世界500強企業管理法則·寓言·故事全集
第一篇：如何成為一流的領導者
我認為，一個領導能夠帶來最大的品質就是有愿望、有能力釋放別人的潛力。領導力最終是幫助其他人實現他們認為實現不了的東西，幫助別人看到自身的潛力。領導能力存在于大的行動和小的行動之中，領導能力不僅是CEO和總理才有，普通人也有這樣的能力，只要普通人相信別人也有潛力可以發揮。不管你們做什么，必須相信自己有這樣的力量，并且獻身于清華為你們已經準備好的事業當中，獻身于發揮別人的潛力，同時相信自己有很大的潛力，以便使目前的時代成為人類歷史上最讓人興奮的時代。
-------HP原CEO卡莉·費奧瑞納在清華大學的演講
第一章 你有領導特質嗎？
第一節 權威與寬容并存
□ 懷特定律
【定律】懷特定律
領導在群體外的聲望有助于鞏固他在群體中的地位，而他在群體中的地位又提高了他在外界的聲望。
提出者：美國社會學家S·懷特
【寓言】佛塔上的老鼠
一只四處漂泊的老鼠在佛塔頂上安了家。
佛塔里的生活實在是幸福極了，它既可以在各層之間隨意穿越，又可以享受到豐富的供品。它甚至還享有別人所無法想象的特權，那些不為人知的秘笈，它可以隨意咀嚼；人們不敢正視的佛像，它可以自由休閑，興起之時，甚至還可以在佛像頭上留些排泄物。
每當善男信女們燒香叩頭的時候，這只老鼠總是看著那令人陶醉的煙氣，慢慢升起，它猛抽著鼻子，心中暗笑：“可笑的人類，膝蓋竟然這樣柔軟，說跪就跪下了！”
有一天，一只餓極了的野貓闖了進來，它一把將老鼠抓住。
“你不能吃我！你應該向我跪拜！我代表著佛！”這位高貴的俘虜抗議道。
“人們向你跪拜，只是因為你所占的位置，不是因為你！”
野貓譏諷道，然后，它像掰開一個漢堡包那樣把老鼠掰成了兩半。
【故事】魏文侯的平衡策略
春秋戰國時期，韓、趙兩國發生戰爭，雙方都派使者到魏國借兵，但魏文侯一口拒絕了。 兩國使者沒有完成任務，怏怏而歸。當他們回國后，才知道魏文侯己分別派使者前來調停，勸告雙方平息戰火。韓、趙兩國國君感激魏文侯化干戈為玉帛的情誼，都來向魏文侯致謝。韓、趙兩國力量相仿，都不可能單獨打敗對方，因此都想借助強國魏國的力量。在這種情形下，魏國的行動直接關系到韓趙之戰的勝負。魏文侯沒有去介入兩國之爭，以第三者公平的立場加以調停，戰爭變成了和平，從而使魏國取得了三國關系中的主導地位。
【點評】領導的影響力從哪里來呢？一方面來自于“權”，即管理者所處的職位本身具有的權力，如獎賞權、懲罰權，這就象佛塔對于老鼠一樣，老鼠站在佛塔上，便會有善男信女的虔誠，但這跟老鼠自身無關。那些緣于職務的的影響力往往體現在員工的 “口服”上，盡管可能有不同的意見，員工至少會在表面上認可領導的想法，心理上往往沒有很強的認同感。在這種情況下，員工的執行更多的是按步照搬的行動；另一方面來自于“威”，即管理者的個人權力，如人格魅力、豐富的經驗、卓越的工作能力、良好的人際關系。這種影響力往往是員工從心底里支持領導的決策，能很好地領會領導的意圖。員工在執行上更多地會有創造性，并極力達成目標的完成。寓言故事中的老鼠如果換成“獅子”“眼鏡蛇”可能就是另外一種結果，畢竟它們本身就是人們敬畏的對象。
從故事中我們可以看出，當雙方相爭時，第三者越是不介入，其地位越是重要，當他以置身事外的態度進行仲裁時，更能顯示其權威性。
