1984年，改革開放方興未艾，35歲的張瑞敏被派往一家瀕臨倒閉的工廠當廠長。
青島日用電器廠當時一窮二白，張瑞敏走馬上任前，一年之內換了3個廠長，資債相抵虧空147萬。比銷量更拉胯的是生產環境：工人上班8點鐘來，9點鐘走，10點鐘在院子里扔手榴彈也炸不死一個人[1]。
為了不成為第4個“落馬”的一把手，張瑞敏當機立斷地為更名后的海爾起草了13條管理規定。其中有“不遲到、不早退、不曠工”“工作時間不準賭博”“不準在車間里大小便”等細則[2]，醒目之余頗有老區語錄的神韻，令改開初期的草莽風貌躍然紙上。
第二年，當張瑞敏將業務線精簡到只剩冰箱時，卻發現廠里有76臺冰箱存在質量問題。當時商品還很短缺，有人提出了將殘次品低價處理給員工的“老辦法”，可在張瑞敏看來，這種事長期內部消化，將嚴重阻礙海爾的生產效能向市場化看齊。
于是他一聲令下，率眾砸毀了殘次冰箱。看到每臺800元、相當于工人兩年工資的冰箱被砸，不少職工都流下了眼淚。但在這場“城門立木”之后，海爾上下開始重視品牌形象，為之后的崛起奠定了堅實基礎。
海爾砸冰箱，1985年
企業管理史就是企業發展史。用今天的視角看，海爾當時的實踐還帶有傳統管理階段的典型特征，然而企業管理的方式脫胎于具體的時代環境與人口素質，只有滯后與否之分，沒有高端粗鄙之別，只要能與商業趨勢同頻，就是組織文化的最優解。
過往的三十多年間，中國企業走完了西方兩百年的管理歷程，從反求諸己到師夷長技，觀念、方法和工具早已經過歷輪迭代升級。組織進化的過往經驗，或許正預示著未來企業的新高度。
01. “三板斧”的經驗
就在張瑞敏篳路藍縷打造海爾的同年，“中關村教父”柳傳志在科技產業化的浪潮中創立了聯想。
柳傳志在中科院創辦了聯想，1984年
受益于國內市場的巨大需求，短短幾年時間，聯想便成為各大部委與國有企業的電腦供應商。十三年后的1997年，聯想已經穩坐中國電腦市場份額的頭把交椅。
柳傳志是個歷史迷，《明朝那些事兒》熱銷之際，腰封上第一個就是他的推薦語。在做大聯想的過程中，柳傳志審時度勢與知人善任的領導力發揮了至關重要的作用，這與他的書破萬卷、取法先哲不無關系。
在聯想的全盛時代，柳麾下聚攏著倪光南、李勤、郭為、楊元慶等一批運籌帷幄、決勝千里的人才，其穩坐釣魚臺的要訣，就叫“建班子、定戰略、帶隊伍”。
九字訣并非“土法煉鋼”，而是飽含了求真務實與經世致用的邏輯。建班子是為了保證一個穩定的領導核心；定戰略是為了確定遠、中、近期的目標及執行；帶隊伍是通過規章制度、企業文化與激勵方式調動員工積極性，保證公司路線的順利推行[3]。
按照現代管理理論，定戰略排在建班子前面，可在柳傳志看來，領導班子在生產要素里是第一位的，對高附加值的科技企業亦然——如果缺乏意志統一、群策群力的領導班子，再好的戰略終難落到實處，一個互補的領導班子不光能杜絕宗派主義，也能促進集團管理的機制，克服個人領導的弊端。
聯想能在作坊式的IT大軍里脫穎而出，靠的就是這套方法論。對比前一歷史階段，柳氏三要素已經體現出國內企業對管理方法的重視，但它仍未積淀出成型的組織文化。畢竟精英決策帶來先進生產力的B面，是信息流通的有限性，領導層意志由內而外線性傳導，并沒有為部門間的橫向溝通預設場景。
簡言之，“建班子、定戰略、帶隊伍”濃縮成一個字，仍是“管”，即管理者總結經驗，使之系統化并加以發展。這套方法能在工業時代暢通無阻，卻未必適宜接下來的時代。
02. “師夷長技”的機變
