只有經過一段時間恰當的指導與支持，并配以合適的領導型態，員工才能達到一定的自信度和能力水平，從而提高完成特定任務目標的生產力和工作效率。如果沒有接受過恰當的領導，大多數員工只能最終表現平平，而無法達到最佳績效表現。因此，對組織而言，最大挑戰就是怎樣迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效表現，從而提升組織整體的生產力和業績水平。
一切皆由高效領導力開始
今日，最優秀的領導者為員工營造一個和諧的工作環境，使員工能充分發展、學習和分享他們的才干。偉大的領導者關注于怎樣高效地幫助剛起步和尚在學習階段的員工盡快地成為高績效表現者。這里，有三項技能是成功的領導者必須具備的：
1.診斷員工在特定任務項下的實際發展階段
2.靈活地施予恰當的指導和支持，從而與員工的發展階段相匹配
3.與員工建立伙伴關系，明確員工的職責所在，以及領導者應怎樣幫他們去實現目標。
診斷：第一項技能
要成為高效領導者，你必須診斷出員工所在的發展階段。那么，怎樣診斷呢？這里有兩個關鍵點：工作能力和工作意愿。
工作能力是指員工完成特定目標任務所需要的知識和技能。最佳診斷方法就是去觀察相關員工的業績表現。他們在計劃、組織、問題解決和溝通方面表現如何？ 他們能準確、按時地完成既定的目標嗎？工作能力可以通過正規的教育、在職培訓和工作經驗中獲取，并且能通過恰當指導和支持而提升。 第二個需要診斷發展階段的因素是工作意愿。工作意愿是員工在特定目標任務項下的積極性和自信心。員工對這件工作感興趣、有熱情嗎？他們對自己有信心嗎？他們相信自己能獨立完成目標嗎？如果員工的積極性和自信心都很高，那么他們就具備了足夠的工作意愿。
根據員工在特定目標任務中的工作能力和工作意愿的不同表現，你會發現他們無一例外地落于以下四個發展階段：
D1—熱情的初學者
D2—憧憬破滅的學習者
D3—能干但謹慎的執行者
D4—獨立自主的完成者
靈活性：第二項技能
過去，人們總認為領導風格分為兩種——獨裁和民主。事實上，很多人因為這兩種極端的領導風格而爭執不下，堅持認為其中一種優于另一種。民主派的領導者被認為太軟弱、太隨和，而獨裁式的領導者被認為過于強硬、極權。
我們相信，任一極端的管理人員都無法成為高效的領導者，他們只能是“半個經理人”。完整的經理人能根據不同的情境，靈活調整他們的領導風格。員工是否新近入職，從未從事過手頭的任務——他們是D1熱情的初學者嗎？于是，領導者需要施與更多的指導。員工是否已經有足夠的經驗，具備足夠的技能——他們是D4獨立自主的完成者嗎？那么，他們就不需要過多的手把手的指導。
為了充分發揮出員工的潛能，領導型態必須與員工的發展階段相匹配。當員工從一個發展階段轉換到另一個發展階段時，你的領導型態也應該相應地靈活調整。當然，我們的調查顯示，大多數領導者都有自己比較擅長的領導型態。事實上，54%的領導者僅擅長運用一種領導型態；34%的領導者能運用兩種領導型態；11%的領導者能運用三種領導型態；只有1%的領導者能夠靈活運用四種領導型態。要成為高效領導者，必須能夠使用四種不同的領導型態。
建立伙伴關系：第三項技能
卓越領導者所需具備的第三項技能是與員工建立伙伴關系，從而提升績效表現。
建立伙伴關系，可以打開你同員工之間的溝通渠道，提升你們之間對話的質量和頻率。我們剛開始教授《情境領導?Ⅱ》課程時，經理們下課后都很激動，準備好運用所學到的領導理念。然而問題依舊存在，那是因為雖然經理們懂得了運用情境領導?Ⅱ模型去領導他們的下屬，但員工卻不了解他們的上司究竟在做什么，甚至誤解了上司的動機。