一個高層的管理者很多時候也需要一種置身事外的藝術。如果你手下的兩個部門主任為了工作發生了爭執，你已經明顯感到其中一個是對的，而另一個錯的，現在他們就在你的對面，要求你判定誰對誰錯，你該怎么辦？其實一個精明的頭兒在這時候他不會直接說任何一個下屬的不是。因為他們是為了工作發生的爭執，而影響他們作出判斷的因素有很多，不管對錯，他們都是非常出色的人才。當面說一個手下的不是，不但會極大地挫傷他的積極性，讓他在競爭對手面前抬不起頭，甚至很可能你會因此失去一個得力助手，而得到表揚的那個下屬會更加趾高氣昂，也不利于你的管理。
【升華】領導者提高權威的三項修煉
在各家公司階梯最高級的成功人士中，大多是那些能吸引最能干的人才，并激勵他們做出出色業績的人。有一家咨詢機構作了一個調查：讓員工人們描繪一個他們認識的特別成功的領導。結果表明，人們描繪的經理人中將近90%的人關心下屬的職業，就像關心自己的職業一樣，甚至比關心自己還多。此外，只有4%的經理人被認為是只關心自己的職業。調查清楚地顯示：成功的領導需要的不僅僅是領導者個人的成功，更多的是要成為組織里面“舵手”的作用。
我們可以提煉出領導提高權威的三項修煉。
一、使自己成為專家。
作為一個領導，如果是從基層開始做起來，其技術能力和專業技巧，會隨著職務的提升，范圍會慢慢變得比較狹窄，而觀念化的能力的范圍慢慢會擴大。因為成功的領導，要具備多元化的技術、觀點、能力，要懂專業技術以外的政治學、社會學、心理學，甚至要懂經濟學、貨幣學、銀行學，要懂貿易、金融，還要懂財稅法規、藝術、美學。如果一個人具備這樣的專家權，具備這樣的專業技能，屬下的員工就自然而然地服從你，領導的權威自然而然就會樹立起來。所以每天領導不妨抽一點時間來充實專業技能。
二、使自己成為工作的典范。
領導只有自己忠誠敬業，才會得到下屬的愛戴。一位領導負不負責任，不是開會時去檢討這是誰的錯，而是在領導面前，先承擔自己的責任，再去和員工研究這是誰的錯，這樣才能直接面對問題，迅速解決困難。
三、使自己言出必行。
一名優秀的領導，如何彰顯出你的個人魅力？要靠情商。良好的人際關系以及公正的為人處事方法對提高領導的權威不可或缺。有人說，誠信是建立領導權威的基礎。這句話一點都不假。一些經營狀況不佳的企業，開出優厚的條件，吸引精英加盟其中，以求拯救企業。然而，當企業走出困境后，老板卻過河拆橋，拒不兌現當初的諾言。這種類型的領導很難會有很好的權威。
□ 藍斯登原則
【定律】藍斯登原則
在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。
提出者：美國管理學家藍斯登
【寓言】忘恩負義的狐貍
一只狐貍不慎掉進井里，怎么也爬不上來?？诳实纳窖蚵愤^井邊，看見了狐貍，就問它井水好不好喝。狐貍眼珠一轉說：“井水非常甜美，你不如下來和我分享。”山羊信以為真，跳了下去，結果被嗆了一鼻子水。它雖然感到不妙，但不得不和狐貍一起想辦法擺脫目前的困境。
狐貍不動聲色地建議說：“你把前腳扒在井壁上，再把頭挺直，我先跳上你的后背。踩著著羊角爬到井外，再把你拉上來。這樣我們都得救了。”山羊同意了。但是，當狐貍踩著他的后背跳出井外后，馬上一溜煙跑了。臨走它前對山羊說：“在沒看清出口之前，別盲目地跳下去！”
【故事】秦穆公的馬
《史記·秦本紀》記載：秦穆公丟失了一匹良馬，被生活在歧山之下的三百多個鄉里人捉得，并把馬吃掉了。官吏抓住這些吃馬人，準備嚴懲。穆公說："君子不因為牲畜而傷害人。我聽說吃良馬肉不喝酒會傷害人。"于是穆公賜酒請他們喝，并赦免了這些人。
