此篇是原書的第一部分的筆記。
騰訊 10 歲時，營收收入正在向 10 億美元沖刺。馬化騰幾顧茅廬之后，作者楊國安成為騰訊的高級管理顧問，開始了他們延續(xù) 8 年的愉快合作。
在移動互聯(lián)時代，“楊三角”的框架依然使用，但是內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)生了變化。
工業(yè)時代：質(zhì)量、成本、效率
移動互聯(lián)時代：用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷
對很多企業(yè)來說，質(zhì)量、成本、效率已經(jīng)是企業(yè)組織能力的基本功，對企業(yè)業(yè)績差異化的作用在減少。在移動互聯(lián)時代，團隊需要打造的更多是動態(tài)的組織能力，確保企業(yè)與時俱進，不斷關(guān)注用戶的需求和痛點，通過持續(xù)創(chuàng)新和敏捷迭代，確保企業(yè)的競爭力。因此，在這個新時代，企業(yè)需要的是新一代的組織能力，即能變革的基因。
移動互聯(lián)的五大基礎(chǔ)設(shè)施開啟數(shù)字化新時代：
移動終端：產(chǎn)生數(shù)據(jù)。智能手機、可穿戴設(shè)備、App 等。
傳感器：收發(fā)數(shù)據(jù)。空氣傳感器、溫度濕度傳感器、煙霧傳感器等。
網(wǎng)絡(luò)帶寬：傳輸數(shù)據(jù)。帶寬越來越大，移動 4G、5G 等。
云存儲：存儲數(shù)據(jù)。存儲成本極大降低。
算法：解讀數(shù)據(jù)。海量數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)挖掘、AI、機器學(xué)習(xí)等。
數(shù)字化改造企業(yè)價值鏈：
B2C 的互動：交易變成了終生，客戶變成了用戶。
B2B 的互動：去中間化。越來越多的 B2B 公司正在去中間化，變成 B2C 公司，例如特斯拉、寶馬。
分銷——倉儲——物流信息充分打通。如亞馬遜和京東。
用戶體驗催生產(chǎn)業(yè)藍海：
圍繞用戶痛點再造行業(yè)。
從飯店到中央廚房。說的是餐飲 O2O。
從“人等車”到“車等人”。說的是嘀嘀、優(yōu)步。
從互聯(lián)網(wǎng)公司到金融機構(gòu)。
得數(shù)據(jù)者得天下。
移動互聯(lián)網(wǎng)最容易顛覆和改造的行業(yè)都是過去效率較低、獲取產(chǎn)品或服務(wù)繁雜、痛點較多的領(lǐng)域。如亞馬遜或京東在零售領(lǐng)域能為消費者提供多、快、好、省的便捷；奈飛在視頻領(lǐng)域可以提供消費者即時、多選擇的影視娛樂。
“互聯(lián)網(wǎng)+”呈現(xiàn)從第三產(chǎn)業(yè)逐步向第一、第二產(chǎn)業(yè)滲透的規(guī)律。
C2B 驅(qū)動的企業(yè)管理新形態(tài)：
社交化營銷。九陽：社會化媒體引爆新品。
C2B 產(chǎn)品開發(fā)。九陽：讓用戶在被窩里把飯做好。海爾：泡奶痛點催生調(diào)奶器。
柔性供應(yīng)鏈。從淘寶到“淘工廠”。
智能制造。通用電氣：產(chǎn)業(yè)設(shè)備與數(shù)據(jù)融合。地面客服中心直接通過監(jiān)控（傳感器上報的數(shù)據(jù)）得知一架飛機的發(fā)動機風(fēng)扇有問題。
彎道超車——中國企業(yè)的時代新機遇：
中國用戶對移動互聯(lián)的接受度領(lǐng)先于美國。中國智能機市場是全球最大，用手機購物、訂餐、買股票，均領(lǐng)先美國太多。
中國互聯(lián)網(wǎng)公司正在發(fā)揮全球影響力。中國的互聯(lián)網(wǎng)大公司躋身全球前列的很好幾家。
國內(nèi)領(lǐng)先傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的幅度讓人震撼。如海爾、萬科等，都積極學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司并落地。
機會窗口期縮短——速度制勝：
亞馬遜 vs 沃爾瑪，贏在速度。亞馬遜擁有海量用戶數(shù)據(jù)，可以針對客戶的反饋，瞬時做出調(diào)整。沃爾瑪則需要設(shè)計線下流程改造，漫長。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)有三個特征：
