文/王剛
年底將至，員工要年終獎、來年加薪、想跳槽？企業如何應對，怎么辦？
如何獲得人才，用好人才，留住人才成為各企業年底的一個重大挑戰。其中最為復雜和困難的就是企業如何做好人的激勵，如何運用好“薪酬”這把雙刃劍，也就是如何有效地推行薪酬激勵機制。
董明珠
董明珠2016年的處理方法是：每個員工月薪加1000元，這個方法大多數中小民營企業不能照搬照套。
今天分享一個解決每年被動給員工加薪的方法，并通過這種機制來留住人才。
某企業經營多年，其它方面還不錯。但有個問題比較嚴重，就是員工懶散、沒有目標，做事拖拉、工作效率低，而且部分管理崗的員工也是這樣。老板想了很多辦法去改善。比如：辭退一些老員工招新員工，新員工剛來雖然業務能力欠缺，但勝在勤快吃苦耐勞。可是轉正沒多久新員工也逐漸和老員工一樣做事拖拉起來。老板一想不對勁，決定要對員工進行考核。就引進了關鍵績效指標考核法（KPI），如下圖：
某企業銷售經理原工資考核方案
由于企業之前采用的固定工資的，推行KPI考核時，就在員工現有工資基礎拿出20%，做為績效工資。擔心員工有意見，企業也追加10%給做績效工資。
KPI績效考核工資方案：
工資=原有固定工資×80%+績效工資
績效工資=原有固定工資×30%×考核系數
考核系數：各指標的考核得分乘以權重相累加除以100
KPI開始實行，還有一些效果。過了幾個月，員工又逐漸變回老樣子。為什么呢？
就以上圖這個銷售部經理為例，之前這個經理工資構成是：底薪8000元+年終分紅。做KPI后變成：底薪6400元+績效工資2400元+年終分紅，做考核時企業是這么想的：我給你加了800元。但是也要對你提出更高的要求，結果這個銷售經理他的工資幾乎不可能達到8800，拿個8100~8500左右，可是企業覺得你也不吃虧，因為比過去還多得了幾百塊。很多企業都是這樣認為的，剛開始的時候員工還能接受，畢竟比原來多拿幾百塊也可以。可是過了幾個月之后，員工就覺得不對勁，認為企業老是扣我的錢，員工會有很多的反彈、不滿。逐漸又開始懶散、拖拉。
結語：干同樣的活，老板多付了工資，員工還對企業不滿。
后來我們和企業老板推薦了KSF績效全薪酬模式，如下圖：
KSF實操落地方案，KSF方案是寬幅薪酬設計，即80%績效工資+20%底薪
方案落地幾個月后，不但員工工作效率大幅，工資比過去提升許多，企業的利潤也有了大幅的增長。
員工心聲：KPI考核時并不是不努力，也不僅是高目標、高要求；KPI考核系數是一個綜合在一起的數值，要把每項都做好才能拿到高系數，壓力大。而且就算做的好的指標，因為考核系數是綜合在一起的，并不能很直觀的感覺到，做的好的指標有多少激勵，感覺不到所以就沒有動力。
KSF把每一項K指標都獨立列出來了，員工也許不能一下把所有指標都提升，但可以先提升其中幾個K指標，逐步的把所有指標提升起來。每提升1項指標都能夠明確的知道，能獎多少錢。員工的動力也就大了，執行力就變強了，工作效率自然也就高了。
KSF是員工和企業共贏的模式，適合中高層管理者、業務型員工，會給員工開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF將員工的薪酬和他的價值進行密切的融合，員工的收入增加和他的價值增加成同比關系的，如果能把員工的價值不斷的拉升的時候，他的增加工資就會留出了空間，當他的收入增加和價值增加成同比時，企業工資費用率就不會增加。
讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與KSF相結合，讓員工為自己而做、并通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