后來，秦國與晉國之間發生戰爭，秦穆公親自參戰，被晉軍所包圍，穆公受傷了，面臨生命危險。這時歧山之下偷吃良馬肉的三百多人，飛馳沖向晉軍，"皆推鋒爭死，以報食馬之德。"不僅使穆公得以逃脫，反而還活捉了晉君。
【點評】
良馬被食，秦穆公的惱怒是可想而知的。然而事情已經發生，殺了幾個鄉人，良馬也不 復活，而且很可能激起民怒。順水推舟的寬恕這些鄉人不愧為最佳的選擇，而最終的結果也恰恰證明了這一點。
與之鮮明對照的是寓言中的狐貍。狐貍是很典型的過河拆橋型的伙伴，但是山羊是不會再上第二次當的。如果第二次遇到類似的情況，很顯然，狐貍就不會有這種好結果的。寬容的的人只會使自己的路子越來越廣，而心胸狹窄的人只會一步步走向死胡同。
進退有度,才不至進退維谷；寵辱皆忘,方可以寵辱不驚。
【案例】
在現實生活中，寬容對一個領導來說尤其重要。有一個真實的故事是這樣的。
C先生是X公司市場科的科長，D是他的下屬。C科長資歷比較深，但是能力一般。工作開始不久后，D已經讓科長領教了雙方的差距。舉一個最為簡單的例子為證：C科長的電腦水平不高，所以他對電子郵件等現代通信工具有一種莫名的恐懼感。有一次，他讓D往全國各分公司發一份國慶促銷通知，D領命后群發電子郵件三五分鐘就把事情搞定了。
但C科長并不放心地說：“假如有個別分公司沒有開機或開了機但沒有收到怎么辦？”
D回答說：“沒事的，我已經往每個分公司至少兩個郵箱發了郵件，確保萬無一失。”
“還是不行”，C科長仍然不放心，“你干脆給他們發傳真吧。讓他們簽收后再傳回來。這樣再出了差錯就是分公司的責任，而不能說我們沒通知到。”
于是一份兩頁紙的傳真發到了全國20多個分公司，整整一個多小時，D站在傳真機旁，機械地說著同樣的話：“喂，××分公司嗎？我是總部市場科的，請給個信號，我發一份傳真，一共兩頁，簽收后再傳回來一份……”然后聽到“嘀——”的一響，做著同樣的送紙動作……
小D實在忍不住了，那天他跟C科長發生了激烈的爭吵。小李忿忿地說：“公司資源浪費和辦事效率不高就是被你這種人害的。”而C科長則回了一句：“你不想干你可以選擇辭職。”
就這樣，在C科長的持續打壓下，后來D便憤然辭職了。然而，兩年后，當D已經通過自己的努力成為另一家公司的部門高級主管的時候，C科長卻下崗了。后來 C重新去人才大市場找工作，好不容易找到一個業務相關的單位。當人事經理帶他去見部門領導的時候，面對他的卻是原來的下屬D。
C科長的失敗在于自身不加強學習的同時，對下屬缺乏一種寬容。當你發現你的下屬在飛速成長的時候，正確的做法應該是馬上意識到自己學習的緊迫感，而不是想方設法地把下屬給打壓下去。
第二節 謙虛是一種美德
□ 盧維斯定理
【定律】盧維斯定理
謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美國心理學家盧維斯
【寓言】鷹王的代價
鷹王和鷹后從遙遠的地方飛到遠離人類的森林。它們打算在密林深處定居下來，于是就挑選了一棵又高又大、枝繁葉茂的橡樹，在最高的一根樹枝上開始筑巢，準備夏天在這兒孵養后代。
鼴鼠聽到這個消息。大著膽子向鷹王提出警告：“這棵橡樹可不是安全的住所，它的根幾乎爛光了，隨時都有倒掉的危險。你們最好不要在這兒筑巢。”
嘿，這真是咄咄怪事！老鷹還需要鼴鼠來提醒？你們這些躲在洞里的家伙，難道能否認老鷹的眼睛是銳利的嗎？鼴鼠是什么東西，竟然膽敢跑出來干涉鳥大王的事情？
