內容大綱：
華為總干部部與人力資源的區別
圖解任正非人力資源思想
華為干部管理方法論
華為人力資源部與總干部部的區別是什么？
任正非說，“未來華為公司人力資源管理總的體系包括人力資源體系和總干部部兩個系統，他們不是對立的關系，而是兩個分工各有側重、相互協同的系統。到了基層組織，兩個系統可以融合，以提高效率與協同。”到底怎么理解？
1、兩個體系的主要區別：
2、兩個體系的分工和聯系
（1）上下游關系。任正非說，“人力資源體系負責把規則管好，交給干部部體系去統籌應用；各級干部部是業務領導的助手”，也就是說，干部管理目前還做不到垂直全模塊管理。在規則的流程角度，人力資源體系屬于上游，干部體系屬于下游。
（2）一體化關系。任正非比喻非常精妙，“人力資源部體系管理的規則就是長江的河道，管好兩側的堤壩；干部部體系就是管好水里的船和人，讓船及人在河道內的主航道里跑，追逐百舸爭流，沖擊上甘嶺。”
接下來給分享一組圖，也就是任正非對人力資源的最新理解。
02
華為為什么要成立總干部部？
說白了，任正非對原來的人力資源不滿意了，盡管他對華為人力資源管理“30年來有很大貢獻”有中肯的評價，華為人力資源面臨幾個詬病：
1、HR資源過度集中
任正非說，“我們的人力資源整體是政策規則要管，具體的人也要管，變得過于權力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”按常識理解，如果人力資源資源集中權限大。應該更容易“集中力量辦大事”，但是華為所面臨的業務增速，管理復雜度的挑戰超過絕大多數企業。
華為目前18萬多名員工、170多個國家，世界500強前100強，一刀切的人力資源管理模式是不適應，既需要有效管控，又要接地氣，人力資源能怎么辦。所以，任正非只能采取資源分流，雞蛋多放在幾個筐。
2、HR前瞻能力不夠
任正非說，“我們從0到80%的判斷是基本準確的，但是從80%到100%的判斷還不夠準確、管理也常出現波動，這就是我們目前存在的缺點”，換一個說法，華為的人力資源在滿足業務發展的第一階段可以打80分，面對不確定性的第二階段，可能80分都保不住了，所以要主動去人力資源改革。
華為如何進行人力資源改革？任正非說，“使機關從管控型走向服務支持型，讓公司上下左右部門全體全力朝向“多打糧食、增加土地肥力” 而奮斗”，這就是華為人力資源改革的方向。
3、HR不懂業務
任正非很隱晦說，華為HR應該“要讓懂業務（人力資源專業管理能力 主航道業務洞察水平等）、有能力的人員上位擔責，不懂的要趕快補課，人力資源優化變革的主力部隊，應該從在一線實踐優秀、具有很強洞察與思維能力的指揮員群體或優秀專業人員群體中產生。”
話說回來，“HR不懂業務”不只是華為HR的問題，天下HR都不太懂業務，這不是HR自身問題，是傳統的職能分工模式不適應現在業務快速發展的問題。
4、HR專業能力不足
在專業領域，華為HR同樣也會面臨技術性難題，就拿考核和激勵來說，經常被吐槽三個問題：
（1）激勵過于短期化：短期產出導向考核簡單化，狹義理解“獲得分享制”的內涵，戰略性業務探索缺乏耐心。
（2）考核過于精細化：過度計較業績核算、關注分蛋糕而不是做大蛋糕，破壞“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”集體奮斗傳統。
（3）激勵錯配業務特性：成熟業務過于強化增長速度，與管理精細化的訴求不匹配，新興業務一刀切適用成熟業務的考核機制，資源跟不上。
綜上幾個問題，任正非推動這一次大刀闊斧的“人力資源改革”也就能理解了。
03
任正非最新的管理理解
