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文/羅真
在國內(nèi)做私人董事會(huì)(以下簡稱“私董會(huì)”)的人，一般不會(huì)不知道“張偉俊”這個(gè)名字。他是中國大陸首位與50多年前開創(chuàng)私董會(huì)模式的“鼻祖”——偉事達(dá)(Vistage)簽約的私董會(huì)主席，并曾為此多次赴歐美國家學(xué)習(xí)、考察；他在冰冷的市場(chǎng)培育期排除萬難，一手組建起偉事達(dá)CEO私董會(huì)001組，至今已持續(xù)5年；領(lǐng)教工坊、正和島私董會(huì)、外灘董事會(huì)等國內(nèi)知名私董會(huì)機(jī)構(gòu)在創(chuàng)建初期都得到過他的幫助……
關(guān)于私董會(huì)具體怎么做，張偉俊自有一套理念。教練人選和成員構(gòu)成被他視為一個(gè)小組是否有效、持久的關(guān)鍵。但他并不標(biāo)榜自己的做法就是最好的，多年來在企業(yè)的摸爬滾打已將其塑造成一個(gè)少談概念、多看效果的實(shí)用主義者。
在他看來，如今關(guān)于私董會(huì)誰家正宗、誰家創(chuàng)新的討論都沒有必要，判斷一家私董會(huì)做得好不好，用一個(gè)簡單的標(biāo)準(zhǔn)即可：兩年后哪家私董會(huì)機(jī)構(gòu)還活著，哪個(gè)私董會(huì)小組還活著。張偉俊自己對(duì)此的預(yù)測(cè)并不樂觀：“這兩年涌現(xiàn)的形形色色的所謂‘私董會(huì)’90%以上將在未來的兩年內(nèi)消失，活著的也會(huì)嚴(yán)重變形。更何況，現(xiàn)有私董會(huì)中的相當(dāng)一部分本來就是‘掛羊頭賣狗肉’的。”
▌教練是最大瓶頸
“當(dāng)下中國，想做私董會(huì)教練的基本不合格，合格的基本不想做?！?/p>
做私董會(huì)的人常會(huì)問一個(gè)問題：影響一個(gè)小組好壞的核心要素到底是什么?張偉俊的答案是：教練和組員。如果說中國的企業(yè)家數(shù)量眾多，找到符合要求的組員并不困難的話，優(yōu)秀的教練卻是可遇而不可求，也正是這一點(diǎn)使張偉俊并不看好私董會(huì)目前在中國的發(fā)展。
正式進(jìn)入中國前，偉事達(dá)全球CEO找到被稱為中國大陸“總裁教練第一人”的張偉俊，向他介紹了私董會(huì)這一模式。張偉俊憑直覺告訴對(duì)方：要想做，教練是最大制約因素。也許是應(yīng)了他的話，偉事達(dá)2007年雄心勃勃進(jìn)入中國卻意外遇冷，無奈之下撤資，賣掉特許經(jīng)營權(quán)。但即便近兩年私董會(huì)意外躥紅，張偉俊仍覺得時(shí)候未到，理由沒有變：以退休企業(yè)一把手為主體的教練資源在中國仍然極度短缺。
為什么非要企業(yè)一把手?在常見模式中，私董會(huì)小組的組員都是企業(yè)一把手，教練要真正深刻地理解他們，需要有相似的經(jīng)歷。只有創(chuàng)過業(yè)、做過企業(yè)一把手的人才能真正體會(huì)組員的酸甜苦辣，也更能服眾。為什么要退休呢?張偉俊強(qiáng)調(diào)，教練是一項(xiàng)為別人服務(wù)的工作。若把組員比喻為奪目的珍珠，教練就是那根別人看不見的線;若把組員比喻為演員，教練就是幕后的制片、導(dǎo)演、后勤。但仍在位子上的人多數(shù)還在享受做一把手的樂趣，還沒有“進(jìn)化”到“專為一把手做嫁衣裳”的“境界”。