上世紀90年代，最能和聯想掰腕子的民族企業，無疑是立足市場經濟潮頭、依靠通信設備起家的華為。
雖然“北聯想、南華為”的名號打在外面，但在90年代初期，前者在收入、利潤與聲勢方面均占據碾壓優勢。華為能在強強對話中后來居上，除了熟讀《毛選》與員工持股，更有任正非在管理改革上的大刀闊斧。
1997年，任正非發現了華為招兵買馬之側的巨大隱患：由于研發部門缺乏成熟的決策機制，常常被市場部的訂單搞得疲于奔命，產品版號一度多達1000多個，效能被極大浪費；制造和銷售端對齊不足，及時交付率拉低到只有50%，被外企同行的94%完爆；產品線主管每天狂打市場部電話，一個月話費能花6000多塊[4]。
雖說以上弊端不會迅速把華為拖垮，但任正非糾起錯來決不拖泥帶水，他年底飛去大洋彼岸的美國，重點考察了4家高科技公司，并在IBM的CEO郭士納那里取到了真經。
華為向IBM取經，1997年
次年，50多位西裝革履的IBM顧問空降深圳，手把手地幫助華為推進IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、財務系統等8個管理項目。任正非不僅不假思索地為洋教頭支付了五年20億的天價學費，還下令華為員工對新引入的IBM管理經驗“先僵化、后優化、再固化”，哪怕削足適履也要穿上“美國鞋”。
作為改革中心環節的IPD，是一種跨部門合作的體系，即產品立項階段便確保研發、市場、采購、制造、財務多部門信息對齊，避免單打獨斗。僅僅兩年過去，華為產品上市時間縮短40&-60%，浪費減少50%-80%，生產力提高了25%-30%，管理模式可謂脫胎換骨[5]。
在《不做曇花一現的英雄》一文中，任正非如此解釋請外教的初衷，他認為一家企業的存亡不取決于對手，而取決于自身的管理是否緊跟時代。爾后的幾年，由美世咨詢引入的EMT系統（經營管理團隊）以及輪值CEO等制度，都驗證了深諳中式韜略的華為對于現代化管理方式的手到擒來。
洋教頭空降教學，1998年
任正非在90年代末推行的“中體西用”的改革，體現了中國企業家的堅韌與機變，自上而下地幫助華為沖破了低效瓶頸，但至少在當時，組織進化仍依靠管理者的言傳身教，缺乏一套自我沉淀的系統。而在接下來的數字化時代，“傳幫帶”或許不再是擁抱趨勢的最佳選項。
03. “流水不腐”的哲學
2020年年初，電影《囧媽》將于大年初一上線字節跳動旗下平臺的消息，在社交媒體不脛而走，坊間議論的焦點并非內容本身，而是院線電影直接改由網絡發行，這在中國電影史上還是頭一次。
當時正值疫情，片方為了回收成本，便與抖音團隊達成了網播合作。而在這一事件中，不為人所知的是：雙方不僅在36小時內就敲定了項目，而且全程通過飛書這款軟件。沒有茶話會、沒有促膝長談、沒有反復拉扯，僅通過線上協作，便打通了繁瑣無比的電影發行環節，飛書在這場“閃擊戰”中一定是做對了什么。
無獨有偶，今年的1月26日，抖音團隊再次通過飛書展現了線上作業的高效，從宣布成為“2021年春晚獨家紅包互動合作伙伴”到順利在當天把20億紅包發出去，過去需要4到5個月的準備時長，飛書在十幾天內就大功告成[6]。
抖音春晚紅包雨，2021年
當事者主要做對了三件事：一是利用飛書OKR進行“目標對齊”，確保戰略意圖的清晰透明；二是借助飛書獨特的@功能，實現了以文檔為中心的信息流動，即“文檔不動，人在網上飛”；三仍是在飛書產品特性的功能下，達成了“異步協同”，令即時靈感、后續提煉、突發變化在不同時間覆蓋到所有成員。
