100分。
至于，競賽KPI項目，應當以年度經營計劃書中約定的KPI作為首選項目，
或者經過總經理，部門最高主管同意后，臨時要辦的績效專案管理項目，依公司實際情況而定。 再次
在每個競賽時間段完成時，由績效負責人計算每個競賽項目的KPI目標達成率，及其各項的綜合得分;算法與月度績效獎金考核的得分基本上相同，不再重復講述。
單項得分，依單項考核得分的高低進行單項排名、
綜合得分，依綜合考核得分的高低進行綜合排名。
注意:為什么每個KPI都要排名，總分也要排名，是要讓參賽人清楚其強項，弱項，只有我們明白了弱項在哪里，缺點在哪里,就會好好努力補上短板，爭取趕上對手。
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一旦項目競賽排名公布后，就要頒發獎金，這就是預算激勵獎金用途之一，競賽獎金通常是發放方式: 首先，如果是一個人獲得優秀獎，就將獎金就頒發給個人。
其次，如果是團隊獎金，績效部門將獎金就發給團隊代表(一般是職級最高的處長，或是經理，或是科長組長等)，這叫獎金一次分配。
如果團隊代表再將這個獎金次分給下屬團隊成員，這叫獎金二次分配或再次分配。
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過去很多績效負責人認為，獎金發給團隊代表就完事，也就是說只做第一次分配。
至于這個團隊中的二次分配獎金如何做,就不再管了，獎金發完就省事。在這里提醒大家， 這個二次獎金分配的細節，決定到績效經營的成敗，也叫細節決定成敗。
在第二章獎金預算中已經提到，在這里再講一次:
由于獎金二次分配非常復雜，團隊代表是按功勞大小，還是按職位級別來分配獎金, 各執其辭，很難做，其實，老祖宗早就給了答案，現在講一下，國學經典故事:
曾國藩在湖南衡陽練兵，湘軍攻下武昌，曾國藩自掏腰包，打了一百口腰刀，準備向湘勇軍官贈軍刀， 至于第一口軍刀發放給誰,這么聰明的人，想了整整一個晚上，
是德高望重的羅澤南,
攻打武昌功勞最大的彭玉麟,
官階品級最高的塔齊布,
創辦湘勇的功勞最大的郭嵩燾,
最后他選擇了誰，第一把刀授給了官階品級最高的塔齊布。
只有讓主管有面子，后面的事情才好說才好辦，中國過去的職場文化是這個樣子，現在其實也沒有改變什么，這與歐美觀念不同，要不怎么叫中國式績效經營呢,
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再說一次，以中國公司的職場文化舉例:中國式的員工職場關系圖
A是主管對所有員工都一視同仁，
B是主管對員工有區別地對待，即對員工有親近有疏遠，
作為主管你選哪個,相信大家心中都會選B，原因不言而喻，工作環境基本上是這樣。 因為中國和歐美日本不同，采用的是精英管理方式， 重要事情由幾個重要的大主管開小會決定，幾個重要的大主管身邊又有幾個重要的小主管來協同，對內部員工講清楚了，然后開大會吹個哨子，大家執行就是了。 P10
由于每個公司的職場環境不同，相關激勵措施也要隨之變化，一般的做法是:
首先，員工激勵制度要向所有人公布執行， 讓大家清楚的激勵獎金發放規則。
但在發獎金時，我們按功勞大小，還是按職位級別來分配獎金,
是讓處長分得多，還是讓負責這個任務的科長分得多些呢,
我個人建議按照前面講的辦，依職位級別來做，未來績效經營管理方面的事情才能深入推行下去，依次是: 1、最高領導:他的獎額最大或獎金占比最高，
也許，這個主管可能會拿一部分獎金出來，獎勵個別表現好的主管或員工，或搞一個團隊活動什么，大家唱歌跳舞的，那是主管的私事么，阿明白,
2、主管，比領導少些
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3、員工:比主管少分一些獎金。
同時為了提高團隊積極性，不要將獎金一次性發完，需要預留一部分獎金作為員工聚餐吃飯，旅游活動的基金等，這個是部門內部的錢，公事公辦。
說到這里，大家就清楚了，每個人的月度，年度績效獎金公司基本上是公司機密，不開的， 但這個員工激勵獎金，務必要公開每個人拿了多少錢獎金，才能激勵大家的積極性。 可以看出，這個公開的排名競賽獎勵，比不公開的績效考核分數的員工激勵，有一些進步。 P11
除了現金獎勵，商品獎勵這種有形的獎勵之外，還要有無形的榮譽方面的獎勵。
有的公司，在每半年或一年都會舉辦一次員工表彰大會，績效負責人要把 “賽馬不相馬”中，獲獎的優秀員工，作為標桿榜樣，在大會上做成功經驗分享報告，把成功經驗分享給其他同事。 最后由總經理頒發獎章，榮譽證書，合影留念，再給這些人加工資，加獎金，晉升職級等好事。 通過這種公開的，獎金 榮譽 成功經驗復制推廣，三位一體的傳幫帶的成功經驗分享方式，這才是平衡記分卡中提到的員工學習與發展之道，并為企業帶來財務效益。
而且這種通過層層競賽勝出的人，他們更能感受并認同企業文化價值觀。
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可能還有人有疑問， 團隊內部競賽激勵獎金分配為什么要公開,
首先，
如果績效負責人不向大家公布，發放給團隊的獎金額度 ，
那么發放的獎金由部門主管直接掌控，有可能會使這筆獎金被主管請客吃飯送禮私用了，員工得到的獎金很少或者根本沒得到，他們會認為管理者言而無信，以后你講什么他也不會再相信了。 還有更嚴重的，就是有的主管為了多拿獎金，搞部門之間相互利益輸送，把“搞好關系目的是做事，還是做事的目的是為了搞好關系”二者關系弄反了。
大家想想，過去有的地方紅十字會，出現大家捐的錢都不知道用到哪里去了,道理都一樣。 其次，公布獲獎員工獎金額
如果制訂游戲規則，通過公開排名，公開獎勵，對其他員工有示范作用，大家認為通過努力可以取得好的名次與獎金榮譽，就會積極做事，并認為努力為公司工作是件有意義的事情員工，士氣才會高。 本頁為中國式績效經營成功的關鍵點，
如果沒有這方面經驗的績效負責人，很難察覺到第二次獎金到底用到哪里去了,
當然，我們要相信絕大多數主管還是公平公正的。
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中華千年老字號---員工賽馬機制，就只用在這些用途上嗎,顯然還不夠，
假設一個公司在戰略目標既定的條件下，我們就拿這個與平衡記分卡，做一個關聯度分析，這個是我突然間
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