鷹王根本瞧不起鼴鼠的勸告，立刻動手筑巢，并且當天就把全家搬了進去。不久，鷹后孵出了一窩可愛的小家伙。
一天早晨，正當太陽升起來的時候，外出打獵的鷹王帶著豐盛的早餐飛回家來。然而，那棵橡樹已經倒掉了，它的鷹后和它的子女都已經摔死了。
看見眼前的情景，鷹王悲痛不已，它放聲大哭道：“我多么不幸??！我把最好的忠告當成了耳邊風，所以，命運就對我給予這樣嚴厲的懲罰。我從來不曾料到，一只鼴鼠的警告竟會是這樣準確，真是怪事！真是怪事！”“輕視從下面來的忠告是愚蠢的，”謙恭的鼴鼠答道，“你想一想，我就在地底下打洞，和樹根十分接近，樹根是好是壞，有誰還會比我知道得更清楚的呢？”
【故事】孔子和孩童
孔子是我國古代著名的大思想家、教育家，學識淵博，但從不自滿。他周游列國時，在去晉國的路上，遇見一個七歲的孩子攔路，要他回答兩個問題才讓路。其一是：鵝的叫聲為什么大?？鬃哟鸬溃葫Z的脖子長，所以叫聲大。孩子說：青蛙的脖子很短，為什么叫聲也很大呢？孔子無言以對。他慚愧地對學生說，我不如他，他可以做我的老師啊！
即使是圣人，在他專長的領域之外，他也要保持謙虛的心態，把自己放在最低的位置。
【點評】
管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不完美，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說：“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織必須有這樣一個形式：在一個由普通人組成的領導集體領導下能夠正常地運行。”
管理者要善于聽取最基層員工的意見，要謙虛為懷，多方調節好心態，多信任下屬，掌握實事求是的思想路線，用聯系的全面的觀點看待一切。溝通是合作的基礎。管理者必須懂得運用溝通的方法，保證來自同事和下級的最大限度的合作。拒絕溝通，也就意味著拒絕與別人的合作。在企業管理中，善于與人溝通的人，一定是善于與人合作的人；不善于與人溝通的人，也一定是不善于與人合作的人。善于與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理過于嚴厲，下屬也會諒解而認真地執行；不善于與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不愿意接受，其結果必然怠慢工作。奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業生涯中，奧田贏得了公司員工的愛戴。他有1/3的時間在豐田城里度過，經常和公司里的1萬多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活中的困難。另有1/3時間用來走訪5000名經銷商，聽取他們的意見。愛立信是一家“百年老店”，公司員工每年都有一次與人力資源經理或主管經理面談的機會，在上級的幫助下制定個人發展計劃，以適應公司業務發展。公司決策者認為，一個企業要保持領先的地位，最關鍵的是要使員工的整體素質保持領先。
□ 皮爾斯定理
【定律】皮爾斯定理
意識到無知才使我們充滿活力
提出者：美國貝爾電話電報公司實驗室著名科學家,“衛星通訊之父”約翰·皮爾斯
點 評：意識到無知是有知的開始。??