網(wǎng)絡(luò)用戶與服務(wù)提供者的相互正向促進作用；
爆發(fā)臨界點；
贏者通吃。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)讓幾乎所有行業(yè)的窗口期都在縮短：
游戲行業(yè)。主機游戲要用 30 年才能走完一個發(fā)展周期，PC 時代，10 年，手游時代， 3 年整個行業(yè)就成熟了。
通信和社交領(lǐng)域。QQ 7 年注冊用戶才超過 5 億；新浪微博不到三年半；騰訊微信僅 2 年多。
出行行業(yè)。
顛覆和被顛覆概率大增——大小公司身處同一起跑線：
路徑依賴是大企業(yè)創(chuàng)新的致命傷。
草根公司可以顛覆行業(yè)巨頭。Airbnb 正在顛覆整個酒店行業(yè)。
優(yōu)步。
騰訊開放平臺。
此時代，非彼時代——產(chǎn)品、用戶、口碑至上：
移動互聯(lián)時代，企業(yè)的生存環(huán)境第三個深刻的變化是，靠廣告忽悠消費者的圈錢模式迅速沒落，對產(chǎn)品、用戶體驗、口碑的追求，使企業(yè)有機會在短時間內(nèi)依靠創(chuàng)新手段聚集大量用戶，加快產(chǎn)業(yè)升級換代的步伐，進而加速新公司的崛起和舊公司的衰敗。
移動互聯(lián)時代，企業(yè)如何成為“常勝將軍”？我們認為創(chuàng)造必勝的兩個條件包括：
戰(zhàn)略方向：企業(yè)是否持續(xù)找到高獲利、高成長的空間？這就是常說的“找到風(fēng)口，豬也能飛起來”。
組織能力：你的團隊是否比競爭對手更有效的執(zhí)行戰(zhàn)略？這可以理解為“持久地飛翔，必須有強壯的翅膀”。
移動互聯(lián)時代的企業(yè)同樣要遵循“持續(xù)成功=戰(zhàn)略X組織能力”方程式，二者是乘法的關(guān)系，而不是加法的關(guān)系，這意味著二者缺一不可。
敏銳捕捉環(huán)境變化，找對風(fēng)口是前提：
走出對過往成功路徑的依賴。
柯達——在曾經(jīng)的風(fēng)光里看不見前方。自己發(fā)明了數(shù)碼，卻擔(dān)心當(dāng)時的交卷業(yè)務(wù)而將數(shù)碼技術(shù)束之高閣。最終被數(shù)碼干死。
百事達——依然在原來的模式里矗立。
諾基亞——在過多顧慮中錯失機會。
傳統(tǒng)紙媒公司——偏執(zhí)于已經(jīng)貶值的身價。
一時獲勝不難，難就難在“常勝”二字。如前文所說，成功的公司最容易對過往的成功產(chǎn)生路徑依賴，正如人不可能抓自己的頭發(fā)離開地球一樣。
綜合四個案例，這些曾經(jīng)備受世人敬仰卻最終沒有成為“常勝將軍”的公司決策者有兩個共同特征：
（1）過度依戀現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，失去了對環(huán)境變化的敏銳捕捉能力；
（2）沒有持續(xù)尋找新的高獲利、高成長空間。
在變化的環(huán)境中駕馭機會。
環(huán)境變化分為經(jīng)營性變化和結(jié)構(gòu)性變化。前者結(jié)構(gòu)穩(wěn)定只發(fā)生數(shù)量上的改變；而后者則發(fā)生性質(zhì)上的變化。
經(jīng)營性變化的環(huán)境里，CEO 制定戰(zhàn)略時需要三分考慮外在環(huán)境變化，七分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源優(yōu)勢（如技術(shù)、渠道、客戶、供應(yīng)商等）和組織能力。
但在面對移動互聯(lián)這種結(jié)構(gòu)性變化時，必須七分關(guān)注外在環(huán)境變化，時報保持危機意識和開放心態(tài)。只有先于他人捕捉到變化的端倪，才能將公司有限的資源不斷專注于高成長、高獲利空間上。
在創(chuàng)業(yè)階段，公司處于 All In 狀態(tài)，找到高價值高成長空間的確緊迫性更高，一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)差錯，公司將無法生存。
尋找高獲利、高成長空間的三大途徑：
我們認為可以從新客戶、新地區(qū)、新業(yè)務(wù)三條路徑，進行取舍和階段性考量，定出戰(zhàn)略的優(yōu)先次序。
通常，在本國市場夠大的情況下（如中國），先從新客戶成長壯大入手，然后再在新地區(qū)或者新業(yè)務(wù)進一步發(fā)展。
新客戶：賣給更多客戶、賣給客戶更多、賣給更好的客戶
