本質意義來說，黑洞是無法逃離的，而在本文中用了“逃離慣性黑洞”這一夸張的標題，只是希望更好地揭開“思維慣性”，以及由此產生的“組織慣性”的可怕之處。無疑，如果沒有創新、變革和流程再造等這些外力去改變，思維慣性和組織慣性就會象“黑洞”一樣吞噬組織和個人的生命力。
毛毛蟲的悲劇與思維慣性
兩則試驗很好地說明了思維慣性的可怕。
法國科學家法伯曾做過一個著名的毛毛蟲試驗。他把若干毛毛蟲放在一個花盆的邊緣上，首尾相連，圍成一圈，并在花盆周圍不到6英寸的地方撒了一些毛毛蟲最愛吃的松針。毛毛蟲開始一個跟著一個，繞著花盆一圈又一圈地走，一小時過去了，一天過去了，又一天過去了，毛毛蟲們還是不停地圍繞花盆在轉圈，一連走了七天七夜，它們終于因為饑餓和精疲力竭而死去。
毛毛蟲的悲劇在于思維的慣性，在于不假思索的盲從。其實，只要有一只毛毛蟲能越雷池一步，打破固有的習慣及跟隨的習性，就會逃脫死亡的陷阱。事實上，很多時候，我們人，何嘗不是如此。
讓我們再來看看關于思維慣性的另一個實驗。美國一位科學家在海洋館里做了一個實驗。他用玻璃板把一條具有攻擊性的大鯊魚和一條小魚隔開。剛開始，這條大鯊魚不斷撞擊玻璃，企圖捕食隔壁的小魚。無奈，玻璃隔板太堅硬，無論怎么發威，玻璃隔板絲毫未損。攻擊了一段時間之后，它便放棄了。于是，科學家便把隔板悄悄地移開。意想不到的是，大鯊魚再也沒有攻擊過小魚。它們都溫和地在各自的領域活動，互不侵犯。
毛毛蟲故事告訴我們“盲從害死人”，不逃離思維慣性而進行創新就死亡。鯊魚的故事則告訴我們，固化了的“經驗”也很可怕。
兩個實驗故事很好地說明了思維慣性的可怕之處。思維慣性實際上就是我們常說的思維定勢，人一旦形成思維定勢，就會習慣地順著定勢的思維思考問題，不愿也不會轉個方向、換個角度想問題，這是人類的一種愚頑的“難治之癥”。從兩個實驗我們可以知道，真理，或者說是解決問題的辦法有時只是一層窗戶紙，有時很簡單，只要換個思維方式就可以捅破，但由于人們的習慣性思維使自己作繭自縛了。當然，對于平凡人而言，要擺脫思維慣性，易說難做，但至少應該成為努力的方向。
不拉馬的士兵與組織慣性
當組織中的人具有思維慣性時，便產生了組織慣性。組織慣性實質上是人的思維、行為慣性的集中表現，又稱為行為定勢。它對企業組織的破壞是潛在而危險的。
路徑依賴實際上就是一種組織慣性。新制度經濟學中，“路徑依賴”是一個使用頻率極高的概念，說的是當組織一旦選擇了某個制度，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一制度不斷“自我強化，讓你輕易走不出去”。實際上，“路徑依賴”本質上就是一種組織慣性，兩者殊途同歸。由思維慣性導致的組織慣性所產生的危害，或者說產生的破壞性同樣可怕。還是通過以下幾則故事來理解組織慣性。
在管理界一直流傳著這樣一個故事：發現不拉馬的士兵。故事是這樣的：一位年輕有為的炮兵軍官上任不久后，到下屬的部隊檢查炮兵操練的情況。他在幾個部隊發現相同的情況：在一個操練單位中，總有一位士兵始終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官百思不得其解，追問起來，得到的回答是：這是操練條例的要求。軍官覺得非常奇怪，回去反復查閱軍事文獻，終于弄清了這個問題。事情原委是這樣的：在非機械化時代，大炮是由馬車運載到前線的，站在炮管下面的士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，以便在大炮發射后調整由于后坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間?，F在大炮的機械化和自動化程度已經很高，已經不再需要這樣的角色，但操練條例沒有及時調整，因此出現了不拉馬的士兵。長期以來，炮兵的操練條例始終固守著非機械化時代的規則。軍官的發現使他獲得了國防部的嘉獎。