【故事】博士的尷尬
有一個博士分到一家研究所，成為學歷最高的一個人。有一天他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點了點頭，這兩個本科生，有啥好聊的呢？
不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了。“水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。”博士心里想。
正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。
怎么回事？博士生又不好去問，自己是博士生哪！
過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？
博士生也內急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠，怎么辦？博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。只聽咚的一聲，博士生栽到了水里。
兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問：“為什么你們可以走過去呢？”
兩所長相視一笑：“這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？”
博士雖然博學多才，但是經驗不足。如果他們謙虛一點，請教一下老前輩，可能就不會遇到這么尷尬的局面了。
【故事】張良撿鞋
《史記留侯世家》記載：秦朝末年，張良在博浪沙謀殺秦始皇沒有成功，便逃到下邳隱居。一天，他在鎮東石橋上遇到位白發蒼蒼、胡須長長、手持拐杖、身穿褐色衣服的老人。老人的鞋子掉到了橋下，便叫張良去幫他撿起來。張良覺得很驚訝，心想：你算老幾呀？敢讓我幫你撿鞋子？張良甚至想拔出拳頭揍對方，但見他年老體衰，而自己卻年輕力壯，便克制住自己的怒氣，到橋下幫他撿回了鞋子。
誰知這位老人不僅不道謝，反而大咧咧地伸出腳來說：“替我把鞋穿上！”張良心底大怒：嘿，這糟老頭子，我好心幫你把鞋撿回來了，你居然還得寸進尺，要讓我幫你把鞋穿上，真是過分！
張良正想脫口大罵，但又轉念一想，反正鞋子都撿起來了，干脆好人做到底。于是默不作聲地替老人穿上了鞋。張良的恭敬從命，贏得了這位老人孺子可“教”的首肯。又經過幾番考驗，這位老人終于將自己用畢生心血注釋而成的《太公兵法》送予張良。
張良得到這本奇書，日夜誦讀研究，使之后來成為滿腹韜略、智謀超群的漢代開國名臣。張良克制自己的不快，為老人拾鞋、穿鞋，看上去好像很窩囊，但這并不是軟弱的表現。明知自己比老人身強力壯，處處禮讓，這既表現為對老人的尊重，也表現為對自身品格的完善。張良正是在不斷禮讓的過程中，磨礪了意志，增長了智慧，最終成為“運籌帷幄之中，決勝千里之外”的杰出的軍事家、政治家。
【點評】
真正的強者總是善于隱藏自己的鋒芒，成熟的管理者應該掌握一種外圓內方，綿里藏針的管理、處事技巧。多一份謙虛就多一點機會。
□凱特寇德定律
忠誠起自上層。
提出者：英國德爾塔工業金融公司前總裁L·凱特寇德
【寓言】紳士的等待
臨街的陽臺,站著一位妙齡女郎,引得路人禁不住抬頭看上兩眼。一位紳士途經此處,他被女郎的美貌深深的吸引,便與她搭訕,向她表明愛意,女郎高傲地說：如果你真的愛我,請在陽臺底下呆上100天,我自會下樓會你。
紳士二話不說,就地坐了下來。
99天過去了,再有一天就要到期,女郎輕挑簾攏,偷窺那三個月都紋絲不動的紳士,突然女郎驚呆了,只見那個忠誠的騎士緩緩地直起身,夾起椅子,若無其事地走了。女郎頓時暈倒。
99天!紳士欠缺的不是耐心,他恰如其分地表達了自己的深情,又恰如其分地保留了自己的尊嚴。
【點評】充分的表達自己的觀點同時保留自己的尊嚴，這就是紳士的忠誠，對于管理層的領導更是如此。沒有相互信任,不可能有相互忠誠。
□ 艾德華定理
【定律】艾德華定理
高級主管如果不能互相信任，任何集體領導都不會有好的效果。
提出者：英國BL有限公司前總裁M·艾德華
【寓言】雙頭鳥的悲劇
從前，某個國家的森林內，喂著一只兩頭鳥。名叫“共命”。這鳥的兩個頭“相依為命”。遇事向來兩個“頭”都會討論一番，才會采取一致的行動，比如到哪里去找食物，在哪兒筑巢棲息等。