張偉俊常說一句很多人不愛聽的話：“當(dāng)下中國，想做私董會(huì)教練的基本不合格，合格的基本不想做?！?/span>在他看來，建國后真正有自主性的企業(yè)、真正的企業(yè)家出現(xiàn)也就是近20年的事情，那時(shí)開始做企業(yè)的人現(xiàn)在多在50歲左右，還沒退休，而國外私董會(huì)的教練平均年齡為62歲。此外，正如并非所有的優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員退役后都適合做教練一樣，合適的退休一把手也十分有限。合格的教練既要有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，又要有理論素養(yǎng)，習(xí)慣命令式、強(qiáng)制性的管理方式的人也絕對(duì)不適合。基于此，張偉俊預(yù)言，也許再過5年中國的私董會(huì)才能真正發(fā)展起來。
就教練在私董會(huì)小組中的角色要求而言，張偉俊的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)高：“做私董會(huì)教練的初期，教授、培訓(xùn)師、咨詢師的作用都要有，當(dāng)然更要起教練的作用。在這四種角色上你最好都有兩把刷子?！睆垈タ〗忉專紤]到中國人傳統(tǒng)的思維模式，最開始很多組員對(duì)私董會(huì)并不了解，前三種角色一定都要有一點(diǎn)，才能樹立威信，如果他們?cè)谥R(shí)、技能上提出要求，教練應(yīng)當(dāng)能夠應(yīng)答。
但隨著時(shí)間推移，教練的角色重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)為引導(dǎo)者或催化師(facilitator)。引導(dǎo)者要會(huì)“收”，用問題、表情、手勢(shì)，用全部的身心去激發(fā)學(xué)員，用張偉俊的話說是要“在眾目睽睽之下‘煽風(fēng)點(diǎn)火’、‘挑撥離間’”。正因身兼多種角色的合格教練實(shí)在難得，國內(nèi)私董會(huì)機(jī)構(gòu)也在尋求變通，比如領(lǐng)教工坊為每個(gè)小組配備了“鐵三角”(領(lǐng)教、召集人、董秘三人)，以更好地為組員服務(wù)。
▌組員構(gòu)成是核心
“時(shí)間越長，小組成員構(gòu)成這一因素的作用就越大，教練則越來越往后退?！?/p>
“我是因?yàn)橐粋€(gè)偶然的機(jī)會(huì)加入私董會(huì)的，說實(shí)話，加入小組的第一年感覺一般，好像在走形式。但最近一年多發(fā)生了質(zhì)變，幾乎每一次活動(dòng)都會(huì)帶給我重大沖擊，有幾次體驗(yàn)簡直可以說是刻骨銘心，幫我找到了與企業(yè)管理本質(zhì)相關(guān)的東西?！?/p>
李洪國是偉事達(dá)001組的組員，三年前加入。根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，只有當(dāng)一個(gè)組員對(duì)同伴的企業(yè)狀況以及同伴的個(gè)人特點(diǎn)有了深入了解，彼此建立起深度信任之后，才能更好地從相互批判、建議中發(fā)掘出金礦。與他同組的仲剛對(duì)此深有同感：“要真正體現(xiàn)出私董會(huì)的價(jià)值，小組成員必須長期穩(wěn)定，如此才能將平時(shí)不能跟老婆、黨組織講的話在這里講出來?！?/p>
在目前國內(nèi)的私董會(huì)機(jī)構(gòu)中，除了起步最早的五五私董會(huì)與其后的偉事達(dá)、領(lǐng)教工坊有幾個(gè)成立時(shí)間較長的小組外，多數(shù)私董會(huì)的定期、定人小組還很年輕，組建時(shí)間在半年到一年的占大多數(shù)，這意味著真正體驗(yàn)到私董會(huì)價(jià)值的人還并不多。當(dāng)然，許多人對(duì)私董會(huì)感到興奮，看重的也并非長期陪伴與成長?！霸谒蕉瓡?huì)這面大旗下，各種各樣的東西實(shí)在是太多了。幾乎各行各業(yè)的人都對(duì)這種將企業(yè)家聚在一起的模式感興趣，但他們要借此做的是咨詢生意、培訓(xùn)生意、投資生意、教學(xué)生意。”張偉俊說。