例如，你診斷出某位員工在特定任務項下已經是獨立自主的完成者了，于是，你決定放手讓她獨立去做，但你并未告訴她為什么。
一段時間后，這名員工因為見不到她的老板，而開始感到困惑。她會想：“我哪里做錯了嗎？為什么我的老板不關心我？”
另一名員工是新入職的，你認為他需要你的指導。于是，你總是出現在他的辦公室。不用多久，這名員工就會開始想：“為什么我的老板不信任我？他總是監視著我。”
這兩個案例中，你的診斷都可能正確，但是因為你的員工不明白你的領導理念，他們就會誤解你的意圖。通過類似的經歷，我們領悟到：領導力不是你對員工做什么，而是你和他們一起做什么。
這就是建立伙伴關系的要旨。這個技能幫助你與員工在應該采取怎樣的領導型態來匹配他們的發展階段這個問題上，達成共識。
獲得使用某種領導型態的許可
獲得使用某種領導型態的許可包含兩層含義。第一，它使上下級之間的溝通信息更加清晰。第二，獲得許可能讓員工認可你將采取的領導型態，并且提高他們的工作意愿。比如，一名員工是熱情的初學者，他從未接觸過類似的任務，也不具備相關的知識，但他非常期待去完成這項任務，對于這樣的員工顯而易見應該運用指令式的領導型態。
這時候，領導者可以說：“我將設定一個對你而言有一定挑戰性但卻可行的目標，然后制定一份行動計劃，來幫你實現那個目標，你覺得如何？接著，我會定期來與你溝通，討論你的進展，并提供你需要的幫助。這樣的方法，你覺得是否能幫你盡快地進步？”
如果該員工同意，那么他就準備好開始了。
假如另一名員工在特定任務下，已經是獨立自主的完成者了，那么你就可以采取授權式的領導型態。
這時候，領導者可以說：“好。現在你來掌控，只要讓我了解一下進展即可。如果你有任何想法，打我電話。除非我收到你的消息或了解到其他特別的情況，我將認為一切都在順利進行中。如果不是這樣，你要盡早通知我，不要等事態發展到很嚴重的地步才讓我知道。你覺得怎么樣？”
如果該名員工同意，那么他就可以采取行動，除非他的表現或溝通發生異常。如果以上兩個案例中，無論是熱情的初學者，還是獨立自主的完成者，員工不同意你所建議的領導方法，那么你該怎么做？你們應該進行更多的討論，直至雙方對所應采取的領導型態達成共識。
對于價值的影響
領導力提升后，員工的技能也將相應提高，他們能以更開放的心態適應新的挑戰和變化。如果沒有恰當的領導型態，員工就會在當前的發展階段中停滯不前，甚至退化。
因為在不同任務情境中，員工會在四個發展階段間不斷變化，從初學者到表現者，往返游移，所以采取恰當的領導型態至關重要，這將使生產力、員工士氣、長期成效最大化。看看最近布蘭佳?公司與客戶一起創造的價值：
一家美國政府的代理機構，一套提升且能衡量業績表現的管理系統已經建立起來，從而創造出和諧、合作、敬業的工作氛圍。
世界上最大的銀行之一，收入大幅提升，員工流動率降低，這家銀行位居美國主要金融機構顧客總體滿意度排行榜的首位。
世界上最大的私有制、家族經營的特色咖啡茶點零售商之一，影響力調查顯示，門店營業額提高，員工流動率降低，工作關系大幅改善，成本節省了50萬美元。
高效領導力為組織全面提升生產力水平，積極影響其他關鍵因素，直接為組織創造價值。
想成為高效領導者的管理人員應該審視自己能否正確地診斷出員工的發展階段，靈活地調整自己的領導型態，并通過與員工的溝通，對不同情境下應該采取的領導型態達成共識。所有員工都擁有最佳業績表現的發展潛力——你只需要知道它們在哪里，該怎樣把它們激發出來。