任正非成立“總干部部”，根據我們的分析，有三個目的。
1、AT權力收斂。
AT就是華為一線業務團隊，任正非說，“現在AT團隊的權力太大了，特別是全面掌握了對專家的評定，往往容易指鹿為馬，一定程度妨害了各項專業通道的建立，導致不重視專業能力的切實提升。也就是說，這次成立“總干部部”，就是要削弱AT的權力。
為什么要去縮小AT的權力呢，任正非說，“現在業務種類多、復雜性越大、業務發展快，對員工的專業技能要求是越來越高，主管原有的技能與過去的經驗積累可能很難跟上當前與未來業務變化，過度依賴AT可能影響到我們專業能力的進一步發展。
2、HR權力分流。
任正非認為，華為總部的人力資源目前權力和資源過于集中，如何使得這些權力更有效的發揮作用，首先通過“HR三支柱”把原有的人力資源職能化轉成流程化，按照業務需求倒逼人力資源跑得更快。但是，任正非發現人力資源三支柱化之后還是不夠敏捷，現在原來“HR三支柱”的基礎上，把“干部管理”職能塊整體分流出來。
“干部管理”分出來之后，其實，也是采取“三支柱”模式管理，任正非說，“人力資源體系要把各種規則管好，交給干部部體系去統籌應用，總干部部是公司整個干部管理的COE。各級干部部是業務領導的助手“，也就是說，總干部是“COE”，各級“干部部”是BP，現在的人力資源反而成了“SSC”。
3、HR角色異化。
這次任正非的講話，有一種特別強的感受，華為人力資源管理在嘗試推進“政委化”，任正非鼓勵HR爭做“趙剛式”的HR，任正非說，“誰是最好的HR呢？趙剛，李云龍的助手，他和李云龍配合很好，學明白了戰爭，最后升得比李云龍還快。”
華為HR為什么也適合“政委化”，或者華為為什么需要“趙剛式”的HR，我們猜測，一方面，華為的人力資源改革進入了深水區，需要機關的HR們轉身深入戰場，深入業務，“趙剛”是一個最值得借鑒的榜樣。另一方面，任正非本人是軍人出身，他核心的管理思想幾乎都跟軍隊相關。
04
華為干部管理牛在什么地方？
接下里給大家解讀特色的華為干部管理。
【華為干部管理有什么特點？】
華為干部管理有三大特征：
1、穩定性：華為干部管理體系持續運營近20年，過程中沒做特別大的變動，而且公司上下都能堅定不移的執行和落地，這是最值得欣賞的地方。
2、系統性：華為的干部管理套路，從干部選拔，任用、激勵、發展、評價、監督各環節環環相扣，而且從結果來看，這個套路能持續有效的推動公司幾千人成長十幾萬人的巨型公司，背后的干部輩出機制專業貢獻度。
3、前瞻性：所謂前瞻性，就是未雨綢繆做管理探索，華為從前幾年頂層輪席CEO，到人力資源條線中的干部部、組織部到今天成立總干部，都是主動根據市場變化、業務變化而主動做管理前瞻性布局，佩服。
【華為干部12大原則】
【華為干部“八條”規定】
第一條：我絕不搞迎來送往，不給上級送禮，不當面贊揚上級，把精力放在為客戶服務上。
第二條：我絕不動用公司資源，也不能占用工作時間，為上級或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況，應申報并由受益人支付相關費用。
第三條：我絕不說假話，不捂蓋子，不評價不了解的情況，不傳播不實之詞，有意見直接與當事人溝通或報告上級，更不能侵犯他人隱私。
第四條：我們認真閱讀文件、理解指令。主管的責任是勝利，不是簡單的服從。主管盡職盡責的標準是通過激發部屬的積極性、主動性、創造性去獲取勝利。
第五條：我們反對官僚主義，反對不作為，反對發牢騷講怪話。對矛盾不回避，對困難不躲閃，積極探索，努力作為，勇于擔當。
第六條：我們反對文山會海，反對繁文縟節。學會復雜問題簡單化，六百字以內說清一個重大問題。