有一天，一個“頭”不知為何對另一個“頭”發生了很大誤會，造成誰也不理誰的仇視局面。其中有一個“頭”，想盡辦法和好，希望還和從前一樣快樂地相處。另一個“頭”則睬也不睬，根本沒有要和好的意思。
如今，這兩個“頭”為了食物開始爭執，那善良的“頭”建議多吃健康的食物，以增進體力；但另一個“頭”則堅持吃“毒草”，以便毒死對方才可消除心中怒氣!和談無法繼續，于是只有各吃各的。最后，那只兩頭鳥終因吃了過多的有毒的食物而死去了。
【點評】
在一個組織內，如果領導之間的合作沒有處理好的話，組織的命運就值得擔憂了。有好的領導集體，才會有好的集體領導。
第三節 勇于承擔責任的學問
□ 克里奇定理
【定律】克里奇定理
沒有不好的組織，只有不好的領導。
提出者：美國軍事家克里奇
【寓言】當老板的鸚鵡
一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答： 因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。
【案例】朱利安尼的選擇
有人說，是“9·11”成就了紐約前市長魯道夫·朱利安尼。實際上朱利安尼的領導才能很早就已經表現出來了。他在上任之初曾花了一年多的時間做危機管理這門功課，諸如生化武器或炸彈攻擊等，并且反復檢討與練習。因此，“9·11”的發生雖然出人意料，但在發生時，他能夠堅強理智地帶領著紐約市民走過這場前所未有的變局。
朱利安尼在一本書中寫到：所謂的領導，就是在享受特權的同時，承擔起更大的責任，在風險或危機來臨時，有勇氣站出來，單獨扛起壓力。
朱利安尼在當時的危急時刻敏感地意識到，“我必須露面，我是紐約市市長。我應對危機的方法就是親臨現場并掌控局面。如果我沒在電視上出現，對這個城市將更加不利。”
【點評】好的領導的作用是不言而喻的,甚至連鸚鵡都不例外。好領導是好組織的塑造者。
□ 特里法則
【定律】特里法則
承認錯誤是一個人最大的力量源泉。
提出者：美國田納西銀行前總經理特里
【故事】卡特勇擔責任
在營救駐伊朗的美國大使館人質的作戰計劃失敗后，當時美國總統吉米·卡特即在電視里鄭重聲明：“一切責任在我。”僅僅因為上面那句話，卡特總統的支持率驟然上升了10%以上。做下屬的最擔心的就是做錯事，特別是花了很多精力又出了錯，而在這個時候，老板來了句“一切責任在我”，那對這個下屬又會是何種心境？
卡特總統的例子說明：下屬對一個領導的評價，往往決定于他是否有責任感，勇于承擔責任不僅使下屬有安全感，而且也會使下屬進行反思，反思過后會發現自己的缺陷，從而在大家面前主動道歉，并承擔責任。
領導這樣做，表面上看是把責任攬在了自己身上，使自己成為受遣責的對象，實質上不過是把下屬的責任提到上級領導身上，從而使問題解決起來容易一些。假如你是個中級領導，你為你的下屬承擔了責任，那么你的上司是否也會反思，他也有某些責任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承擔責任的風氣，便會杜絕互相推委，上下不團結的局面，使公司有更強的凝聚力，從而更有競爭力。
【點評】當問題發生時，尋找解決方法，而不是找代罪羔羊。改正錯誤是走向正確的第一步。
□ 比倫定律
【定律】比倫定律
若是你在一年中不曾有過失敗的記載,你就未曾勇于嘗試各種應該把握的機會。
提出者:美國考皮爾公司前總栽F·比倫
【故事】找座位
有一個人經常出差，經常買不到對號入坐的車票?？墒菬o論長途短途，無論車上多擠，他說，他總能找到座位。他的辦法其實很簡單，就是耐心地一節車廂一節車廂找過去。這個辦法聽上去似乎并不高明，但卻很管用。每次，他都作做好了從第一節車廂走到最后一節車廂的準備，可是每次他都用不著走到最后就會發現空位。原因是像他這樣鍥而不舍找座位的乘客實在不多。經常是在他落座的車廂里尚余若干座位，而在其他車廂的過道和車廂接頭處，居然人滿為患。他說，大多數乘客輕易就被一兩節車廂擁擠的表面現象迷惑了，不大細想在數十次停靠之中，從火車十幾個車門上上下下的流動中蘊藏著不少提供座位的機遇；即使想到了，他們也沒有那一份尋找的耐心。眼前一方小小立足之地很容易讓大多數人滿足，為了一兩個座位背負著行囊擠來擠去有些人也覺得不值。他們還擔心萬一找不到座位，回頭連個好好站著的地方也沒有了。與生活中一些安于現狀不思進取害怕失敗的人，永遠只能滯留在沒有成功的起點上一樣，這些不愿主動找座位的乘客大多只能在上車時最初的落腳之處一直站到下車。這說明了一個道理：失敗是成功之母。
【案例】失敗產品博物館
