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僅靠
赫德一人之力，并不能幫助
惠普順利實(shí)現(xiàn)華麗的轉(zhuǎn)身。赫德還打造了一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。這也是赫德不同于
卡莉的地方：赫德知人善用，而卡莉疏于育人。
卡莉：疏于育人
卡莉在任期間，董事會(huì)一直督促她帶入新鮮血液，但她只從外部引進(jìn)了為數(shù)不多的幾位高層。為此，董事會(huì)表示過(guò)不滿。
管理大師拉姆·查蘭也批評(píng)她“不能正確地挑選管理者”。
合并康柏后的新惠普，大約有31%的銷售額來(lái)自個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，但是這個(gè)部門并未盈利。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾不斷利用低成本優(yōu)勢(shì)保持低價(jià)，新惠普必須快速降低成本。
卡莉選擇了原康柏掌管筆記本電腦部門的亞歷克斯·格魯岑，讓他負(fù)責(zé)新的筆記本電腦部門。
但是拉姆·查蘭認(rèn)為，亞歷克斯·格魯岑并不是最合適的人選。這個(gè)部門的管理者應(yīng)該懂得如何擊敗戴爾的高效供應(yīng)鏈，善于觀察，能快速改正錯(cuò)誤的行動(dòng)。
亞歷克斯·格魯岑加入惠普前，曾在索尼工作六年，在康柏也工作過(guò)六年，有豐富的管理產(chǎn)品線的經(jīng)驗(yàn)。他上任后，推出了一批新型筆記本電腦，但在改善供應(yīng)鏈方面乏善可陳。
赫德：知人善用
反觀赫德選擇的托德·布拉德利，原來(lái)是奔邁的前任CEO，管理方式靈活，具有國(guó)際運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，而且特別擅長(zhǎng)管理供應(yīng)鏈。
在他的帶領(lǐng)下，惠普的PC業(yè)務(wù)告別了“失敗者”形象，信息產(chǎn)品集團(tuán)（PSG）也成為惠普內(nèi)部最大的事業(yè)部，收入占到了32%。2006年，PSG集團(tuán)贏利12億美元，這種利潤(rùn)水平目前只有蘋(píng)果電腦公司可以與之相提并論。
和布拉德利一樣，赫德挑選的蘭迪·莫特也堪稱奇兵。莫特原來(lái)是戴爾的首席CIO，加入惠普至今，已經(jīng)為公司節(jié)省了10億美元。
赫德還邀請(qǐng)托馬斯·荷根擔(dān)任副總裁，主管惠普軟件業(yè)務(wù)。他曾是管理軟件開(kāi)發(fā)商Vignette的CEO，具有24年的軟件從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
這些精英的到來(lái)，為惠普帶來(lái)了久違的活力。
赫德在識(shí)人、選人方面，有兩個(gè)很好的做法，值得學(xué)習(xí)。
一是按圖索驥。先列出某個(gè)職位需要的各種技能，然后再去找符合條件的人。
比如在選拔首席營(yíng)銷官時(shí)，赫德先畫(huà)出一張“技能圖”，然后根據(jù)這些技能對(duì)所有人進(jìn)行篩選，最后選定了在惠普工作了26年的凱西·里昂。
凱西·里昂敢于表達(dá)想法，而且在打印機(jī)業(yè)務(wù)等不同部門工作時(shí)屢有建樹(shù)，盡管她資歷不深，從事?tīng)I(yíng)銷只有11年時(shí)間。
凱西的理念是：“沒(méi)有客戶的支持就不可能有任何成功”。她改變了以往提供優(yōu)秀產(chǎn)品的銷售策略，更重視提供出色的用戶體驗(yàn)。
2006年，惠普的激光打印機(jī)銷售突破1億臺(tái)，PC出貨量超過(guò)戴爾，這其中凱西功不可沒(méi)。
二是公開(kāi)選擇的標(biāo)準(zhǔn)。給某個(gè)人安排某個(gè)職位時(shí)，需要向員工說(shuō)明，他在哪些方面做得好，是通過(guò)什么行動(dòng)來(lái)得到職位的。這將為其他員工樹(shù)立一個(gè)好的榜樣。
赫德解釋說(shuō)：“如果整個(gè)公司都覺(jué)得是因?yàn)樗麄兊墓ぷ鲌?bào)告做得好，或是因?yàn)樗麄兒秃盏玛P(guān)系不錯(cuò)，這就有問(wèn)題了。如果是因?yàn)樗蛟炝艘粋€(gè)強(qiáng)而有力的團(tuán)隊(duì)，而且業(yè)績(jī)突出，那么下一個(gè)人或許就會(huì)這么想：嗯，我也得這么做。”
