永輝超市董事長張軒松
張軒松的自信和底氣來自于永輝的日益強大。“原來，我們學沃爾瑪，學大潤發，現在，我們敢說，我們做得更好！”張軒松說，很多人包括一些研究員看不懂永輝，其實公司非常簡單，“從外部來看，時代給了我們機會，國家的快速發展，社會消費能力提升；從企業內部來說，鼓勵分享的合伙人制度，充分釋放了員工的積極性。”
對于未來的擴張戰略，張軒松介紹，除了布局海外，“國內一二三線城市全部要去，幾千家不知道，但1000家以上是肯定要有的。”永輝超市近年來保持著極高的擴張速度，年均開業門店數超過100家，據永輝超市2017年半年報，截至今年上半年，公司全國門店已達549家，另有224家已簽約未開業。
公共企業
“我曾經考問過我們的一個店長，問他這個店是誰的？那個店長先回答說是永輝的，我說不對；店長又想了一會兒，說是我的，我說還是不對；店長就說，那我不知道了，您說是誰的？我說，這個店是消費者的，即使我們不開這個店，也一定有其他人來開店。”采訪一開始，張軒松就以一個故事，向記者介紹永輝的定位。
張軒松說，永輝超市的“公共企業”定位有三方面的原因：其一，公司創立之初，做的是“農改超”，是政府推動的菜籃子工程，也是民生工程，有很強的社會屬性；其二，2001年公司上市，上市公司不是大股東的上市公司，是全體投資者的上市公司；其三，從業務方面，公司從福建發展到全國，下一步有機會還想到海外去拓展，也一定是公共的公司。
公共性還廣泛體現在永輝超市的用人制度上。張軒松講到，十多年前，他在招聘時就對來面試的新員工講，你到永輝來工作，和到沃爾瑪去工作，有什么區別？“到沃爾瑪是就業，到永輝來是創業，我們共同成為創造者和分享者。”
鼓勵分享和創造，為永輝的快速壯大提供了動力。“干生鮮，是個非常苦的事，我們的采購員，一年四季泡在田間地頭，去年臘月我們一個員工去黑龍江采購大米，結果大雪封山，他過年都是在老鄉家里。還有重慶大區的一個采購員，三年時間，他的車跑了十五六萬公里，里程和出租車司機差不多，不過出租車都是在城市里跑，他跑的卻都是山路。”永輝超市一名中層干部向記者講了他身邊的幾個故事，認為正是這種充分分享的機制，讓員工把公司的事情當成自己的事業干。
鼓勵分享的結果可能是巨額的財富。以股權來看，目前張軒松和張軒寧兄弟倆的持股比例分別為18.85%和10.36%，“兩人合計持股不到30%，上市以來兩人都沒有減持過，公司的股權很早就分出去了，主要創始人和高管都有。”對此公司有高管解釋，“公司做得好，做成了華為，有2%就不得了，如果做得不好，百分百都是你的，那又有什么用？”
“包干到戶”
在零售企業普遍不景氣的大環境下，永輝超市是如何做到賺錢且利潤連續增長的？張軒松認為，這應歸功于公司極大地提高了員工的積極性。
“在去年年初的一個投資者交流會上，我們就明確說了今年業績會增長，為什么敢這么說，因為我們從去年開始，真正地兌現合伙人制度的獎懲，以前也有說在做，但沒有發錢，現在真正兌現了，利潤百分百上去！”永輝超市董秘張經儀介紹。張經儀說，“包干到戶”的效果，是任何一個模型計算不出來的，“吃大鍋飯，一百個人不一定能種好一畝地，承包給個人，一個人可以種好幾畝地。”
據了解，“永輝合伙人”制度的內容是，總部與合伙人代表，根據歷史數據和銷售預測制定一個業績標準，一旦實際經營業績超過了設立標準，增量部分的利潤按比例在總部和合伙人之間進行分配。合伙人制度的核心是激勵，借助阿米巴思維，“人人都是經營者”。
永輝合伙人制度已經覆蓋了幾乎所有的門面和部門，以“超級物種”為例，在公司新推的這種“餐飲+超市”業態中，餐飲部分的每個SKU（產品）都是經過內部的合伙人計劃競爭而出，每個SKU都為永輝自有品牌，并且屬于不同合伙人，單獨結算。以鮭魚工坊為例，日均能賣出30頭三文魚，差不多三天就能賣掉同等面積日料店一年的三文魚數。而波龍工坊也是出現爆款現象，雖然僅占50平米左右，每日卻可賣出400多頭龍蝦，預計日營業額超過8萬元。
張軒松希望能吸引更多的年輕人來做合伙人，“超級物種會不斷地裂變、創新、迭代，永輝生活也會不斷地創新，服務功能會更加地豐富，將來會有更多的年輕人成為合伙人，來做我們的社區管家，做我們的社區餐廳，做我們全球定制的買手，公司提供平臺、數據和供應鏈，支持年輕人創業，永輝最終成為一家平臺型公司。”張軒松說。
科技賦能
在阿里、京東等互聯網巨頭的沖擊下，線下超市如何做成平臺型企業？
“線上線下并沒有明顯的區別，這么多年的發展大家也都明白了，純線上和純線下都不是未來的方向，一定是融合，這幾年電商的發展給行業帶來很大的沖擊，特別是少數電商不計成本的惡意傾銷，我還是希望大家都能遵守基本的商業規則，共同維護這個市場的生態。”張軒松說，企業的核心是創造價值。
“科技要賦能企業。永輝渴望能得到一家科技型公司的幫助，通過科技手段，借助大數據等工具，更好地洞悉消費者的需求，做到‘全球定制服務大家’。”在張軒松看來，互聯網給零售企業提供了一種非常便利有用的工具，能有效地提升公司的服務能力。
永輝曾引進京東作為戰略投資者，但雙方的合作推動并不理想。“供應鏈沒有合作，數據沒有合作，合資公司也沒有開展，京東就是一家財務投資者，后續不排除引進新的科技公司合作。”張軒松表示。目前京東仍持有永輝超市10%的股份，逾40億的投資浮盈約1倍。
和科技應用相比，永輝超市自身更擅長供應鏈的打造，并以包括股權合作在內的各種方式向上游滲透。今年年初，永輝超市旗下子公司永輝控股參股收購美國達曼國際公司40%的股權，達曼國際是全球最大的零售商服務企業，全球擁有18000家工廠。今年3月，永輝超市還通過參與定增獲得星源農牧15%的股份，后者是一家福建當地的農業企業。此前，永輝還通過定增引進了牛奶國際等戰略投資者，并和牛奶國際的大股東怡和集團簽訂了全球化的供應鏈合作協議。
對同行公司的“滲透”則要困難得多。日前，永輝超市披露進一步增持中百集團股權至25%，對于后續雙方的合作可能，張軒松表示，“如果能以更開放的思維，一定會做得更好！”
（參加本次調研人員：彭飛 覃秘）
編輯：全澤源
制作：單凌鶴 ┃ 圖編：比由
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