飛書是字節跳動于2016年推出的組織管理平臺，深度整合了IM（即時通訊）、云文檔、視頻會議、OKR（目標與關鍵成果法）等功能，便于使用者高效協作，進而提升企業效率。不同于傳統辦公工具在管理屬性和連接屬性上的側重，飛書更強調協同，忠實體現了SaaS系統的“軟件即服務”。
現代管理學之父彼得·德魯克說過：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。”而在云計算+BI+AI鋪設未來企業基礎設施的當下，過去的管理邏輯早已掉隊，在知識經濟時代，人和信息成為企業構建競爭力的核心，信息創造、信息傳播、信息消費、信息反饋的速度，決定了一個組織的興廢[7]。
組織迭代的速度很緩慢，但工具的迭代卻可以很快，隨著工具本身的升級，將有助于員工行為與組織效能的自動演化[8]。字節副總裁謝欣做飛書的初衷，就是意識到工具的差異會帶來生產力的變化，而今天的企業缺乏一款趁手的工具。
首先，二十年前奠定的生產力工具缺乏變革，不方便多人共創與交互；其次，在知識經濟時代，組織成員需要的是被激發，而不是被管控；再次，B端產品用戶體驗差，過時的研發理念，勢必會影響它的管理實踐。
在數字協同成為辦公趨勢的今天，一批企業不約而同地選擇了飛書這艘方舟，希冀能在瞬息萬變的商海沉浮中搶灘登陸。諸多卓越案例的背后，飛書除了能打“閃擊戰”，更能打“運動戰”、“攻堅戰”與“游擊戰”。
A. 運動戰：小米
小米集體聯合創始人王川就表示，飛書在打造小米的基礎信息化能力的過程中，發揮了至關重要的作用。
硬件產品、電商及新零售、互聯網服務三管齊下的小米從去年5月啟用飛書，業務的復雜性決定了小米需要的不僅是工具，更是工具帶來的對工作流程的優化。而以賦能為核心的飛書，極大地提升了小米內部的知識積累與溝通效率。
王川提到，以前的知識復用依托于人腦，很容易隨著人員的更迭流失，而在飛書文檔里，Know-how可以結構化地沉淀在系統上——“把一個專題用一個文檔標記，然后所有專題相關的內容鏈接到一個文檔，一個入口可以找到所有的內容，文章之間可以加入鏈接。”
金庸《笑傲江湖》里有個橋段，講五岳劍派曾在華山的思過崖留下絕學，后輩看了能觸類旁通，飛書對信息沉淀的理念與此不謀而合。王川特別肯定的“雙向鏈接”功能，就革命性地為不同文件提供了網狀的整理路徑，只須文檔不斷跳轉，飛書就能自動生成關系鏈，員工可在短期內學到某個領地過去積累的所有知識。
網狀結構的應景之處在于，知識經濟時代來臨后，自上而下的信息流弊端凸顯——上層的經驗未必能令一線員工感同身受；一線員工對于業務的新思考，更缺乏及時反饋給上層的契機。基于對人、時間、信息三位一體的理解，飛書將信息傳導方式由線性外推變為網狀同步，力促信息能夠進行充分流通。
在飛書產品發布會上，王川拿小米內部的“飛閱會”與“決策會”舉例，其中亮點便是產品理念之下的信息平權。與會人員均能借由數字工具暢通無阻地表達觀點，“飛書妙記”令與會內容可追蹤、可復盤、可迭代，條理清晰的線上記錄，無形中消弭了阻礙集體智慧的科層制，這就是“context,not control”的真諦[10]。
飛書未來無限大會，2020年
“在網狀組織中，信息像水一樣流動，流動到組織中的每一個節點。”王川表示，隨著組織的擴大，科層制的處理器終將成為瓶頸，而網狀結構下信息的分布式處理，才能令一線人員在聽得見炮火的地方做決策。相對于剛性的管理模式，網狀組織更具有彈性與韌性，更能在未來變化中游刃有余。
B. 攻堅戰：物美