其實“不拉馬的士兵”的事例并不鮮見。德國19世紀的“鐵血宰相”俾斯麥當年出使俄羅斯時就聽到過一個故事。有一天俄羅斯的亞歷山大大帝在皇宮中散步，走到皇宮的花園中，看到一個士兵筆直地站在花園的旁邊。他覺得十分奇怪，就問那個士兵：“你站在這里干什么?”士兵回答說：“這是命令。”亞歷山大大帝又問其他人，沒有一個回答上來。他覺得非常奇怪，就命令侍從繼續追查。最后從一個知情的人那里找到了答案。原來很久以前，還是葉卡捷琳娜女皇執政期間，她有一個冬天的中午在花園中散步，發現花園中盛開著一朵十分美麗鮮花，于是下令派一名士兵守在那里，不準任何人采摘。這一命令從此就執行下來，盡管花早就沒有了，但是站崗的士兵一直就這么站了幾十年。這實際上是“不守鮮花的土兵”。
其實在我們的經濟生活中，尤其是在官僚體制的組織機構中，“不拉馬的士兵”和“不守鮮花的士兵”到處都是。例如，一個企業在確定了經營管理模式之后，大家總是遵循一個固定的工作流程，并逐漸習慣地運用這套程序解決各種問題。由于習慣所致，在實踐中，管理者與員工很少會思考這些方法是否仍然有效、合理。如果企業任由組織慣性發展下去，必然會出現效率低下、溝通不暢等狀況。這就是組織慣性的惡果。
猴子吃香蕉的故事同樣說明了組織慣性的存在。有研究人員曾做過一個實驗：將5只猴子放在一個籠子中，并在籠子中間吊一串香蕉。只要有猴兒伸手拿香蕉，研究人員就用高壓水噴所有的猴子，直到全體猴子不敢動那串誘人的香蕉為止。接著，研究人員用一只新猴子替換出籠子中的一只猴子。新來乍到的猴子并不知曉籠中的“游戲規則”，一來便動手去拿香蕉。結果它觸怒了籠中的4只“老”猴子。于是，它們代替原先由高壓水噴頭行使的懲罰任務，群起教訓新來者，直到它屈從于籠中的規矩。
實驗人員不斷將經歷過高壓水懲戒的猴子換出來，直到籠子中的猴子全為后進入者，但它們同樣不敢去碰香蕉。高壓水噴頭澆注的“組織慣性”束縛著進入籠子的每一只猴子，使它們將本是盤中美餐的香蕉奉若神明。
猴子的故事再次說明了打破“組織慣性”的必要性。許多曾經輝煌的企業、組織，甚至是個體，之所以成為昨日黃花，走出了人們的視線，并非是它們面對環境無能為力，而是它們不能隨著時代的發展變化而迅速地做出調整，總是困囿于昨日經驗陰影中，一味恪守過往的規則流程，不能敏銳把握未來發展方向，不敢突破、不會創新，以至像故事中的那些猴子一樣，被組織慣性束縛著，在昨日的教訓上平白失掉了明天的機會，也喪失了自我成長的空間
組織慣性在鰷魚身上同樣體現明顯。德國動物學家霍斯特研究發現，鰷魚因個體弱小而常常群居，團體追隨最強健的一個領頭魚而集體行動。當領頭的那只鰷魚腦后控制行為系統被部分割除后，此魚便失去了自然力，行動也會混亂，但其他鰷魚卻仍舊像從前一樣盲目跟隨它。這就是我們在企業管理中經常提到的“鰷魚效應”，以此說明組織內的群體具有思維定性和行為慣性的特征?！?p> 從某種意義上說，具有“鰷魚效應”的群體并不全是壞事，在特定時期反而有利于組織的穩定性。然而，作為被管理學認定的有負面影響的“鰷魚效應”，恰恰又由于慣性思維和慣性行為產生對變革的抵制。在企業里，抵制變革就等于拒絕創新和妨礙進步，而群體的隨大流現象無疑是保守主義的一貫作風。