第七條：我絕不偷竊，絕不私費公報，絕不貪污受賄，絕不造假，我們也絕不允許我們當中任何人這樣做，要愛護自身人格。
第八條：我們絕不允許跟人、站隊的不良行為在華為形成風氣。個人應通過努力工作、創造價值去爭取機會。
【為什么華為總部干部都要有一線經驗？】
任正非說，不懂戰爭的人指揮戰爭，這一定是高成本的，華為干部必須從一線選拔，核心特點：
1、角色轉變。公司總部要從管控中心，轉變成服務中心、支持中心，機關要精簡副職及總編制，副職以下干部要轉成職業經理人。擁有決策權的正職，必須來自一線，而且經常轉換。以后總部不再從機關副職中選拔正職。
2、業務導向。總部機關的干部一定要對自己服務的業務有成功的實踐經驗，并具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力。機關的職員也一定要有服務業務的實踐經驗。
3、責任前置。公司強調干部的選拔，一定要有基層成功經驗。什么叫指揮中心建在聽得見炮響的地方？就是在這個項目或戰役上的指揮調控權在前線，機關起服務作用，炮彈運不到就要處分機關的責任人，而不是推諉前方報表的問題。
【華為的干部人才梯隊是如何做的？】
有兩個要點：
1、關鍵崗位群：基于目標關鍵崗位，借鑒IBM繼任計劃，比如說在市場體系里面，有大T部長和國家代表這兩個關鍵崗位，這兩個關鍵崗位會覆蓋上百個崗位，進行地毯式選拔人才。
2、后備資源池：三級后備，當一個目標崗位出現空缺的時候，從現在的這些崗位上的任職者中來挑選那些可能性比較大的，在能力方面也具備的人員來進行選拔。
【為什么華為干部做到能上能下？】
主要有幾個原因：
1、人才的密度和厚度。華為全公司18萬人，干部也達數萬人，家底厚，而且都是高知分子，不會因為部分干部的上下影響了業務發展，這是華為的人才密度帶來的優勢。
2、有利益保障機制。在華為，一個中高級干部不當干部了，即崗位調整后利益不會有很大損失，股票分紅不會有影響，只是把崗位騰出來而已。
3、干部多維的發展通道。華為干部倡導的是之字形發展，除了管理線，還有技術線和專業線。如果你做不了20級的管理者，可以應聘專業領域20級的技術人員。
【華為干部如何轉身和培養？】
有一個新干部90天轉身計劃。
有點像“新官上任三把火”，這三把火是經過規劃和設計的，第一把火是讓你知道自己該干什么，第二把火是讓你能干什么，第三把火則是對你干的結果進行審視。
1、角色認知。這是華為新干部們必修的培訓項目，從最基層的項目主管，到更高級別的區域業務領導人，都被通知在90天里完成。
這個項目會幫助你分析，在新的管理崗位上，你要承擔哪些關鍵角色（Who are you），為了履行好這些關鍵角色，你應該展現哪些關鍵行為(How todo)，以及為了支持這些行為，你要發展哪些能力(Where you go)。
2、轉身教練。在90天內，華為新干部會被分配到一位除了導師以外的管理教練，他會幫助你分析，從哪里開始了解新的環境，如何識別該崗位的利益干系人并建立互動關系；會幫助你規劃90天轉身期內與上司的五次關鍵談話，并提供談話清單。
教練還會與你一起，找出那個能夠最快幫助你在新崗位上做出績效結果的Quick win目標，努力達成以建立信任關系；排除來自自己內心的障礙以及來自外部的干擾，確保轉身成功。
3、任前管理。90天之后，新干部要帶著成果參加任前審視或轉正答辯的會議，有60分鐘的時間與對面包括HR在內的管理團隊成員進行互動，你得告訴他們在過去的三個月里你和你的團隊做了什么，帶來了哪些改變，創造了什么價值，以及未來的業務策略。