飛書不僅適用于知識密集型企業，也適用于勞動密集型企業。物美集團創始人張文中介紹，在意識到數字化轉型對零售業的重要性后，物美第一時間選擇了飛書來提升運行效率。
眾所周知，勞動密集型行業用工需求巨大，從前臺服務、后勤保障、技術人員到管理人員、復雜的公司架構就像集團軍作戰。物美有1800多家不同業態的門店，數萬名員工，每年20多億的到店人次和超過15億的年交易次數，令尋常的人力考勤、OA審批等項目頗費周章[9]。
因此，不是傳統企業為何選擇飛書，而是越傳統的企業越需要一個智能化應用解決經營痛點。物美使用飛書之后，基于它的開放平臺開發了績效考評、業務報警、閃退處理、審批中心等90多款自建應用，極大優化了管理流程與辦公效率。
物美煥然一新的秘訣，在于飛書傾向組織扁平化的產品理念。一是基于“信息在底層”的分發邏輯讓信息在組織內部快速流動，突破傳統模式下人到人、人到系統、系統到系統的效率瓶頸；二是利用“數據閃推”將分布在聊天記錄中的數據生成圖片發送到飛書目標群，變人工出表為自動推送，極大地節省了人工時效。
張文中感言，基于數字化的辦公系統不再需要上傳下達，組織迭代之所以成為可能，在于先打造一個互通有無的系統，促使員工在信息溝通、目標協同、問題反饋之間形成閉環。
C. 游擊戰：笑果文化
疫情期間開始用飛書的企業，還有近年以脫口秀揚名四海的笑果文化。按照一般人的理解，像笑果這樣的內容創意公司，組織管理的難度一定會很大，而在笑果CEO賀曉曦看來，好的創意公司或許只是缺一個飛書式的工具。
賀曉曦介紹，與內容人才合作，最重要的是激發他們的創造力，而創造力的來源是共同的使命與愿景。飛書在這個過程中，有效推動了人才自驅的組織化。比如每位編劇的作息不一樣，有人朝九晚五，有人半夜才有靈感，但大家都希望自己的付出被認可，飛書極具現代性思維的“異步協同”就保障了這一點。
去年做《脫口秀大會》前，李誕通過飛書發布了一份3萬字的手冊，記述了過去幾年他關于創作的基本想法，笑果的工作人員紛紛在上面回帖，交流的步驟便捷而充實。正如賀曉曦所言，信息的流動對于創意公司同樣重要，飛書對于多點評論和開放文化的鼓勵，在工具層面實際構建了一種激發創意的生態。
04. 結語
“一切人間奇跡都是自由意志的體現，一切現實困境都是理論僵化的結果。”
組織進化是企業發展的大課題，也是企業發展的大難題，在這個過程中，企業文化與領導力有時會對協同效率進行羈絆。而在今天，飛書至少為改善組織系統提供了一份普世性的解決方案，且是以潛移默化、潤物無聲的方式。
真正偉大的企業，不僅要解決當前的問題，更需要創造未來的可能，后者驅使管理者選擇一類自適應、持續進化、高韌性的工具。飛書對于目標管理、人才管理與信息管理的設計是極具洞見性的，不僅關切到現代企業的組織進化，也契合了當下語境對于人本主義的潛在需求與辯證邏輯：
辦公軟件如果能讓員工也喜歡，公司當然會是最終的受益者。
全文完。感謝您的耐心閱讀。
參考資料：
[1] 激蕩三十年，吳曉波
[2] 40年40人：海爾創始人張瑞敏，第一財經
[3] 柳傳志的管理三要素，搜狐網
[4] 一曲無聲的贊歌，飯統戴老板
[5] 華為的入關和渡劫，飯統戴老板
[6] 發了20億紅包的抖音春晚團隊，是如何工作的，劉潤
[7] 2020飛書未來無限大會，西瓜視頻
[8] 字節跳動謝欣：工具如何提升組織效能，DoNews
[9] 物美張文中：數字化辦公提升零售業人效，lingshouke
[10] 字節、美團和拼多多的管理，李翔