美國紐約有一個失敗產品博物館，展出8萬多件不受消費者歡迎的產品，這些“殘廢嬰兒”或因質量低劣，或因價格昂貴、或因款式不新、或因品牌不響而被消費者冷落、拋棄。令人感動的是，生產失敗產品廠家的總裁，總是滿臉虔誠地面對“上帝”，向參觀者征詢投訴意見、建議和需求。據了解，美國每年推向市場的新產品有5400多種，而真正受消費者歡迎和青睞的僅占20%，可見，出一些失敗的產品在所難免。
【點評】對企業而言，出現一些失敗產品在所難免，問題是，面對失敗是文過飾非、遮短護短、高枕無憂？還是吸取教訓、找出病根？其實成功與失敗雖然是兩個截然相反的詞，但兩者并非是不可逾越。成功的前面可能有無數次的失敗，而失敗的后面總會有成功。害怕失敗,即等于拒絕成功。
□ 法約爾原則
【定律】法約爾原則
凡權力行使的地方，就有責任。
提出者：法國管理學家H·法約爾
【故事】李離贖罪
春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白后，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享?，F在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
【點評】正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到 “己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。
借鑒一：運通：領導力的五個特征
美國運通公司首席執行官肯尼斯·切納特稱，“適應性”是公司在瞬息萬變的全球市場取得成功的關鍵因素之一。通過把達爾文的理論用于商業領域，他于2005年3月17日在沃頓商學院發表演說稱：“存活下來的并不是最強壯的或最聰明的，而是最能適應變化的。在過去10年間，對適應性的需求與關注在不斷加速增長。”切納特認為，在順境中做一個優秀的領導者要比在逆境中容易得多，但是從長期來看，領導者的名譽往往是在變革的過程中鑄就的。“
切納特公開談到他自己在領導力方面的失誤。“我在事業中犯的錯誤總的來說與速度有關，也就是有時速度不夠快。我曾看到一些領導者在剛開始職業生涯時就取得了很大的成績，不過他們后來受到這些成就的誘惑，無法認識到這些成就可能具有的負面效果。我從自己身上看到的是，我本應該以更快的速度處理一些不得不做的困難決策。”
切納特為成為有能力的領導人的基礎歸納了六個性格特征。第一個特征是誠信，他認為這是構建真正領導力的核心原則。切納特說：“很多人把‘誠信’理解為誠實。但誠實只是其中的一部分，而誠信則體現在言行一致上。在你領導別人時，他們會要求你具有這種一致性。我希望人們有獲勝的意愿，但是我希望他們通過自己的誠信獲勝。”
第二個特征是勇氣。切納特鼓勵質疑與爭論。“對我而言，它不是針對個人的。我希望你們和我爭論。人們提出不同的視角并挑戰當前的或流行的觀點是需要勇氣的。人們把自己的看法表達出來，尤其是在個人并不能從中受益的時候也是需要勇氣的。為了形成這種‘跟隨效應’，一個人必須有勇氣并且一直以誠信的核心價值觀作為導向。”
第三個特征是能夠成為團隊中的一員。切納特說：“每個人都想有團隊精神，但的確有一些不錯的人在團隊中卻表現得很差勁，這些人不會在真正需要質疑的時候提出質疑，也不會提供反饋意見。我關注個人是否有能夠幫助團隊提高的能力。”
第四個特征是執行能力。“現在，人們都在關注智商問題，但‘執行商（EQ）’也同樣重要。如果一個人的智商與‘執行商’相匹配，那他/她就會具備令人難以置信的義務感，并且具備難以置信的力量。智商與‘執行商’之間的不匹配則意味著此人只是關注自己。”
第五個特征是人的發展－幫助別人成功。“我通過一個人下屬的成功來判斷這位領導者的成功與否。我關注結果。這是能夠推進別人取得成功的人么？這是有能力使人自愿跟隨他的人么？
最后，第六個領導者特征是保持主動。一個領導者必須要采取行動引導事情發生。”
借鑒二、IBM:領導力素質的三環模式
在翰威特公司于2003年評選的美國企業“領導人才最佳雇主”名單上，IBM名列榜首。而紐約《世界經理人》雜志在2002年推出的“發展領導才能的最佳公司”排名中，IBM同樣名列榜首。對于領導力素質的評價，IBM有著自己的三環模式：對事業的熱情處在環心，然后其它三個大要素，圍繞這個環心運轉。
環心：對事業的熱情
