編者按：華為在上個世紀90年代實行的人才三高管理，即高效率、高壓力和高工資，其中高工資是首要推動力。1996年國內本科生平均工資還不到2000元，華為在國內名牌大學招聘優秀畢業生時，采取的特別招聘方法是：先擺明工資待遇。華為當時承諾給剛畢業的本科生起點月薪為6000元，碩士生8000元，工作兩年后還可分到上萬股的股票。因此一大批進入華為的畢業生，選擇在市場一線奮力打拼。正是靠著這些年輕氣盛的新生力量，使得華為在激烈競爭的市場上領先一步，本文將從華為。
一個好的薪酬結構體系將有效地保證企業發展中的動態合理性，并促進企業的競爭力與提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創造價值是一個好的薪酬體系的評價標準，而這個體系也將隨著企業的增長而成長。
談到華為的
作為全球第三大設備商，華為的薪酬體系也是經歷了一個不斷調整、完善的發展過程。從1988年到1996年，伴隨著華為人員規模進一步擴張，員工工資如何調整這成為了擺在管理者面前的難題，華為經過將近兩年的探索，到1998年時建立了以崗位價值為向導的薪酬體系。
一、華為薪酬管理的主要理念
1、基于貢獻、責任、能力與工作態度的報酬認可
華為員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。華為按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療
2、建立員工與公司之間的命運共同體
華為實施職工普遍持股制增強了凝聚力，吸引和留駐了優秀人才，這一制度使華為員工與公司利益息息相關，在獲得公司提供的利益的同時，員工亦會自覺地與公司共同承擔風險。這種分配制度實際上使公司全體員工的利益緊緊捆綁在了一起，是華為迅速成長、持續發展的制度保證。目前華為員工持股的基本情況是，30％的優秀員工集體控股，40％的員工有比例的持股，10％—20％的新員工和低級員工適當參股。“人人是老板”的員工持股機制充分體現了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結成了員工與公司利益和命運的共同體。
3、堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才
在華為工作，標志著“高額收入”。本質上，華為的高薪策略來源于總裁任正非的企業精神。《華為基礎法》第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域、行業相應的最高水平。”高薪體現了“華為”的高效率用人之道。“華為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。高薪也成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得優秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵了人才的積極性。
4、堅持報酬的公平性
華為始終關注報酬的三個公平性：
（1）對外公平，根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力；
（2）對內公平，不同工作員工，根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策；
（3）員工公平，同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。
在薪酬體系構建上的內部公平性和外部競爭性的辯證統一符合華為的戰略觀念。
二、
華為薪酬體系的內容華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，薪酬構成如下：
1、基本工資基本工資根據員工的職位、學歷確定檔次，但學歷在其中的影響非常有限，尤其是當員工工作一兩年后，收入基本上就與學歷沒有關系了。從社會上招聘的有工作經驗的員工實行協議工資制，一般都比應屆畢業生高20％。在崗位正式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據是個人表現、所在部門以及公司當時的盈利情況。研發、市場、客戶服務等生產部門屬于在投入上首先保證的機構，原則是向研發和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財務等服務性部門。
2、福利（補貼、社保基金）（1）員工福利全部貨幣化。交通補貼、膳食補助每月都是直接發給員工，醫療補貼除辦理社保醫療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補貼：包括交通補貼和出差補貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有服務設施（超市、理發廳、健身場所等等）消費，因此交通補貼實際上用途廣泛。交通補貼每月都直接發到員工的工卡里，不得取現。在每年年底高于一定數額或離職時可以一次取現，扣20％的個人所得稅。出差補貼分國內出差補貼和海外出差補貼，根據職位、出差地的艱苦程度、危險性等標準計算，標準乘以實際出差的天數，就是可以拿到的補貼。一般在出差回來后報銷時領取。
（2）公司替員工交納的社會保險基金。按照每月基本工資15％的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20％個人所得稅。
3、加班費加班費的標準基本上是以員工的月基本工資除以短月法定工作日乘以加班天數。
4、年終獎年終獎是根據員工的貢獻、表現、職務等頒發，干滿一年，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場系統、研發系統的骨干最高，秘書、生產線上的工人等做重復性工作的員工最少。
5、內部股票分紅華為的內部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權平等、收益共享、風險共擔”。
員工在入職滿一年以后，公司根據其職位、表現、工作業績等分配給一定數額的內部股票，員工一般用自己的年度獎金購買內部股票。在華為高速發展時期，內部股票分紅高達70％，不過這種紅利一般都又轉化成了新的股權，因此，在離職前，員工實際可支配的現金并不多。“華為”的內部股票在員工在職期間不可轉讓，員工離職時．公司根據一定的比率回購，員工一次性兌現。
隨著時間的推移，華為員工個人收入的成分和結構發生了很大的變化。創業初期，華為員工收入的主要來源是基本工資，在發展的低潮期，一度連工資都難以按時發放；創業中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資。
三、華為薪酬體系制定的特點
1、以崗位價值為向導
1998年時“華為”建立了以崗位價值為向導的薪酬體系。這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法，即按照知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）三個要素進行評估。
經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度。有職位重疊的就合并，以便于節約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業的內部公平性問題。
在這種價值評價體系下，工資的分配依據不再是年齡、工齡和學歷等個人自然因素和歷史因素，而是依據個人的職務執行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。
2、公平的考核制度是薪酬管理的基礎
績效考核優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢。但要保證內部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。
在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。“華為”對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。
另一個信念則是：“通過5%的落后分子促進全體員工努力前進”，跑得慢的會被吃掉。
3、市場領先的薪酬策略和調和型薪酬模式
華為在90年代初就采用的是市場領先的薪酬策略，因為當時的通訊行業正處于高速成長期，同時華為也處于飛速發展期。華為采用領先薪酬策略主要基于以下幾點考慮：市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質人才需求迫切；企業自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強。
調和型薪酬模式是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。華為在工資水平處于行業領先的基礎上，通過股票、福利、獎金等方式激勵員工，挖掘其工作潛力及積極性。
華為員工的獎金計劃與員工業績密切相關。員工獎金支付根據員工個人季度工作所負的責任、工作績效及主要完成項目的情況而定，并且還會根據薪酬政策，每年對薪酬計劃進行審查和修改，以保證該項計劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。
4、薪酬管理制度的外向性
人們常常用“技術華為”來概括華為的成功，其實，用“技術華為”＋“管理華為”＋“開放華為”概括華為才更全面。華為通過全面構建、打造富有活力的人力資源管理體系，使華為的管理更富有效率。在這個過程中，借用“他山之石”的策略更讓華為加速了成長和進步的步伐。華為在不同階段，不同領域引進了先進的思想和管理辦法，通過外部的專家促進了華為的變革。
在薪酬方面，華為通過與咨詢公司的合作，建立了以崗位價值評價為導向的薪酬體系、員工能力素質模型等；而為使公司在市場競爭中立于不敗之地，華為人力資源部與咨詢公司長期合作，定期對工資數據調查，根據調查結果和公司業績對員工薪酬進行相應調整。
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