新地區(qū)：走出去、扎下去
新業(yè)務(wù)：相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化
案例：京東、華為。
找到風(fēng)口，企業(yè)就可以飛了嗎：
事實上，只關(guān)注戰(zhàn)略是遠遠不夠的——既然是“豬”，又能夠飛多久呢？抓住風(fēng)口，企業(yè)快速變大，會讓內(nèi)部管理的復(fù)雜度大大增加，而競爭對手看到風(fēng)口，可以快速把藍海變成紅海。所以，風(fēng)口只能為企業(yè)提供一個時間窗口而已，沒有健壯的翅膀，“豬”最后還是會重重地摔下來。
企業(yè)找對戰(zhàn)略方向，確立符合移動互聯(lián)時代的商業(yè)模式，接下來的挑戰(zhàn)，是你的團隊能否比競爭對手更快更好的執(zhí)行新的戰(zhàn)略，組織能力對于企業(yè)能否成為“常勝將軍”變得非常關(guān)鍵。
打造組織能力的難度更大。
組織能力不易被復(fù)制。
有資源、能燒錢不等于戰(zhàn)略能執(zhí)行。
案例：房多多。
戰(zhàn)略容易模仿，只有組織能力才是真正的競爭壁壘。
組織能力 = 團隊的整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力：
組織能力的定義：組織能力指的是“團隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力”。組織能力指的不是個人能力，而是一個團隊（不管是 10 人、100 人，或是 100 萬人）整體所能發(fā)揮的戰(zhàn)斗力，是一個團隊（或組織）競爭力的基因，也是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。
真正的組織能力具備以下三個特點：
第一，深植于組織內(nèi)部而非個人，有可持續(xù)性。
第二，給客戶帶來價值。
第三，明顯超越競爭對手。
組織能力要聚焦、清晰。
優(yōu)秀的公司往往在兩三個方面展示出眾所周知的組織能力。如果什么都做，反而無法集中資源建立優(yōu)勢，導(dǎo)致樣樣平庸。
清晰界定組織能力，有助于企業(yè)自我提升。很多企業(yè)家或高管其實在腦海中隱隱約約已經(jīng)意識到了公司所具備的組織能力，但因為沒有鄭重的把這些能力明晰的界定下來，以致團隊沒有集中精力和資源來關(guān)注、開發(fā)這些能力，客戶也無法清晰的體驗公司所希望創(chuàng)造的價值，因此喪失了自我提升的契機。
創(chuàng)造性工作的重要性日益凸顯：
標準化工作 vs 創(chuàng)造性工作
工業(yè)時代，工作的關(guān)鍵詞是“標準化流程”
移動互聯(lián)時代，工作的關(guān)鍵詞是“創(chuàng)造性燒腦”
移動互聯(lián)時代，創(chuàng)造性工作成為主流
科大訊飛：機器人 PK 速記員
浙江網(wǎng)商銀行：只有 300 名雇員的銀行
遠程開戶技術(shù)讓銀行員工面臨下崗?fù){
機器人將取代大量制造性工作
按章辦事的服務(wù)性工作也將岌岌可危
時代的呼喚：用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷：
用戶導(dǎo)向
騰訊：“一切以用戶價值為依歸”
谷歌：“首先聚焦用戶”
創(chuàng)新
谷歌：自下而上的“混沌”
皮克斯：走打磨精品之路
敏捷
京東的習(xí)慣
蘋果：每周一的例會機制
移動互聯(lián)時代尤其需要關(guān)注用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷三項組織能力的打造。
個體價值崛起時代如何打造組織能力：
組織能力落地的三個支柱
員工能力：會不會？員工是否具備組織能力所需的知識、技能和素質(zhì)？
員工思維：愿不愿意？員工是否展現(xiàn)與組織能力匹配的價值觀、行為和投入度？
員工治理：容不容許？公司是否提供有效的管理支持和資源，容許員工充分發(fā)揮所長？
三個支柱的重心從“流程驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“人才驅(qū)動”
員工能力：從“人海戰(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)向“精兵強將”。
員工思維：從“外在驅(qū)動”到“自我驅(qū)動”。
員工治理：從“標準規(guī)范”到“靈活敏捷”。