IBM認為他們的杰出領導者對事業、市場的贏得，以及IBM的技術和業務能為世界提供服務充滿了熱情。
對事業熱情的指標：充滿熱情地關注市場的贏得；表現出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業的現實，并以樂觀自信的方式做出反應；表現出對改造世界的技術潛力的理解；表現出對IBM解決方案的興奮感。
第一環：致力于成功
IBM以三大要素來考察領導者是否致力于成功，它包括：對客戶的洞察力；突破性思維；渴望成功的動力。
對客戶洞察力的指標：設計出超越客戶的預期，并能顯著增值的解決方案；站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業；使人們關注對客戶環境的深刻理解；努力理解并滿足客戶的基本及未來的需求；一切以滿足客戶的需要為優先；以解決客戶遇到的問題為已任。
突破性思維的指標：必要時能突破條條框框；不受傳統束縛，積極創造新觀念；在紛亂復雜的業務環境中積極開拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發覺的聯系和模式；從戰略角度出發而不是根據先例做決策；高效地與別人探討創造性的解決方案；以為企業創造突破性的改進為第一要務；開發新戰略使IBM立于不敗之地。
渴望成功的動力的指標：設立富有挑戰性的目標，以顯著地改進績效；能夠經常地尋求更簡單、更快、更好地解決問題的方法；通過投入大量的資源或時間，適當冒險以把握新的商機；在工作過程中進行不斷地改變，以取得更好的成績；為減少繁文縟節而奮斗；將精力集中于對業務影響最大的事情；堅持不懈地努力以實現目標。
第二環：動員執行
一位杰出的領導是否能動員團隊執行，達到目標，從四個要素可以考察：團隊領導力；直言不諱；協作；決斷力和決策能力。
團隊領導力的指標：創造出一種接受新觀念的氛圍；使領導風格與環境相適應；傳達一種清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。
直言不諱的指標：建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環境；言行要一致，說到做到；建立與IBM政策和實踐相一致的商業和道德標準；行為正直；使用清晰的語言和平實的對話進行溝通；尋求其他人的誠實反饋以改善自己的行為；與他人對話應坦率，盡管有時這樣做很難。
協作的指標：具有在全球、多文化和多樣性的環境中工作的能力；采取措施建立一個具有凝聚力的團隊；在IBM全球內尋求合作機會；從多種來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。
判斷力和決策力的指標：即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動，也就是說能處理復雜和不確定的情況；能夠根據清晰而合理的原因邀請其他人參與決策過程；盡快貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機。
第三環：持續動力
判定一個杰出的領導者是否能為組織帶來持續的動力，IBM也有三條標準：發展組織能力；指導、開發優秀人才；個人貢獻。
發展組織能力的指標：調整團隊的流程和結構，以滿足不斷變化的要求；建立高效的組織網絡與聯系；鼓勵比較和參照公司以外的信息來源，以開發創新的解決方案；與他人合理分享所學到的知識和經驗。
指導、開發優秀人才的指標：提供具有建設性的工作表現的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會使人才從自己的團隊轉到另一個IBM團隊也要如此；積極、現實地向他人表達對其潛能的期望；激發他人以發掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養為目的的任務；幫助他人學會如何成為一個有效的領導者；輔助他人發揮自身的領導作用；以自身正確的行為鼓勵重視學習的氛圍。
個人奉獻的指標：所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標保持一致；保持有關本職工作的職業和技術知識；幫助他人確定復雜情況中的主要問題；熱誠地支持IBM戰略和目標；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關鍵人才。