無疑，保守主義是組織慣性的典型表現。像鰷魚一樣盲目和無所適從的群體，從來都不承認自己就是鰷魚，他們更相信經驗和直覺。這種固執的態度和行為經常在組織中發生，但通常不會引起注意，結果卻又是變革最頑抗的敵人。
霍斯特的發現，只是提醒我們要警惕組織內的“鰷魚效應”，但并不能讓我們茅塞頓開。在《第五項修煉》一書中,彼得·圣吉則非常理性地為我們闡述了這一現象,即組織內群體的思維定性和行為慣性源自于內心的習慣性防衛。作為人類根深蒂固的一種習性，習慣性防衛猶如我們穿在身上的看不見的防護服，在保衛自己免受外界威脅和變化影響時，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。誠如美國心理學家阿吉瑞斯所言：“防衛性心理使我們失去檢討自己想法背后的思維是否正確的機會。”
流程再造：擺脫組織慣性的羈絆
在當今瞬息萬變的環境里，無論是企業還是個人，只有在變化中不斷調整創新，不斷地清除企業中“不拉馬的士兵”和“不守鮮花的士兵”，保持健康的發展活力，由此獲得并持續強化競爭優勢，構筑企業成功。
組織慣性實質上是人的思維、行為慣性的集中表現。因此，企業想要突破組織慣性，須以創新手段革新員工的價值觀念、變革他們的思考方式和行為方式。但是對于企業來說，要擺脫組織慣性對企業發展的羈絆，最有效的解決辦法就是進行流程再造。
根據美國麻省理工學院邁克·哈默的定義，流程再造是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得績效改進。然而，BPR作為一種管理思想，它的真正意義在于，通過對企業原有業務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結構調整和人力資源結構調整，提高企業整體競爭力。
作為一種專門的管理思想，流程再造其實離我們的工作和生活并不遠，甚至可以成為我們提高工作效率、生活效能的基本指導思想。在不妨讓我們先來看一個現實生活中的實例。
小明早晨上學要準點到，在奶奶的照顧下起床、在媽媽的敦促下洗漱、吃媽媽準備好的早飯、坐爸爸的車去學校。媽媽一邊要敦促洗漱，一邊要準備早飯，結果，早飯準備時間就拖長了?！ ?p> 這是一個簡單的流程，和我們的工作流程沒有本質的差別。
可是，這個流程走下來，卻往往遲到了，怎么保證準點到校（“流程”的目標之一）呢？也許大家會說，那可以提前半小時起床呀！就象我們工作不能正常完成而加班一樣?？蛇@不是我們的最優方案，我們的經濟分析是在不延長工作時間的情況下正常完成任務。我們為什么不能更聰明的工作，更高效的工作生活？
流程再造思想就派上用場了。
突破思維慣性和組織慣性，分析一下這個流程，有沒有可以改進的環節？
首先，能不能改成奶奶既照顧起床、又敦促洗漱，讓媽媽安心做早飯？
甚至，小明能不能自己獨立起床、洗漱、甚至幫助媽媽做早飯？
再比如，媽媽做飯使用的“設備”可以更新換代，縮短做飯時間。這是生產管理。
此外，在保證準點到校的前提下，還須考慮成本問題（“流程”的目標之二），我們可以分析是坐爸爸的車經濟、還是坐校車經濟，這就屬于財務分析了。
還比如，在準時和經濟的基礎上，還需考慮安全問題（“流程”的目標之三），如果爸爸的開車技能不是很高超，就應該改成爸爸的司機開車了。這又屬于人力資源管理范疇。
任何比喻都是有缺陷的。從這個分析我們至少可以看到，存在的不一定合理！如果我們不對現有的組織結構進行重新考慮，如果我們不對現有的業務流程提出質疑，如果我們不對現有的工作生活進行改變，任由組織慣性發生作用，組織和個人都難以前進。
一句話，哪里有流程，哪里就有組織慣性，哪里就應該有流程再造。至少，流程再造是擺脫組織慣性羈絆的一劑良藥。