而對(duì)于一些真正希望將私董會(huì)小組做得長久的人來說，摸到“命門”十分關(guān)鍵。除前面提到的教練外，小組成員的構(gòu)成如果不合適，客觀上也無法支撐這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這也是張偉俊希望強(qiáng)調(diào)的：“時(shí)間越長，小組成員構(gòu)成這一因素的作用就越大，教練則越來越往后退。也許一開始教練的作用是80%，后面要退到20%才差不多。大家為了共同的目標(biāo)走到一起，就能夠?qū)崿F(xiàn)自發(fā)、自動(dòng)的自組織?！?/p>
張偉俊將企業(yè)家的需求發(fā)展大致分為三個(gè)階段：一是對(duì)付企業(yè)外部的問題，比如設(shè)法獲取資源、應(yīng)對(duì)政府、做好產(chǎn)品營銷、解決財(cái)務(wù)問題等;二是對(duì)付企業(yè)內(nèi)部的問題，比如怎樣處理與高管的關(guān)系;三是對(duì)付自己，發(fā)展到最后老板會(huì)發(fā)現(xiàn)許多問題其實(shí)都是自己的問題，比如新引進(jìn)的高管不好用，實(shí)則是自己的領(lǐng)導(dǎo)方式仍然是老一套，自己的困惑其實(shí)是“這個(gè)人才為什么不同時(shí)具備奴才的品質(zhì)”。
這三個(gè)階段往往與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相對(duì)應(yīng)，處于初創(chuàng)期、規(guī)模數(shù)千萬元的企業(yè)老板往往處在第一階段;規(guī)模達(dá)到數(shù)億元時(shí)對(duì)應(yīng)第二階段;發(fā)展到幾十億、上百億的企業(yè)老板更容易進(jìn)入第三階段。
處于初創(chuàng)成長期、主要精力仍在應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)的企業(yè)家往往無法長久待在私董會(huì)小組，那些以尋求資源為主要目的的人更是如此，畢竟一個(gè)小組只有十幾個(gè)人，能提供的資源很有限，拿到就會(huì)走。而當(dāng)組員的需求成長到精神層面時(shí)，大家才會(huì)感覺相處越久越好。另外如仲剛的觀察，初創(chuàng)期的企業(yè)成功因素各不相同，偶然成分很大，只有發(fā)展到一定階段，比如十年八年以后，老板們才會(huì)開始認(rèn)真思考企業(yè)管理的共性問題。張偉俊的小組正是如此，他的組員大多在15年前開始創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在企業(yè)的平均規(guī)模超過30個(gè)億。
幾年做下來，張偉俊發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律：很多老板最開始進(jìn)入私董會(huì)都是為了做好企業(yè)，但到后來會(huì)越來越關(guān)注如何做好一個(gè)人。他們會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從理性到感性的過程，抓商機(jī)、抓人脈的需求慢慢讓位于彼此支持、抱團(tuán)取暖?！昂芏嗳撕髞聿乓庾R(shí)到，自己的情感需求其實(shí)超過了人脈、資源這種說得清、道得明的東西?！?/p>
▌慎談“創(chuàng)新”
“做了一點(diǎn)事就大談特談創(chuàng)新不合適，你得老老實(shí)實(shí)為他們服務(wù)，怎么傲得起來呢?”
