大部分骨干經過培養和培訓可以成為合格甚至優秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天學習的。但要想快速掌握技能，最根本的一點是觀念上的轉變：一個骨干的信念是自己好，一切都好；一個管理者必須相信，他的成功不再依賴于個人的成功，而是依賴于下屬的成功。
某公司的一個業務骨干很能干，一個人的業績相當于部門內另外五個人，個人對公司的貢獻非常大。老板因此非常器重他，把他提拔起來當部門的領導，讓他從只管自己變成管理部門內的五個人。老板期望這個業務骨干把手下的人也都帶動起來。如果他能教會下面的人，讓下面的人像他一樣能干，公司的業務就可以大幅提高了。幾乎可以肯定的是，有這樣想法的老板開始時肯定會失望的。在工作中，我經常聽到老板提起這個讓他們頭疼的難題：好骨干通常不是好領導。把一個骨干提拔起來，部門整體的業績不僅沒有提高，就連骨干自己的貢獻也快速下滑。這是為什么？企業如何才能復制骨干，讓業績迅速提高？
原因其實非常簡單：骨干被提拔后必須分心于管理別人，所以他自己的業績會下降。但同時又沒有人來教他如果管理別人，他缺乏最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的，所以別人的業績也會因此而下滑。接下來，很多老板的反應是把骨干從管理崗位再度拿下來，讓他回到從前的狀態。但結果卻是，這個受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原來的業績了，而部門也因為這樣的折騰而大傷元氣。
如何解決這個難題？
解決這個問題唯一的辦法是從以下幾個方面幫助你的業務骨干盡快變成一個有效的管理者，完成從管自己到管別人這樣一個不亞于脫胎換骨的巨變：
一是在骨干上崗之前做一個管理者培訓，讓他從理論上知道管理者的任務、原則、技能、工具和方法。這些和他以前已經熟練掌握的那些技能是非常不一樣的。雖然他知道了這些道理，暫時也做不到，但他努力的方向會是正確的，他能因此而少走很多彎路。這是理論培訓的好處。
二是給新提拔的人分配一個有管理經驗的師傅，讓師傅帶徒弟，讓有管理經驗的人手把手地教他。
三是要這個人自己不斷地琢磨、學習、反省、感悟、試錯。
當然，最后但并非最不重要的，是要給他成長的時間。想想我們自己，從不會帶人到學會帶人用了多少時間？我們為什么不給這些骨干多一些成長的時間呢？