作為一個(gè)絕大多數(shù)人都沒親眼見識(shí)過的西方舶來品，國外私董會(huì)為人熟知的部分似乎就是時(shí)長半天的“圓桌會(huì)議”。而這顯然不具有足夠的吸引力和支撐力，為此國內(nèi)私董會(huì)機(jī)構(gòu)紛紛發(fā)揮能動(dòng)性，從集體開會(huì)的時(shí)間、議程，到平日提供的產(chǎn)品、服務(wù)，做出諸多花樣。對(duì)此張偉俊的觀點(diǎn)是，誰都不必刻意標(biāo)榜自己創(chuàng)新，創(chuàng)新原本就是私董會(huì)小組健康發(fā)展、長期存續(xù)的前提。
其一，這與各個(gè)小組的成員差異有關(guān)。每個(gè)私董會(huì)小組都由不同的成員構(gòu)成，選什么樣的人就決定了小組有什么樣的特點(diǎn)、風(fēng)格、氣質(zhì)，相應(yīng)的模式也需隨之變通。張偉俊說，偉事達(dá)全球現(xiàn)在有1000多個(gè)小組，盡管原則一致，但所有小組的具體做法都有差異。拿他建立的中國001小組來說，就是這1000多個(gè)小組中首次采用每次會(huì)議2天制的一個(gè)。張偉俊認(rèn)為這算不上創(chuàng)新，完全是被現(xiàn)實(shí)逼出來的：偉事達(dá)的國外小組成員多在同一個(gè)區(qū)域，往來方便，而當(dāng)年他苦苦尋覓才在全國各地拉到十幾個(gè)人，讓大家1個(gè)月聚1次顯然成本太高，因此采用了一年5次、每次2天的形式，現(xiàn)在這也成為多家國內(nèi)私董會(huì)機(jī)構(gòu)的通用做法。
其二，在一個(gè)小組內(nèi)部，即便成員基本穩(wěn)定，他們第一年的需求與第三年、第五年的需求肯定也有很大差別。張偉俊一直充滿危機(jī)感，擔(dān)心大家產(chǎn)生審美疲勞。為此，除了每年10%左右的組員代謝率外，在設(shè)計(jì)每一次活動(dòng)時(shí)他都費(fèi)盡心思。組員陸挺對(duì)張偉俊做的一次改變印象深刻：“之前都是一個(gè)人提出問題后，大家各自提意見，比較發(fā)散，后來偉俊讓大家分成正反兩方進(jìn)行辯論，一輪結(jié)束后互換位置，再次辯論。這樣大家的討論更加聚焦?！背思?xì)節(jié)調(diào)整，張偉俊最近正在醞釀對(duì)下一次的會(huì)議議程來個(gè)“大動(dòng)作”：某位組員的公司正在讓四五家國際頂尖的咨詢公司為自己出謀劃策，張偉俊決定拿出一天時(shí)間讓所有組員旁聽這幾個(gè)咨詢公司的階段性的總結(jié)。常變常新才能讓大家不厭倦。
至于許多機(jī)構(gòu)推出的企業(yè)互訪、游學(xué)等其他舉措，張偉俊認(rèn)為只要符合企業(yè)家需求都很好，但無需大談創(chuàng)新，畢竟你又怎么知道國外的私董會(huì)就沒有互訪、沒有游學(xué)呢?對(duì)此，張偉俊提出了他的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：現(xiàn)在合格的董事會(huì)小組只是小概率事件，大家都仍在探索，過兩年再來看看誰還活著就是了，“創(chuàng)新”或“正宗”等等眼下都不必多談。
張偉俊做私董會(huì)教練已經(jīng)五年了，依然戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰?！拔椰F(xiàn)在做的是幫企業(yè)家提升的‘球童’、‘陪練’，尤其是民營企業(yè)家，他們是中國崛起的功臣，能為他們服務(wù)我感到幸運(yùn)，做了一點(diǎn)事就說創(chuàng)新不合適，你得老老實(shí)實(shí)為他們服務(wù)，怎么傲得起來呢?”
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