1994年春節之前一個寒冷的冬天，周愛國從祖國的大西北——蘭州，獨自踏上了開往南方的列車，面對來年的畢業分配，他想先去改革的前沿——深圳特區，看看那邊是個什么狀況。這一去竟徹底改變了他的人生軌跡……
百得集團 八年夯實基礎
無意邂逅副總裁，踏入外企人生路
周愛國畢業于蘭州大學，當時學習的專業是工程地質。由于當時他對理科學習沒有興趣，便又選修了另一個學位——企業管理，而且興趣濃厚。雖然在那個年代，對于大學畢業生國家還包分配，但湖南人敢闖敢干的性格，讓他更愿自己把握命運。于是便有了只身南下深圳的“壯舉”。
就在周愛國從廣州到深圳的那段途中，英語水平還不錯的他很自信地與對面座位上一位叫Peter的中年老外攀談起來，兩人一路神聊，很是投緣。當車到站要分手時，周愛國從對方遞過的名片上了解到，Peter竟然是美國老牌企業百得集團的副總裁，更讓他沒想到的是，在后來的職業生涯中，Peter卻成為自己的上司和恩師，一個讓他“受用”一生的“貴人”，至今周愛國還常跟Peter電話溝通請教問題。
原來Peter通過在火車上的聊天感覺周愛國這小伙子比較有思想，人也很直率，而那時百得集團在深圳的公司也在發展業務，正需要招一批管理培訓生，于是他便讓助理聯系到周愛國，請他來公司聊聊。在經過一番人才測評后，Peter告訴周愛國只要他休完寒假就可以來公司實習了。就這樣，寒假過后周愛國便去了這家以電動工具和快銷小家電為主業的跨國集團，自此踏上了外企8年的職業旅程。
從管理培訓生到人力資源總監
百得對于管理培訓生的規劃是比較系統的，在一年左右的管理實習生經歷中，周愛國一開始便被派往馬來西亞實習了將近三個月，回來去學校拿了學位和畢業證后，又被派往日本實習了三個月，緊接著又奔赴美國，在那里實習了六個多月。在這一年多的時間里，除了要完成實習計劃中的內容外，公司還給了他一個課題，就是學習日本豐田的生產模式，在美國叫做精益生產。
實習結束后，周愛國做了副總裁Peter的秘書，而Peter也兼任改善推進辦公室(KPO，Kaizen Promotion Office)的主任，周愛國便協助他推進精益生產項目。
那么精益生產項目是怎樣開展的呢？周愛國這樣解釋：在每個精益生產項目團隊里會有來自各個不同部門、不同職級的同事，大家聚在一起不斷尋找可以改善的領域。以如何讓生產線加快生產效率為例，當時生產一個咖啡壺需要30秒，能不能通過提高效率將生產時間縮短到20秒？為了實現這個目標，改善團隊首先在現場觀察生產線的狀況，并拍照片回去研究。過些時間，大家經過各自的思考和研究后，又會聚在一起交流討論改善的方法，然后明確一個改善的推進方案加以貫徹執行，最后還要做總結陳述。由此看來，精益生產項目的推進其本身就是一種很先進實用的培訓方法和培訓工具——行動學習法。后來在經過數次這樣的項目后，周愛國這樣總結：“有些方面，行動學習是可以馬上體現出成果的，可以立刻付諸實施，而有些方面，不一定能馬上有結果，但這種方式更多的是在于培養領導人、經理人去發現問題、分析問題、解決問題，形成系統性解決問題的思路，養成解決問題的邏輯習慣。”
有些方面，行動學習是可以馬上體現出成果的，可以立刻付諸實施，而有些方面，不一定能馬上有結果，但這種方式更多的是在于培養領導人、經理人去發現問題、分析問題、解決問題，形成系統性解決問題的思路，養成解決問題的邏輯習慣。
這樣的項目進行了一年后就告一段落了。因為Peter也同時主管人力資源，所以，周愛國便繼續跟著他開始做培訓，做績效，做招聘等，后來一直做到中國區的人力資源總監。不過，他在這八年里除了人力資源崗位之外，還兼任過很多其他崗位，甚至連品質保證總監都兼過。這主要是因為當時副總裁Peter對人力資源部有一項不成文的規定，如果一個職位連續三個月都沒招到合適的人，人力資源部與此職位同級的人就要去兼任這個崗位的工作。其實這也算是一種“懲罰”，但就是這種“懲罰”卻讓周愛國接觸了很多人力資源之外的業務領域，對于了解業務，真正做好人力資源管理工作起到了很大作用。
讓“行動學習”成為管理改進和管理變革的助推器
工作幾年后，周愛國開始思考這樣一個問題：是我成就了系統，還是系統成就了我。他的結論是：在百得，更多的是系統成就了我，當然我也發揮了自己的能動性，讓這個系統錦上添花。
他說的能動性主要是指自己在行動學習方面所付出的努力和取得的效果。他曾受邀去美國總部與全球的同事分享大中國區行動學習的最佳實踐。總部的首席學習官盛贊他們已經完全把行動學習做成了發動內部管理改進和管理變革的助推器，而不僅僅是一個培訓工具。
總部的盛贊絕非虛詞，周愛國的確是利用行動學習工具為百得中國區的管理提升，以及科技人員領導力的提升做出了很大貢獻，甚至還利用行動學習對一些合作工廠的管理和文化進行整合，為后期順利收購這些工廠鋪平了道路。這些合作工廠80%甚至100%的產品都是在給百得集團加工，所以公司要求必須把它們納入到自己的工作范圍內。“對方有自己的文化理念，有自己的人力資源管理系統，甚至有的工廠的歷史比我們工廠的歷史還久遠，他們憑什么要聽你的，這的確是一個很大的挑戰。”周愛國感慨道。不過，他們還是做到了，用的就是精益生產模式，也就是行動學習法。其實這種在當時非常先進的管理方式對于這些合作工廠來說，還是非常樂意接受的，畢竟不用花錢就能學到最新的管理理念和工具方法，何樂而不為呢？藉由這個工具，周愛國便把百得的文化，包括人力資源管理的工具和方法，以及一些項目性的改進措施輸出給這些企業，逐步完成了對它們的文化整合，這為集團后來經常性的大量收購和兼并工廠創造了一個水到渠成的良好效果。
在百得集團的八年里，有一個問題讓周愛國感覺有些不爽，那就是“在跨國公司的中國公司里做人力資源是沒‘頭’的，只有‘身子’，‘頭’在哪里？‘頭’在國外的總部，我們更多的是在做基于本土特點的戰略執行。”他非常想把這個“頭”撿起來，但要想做到這一點，在當時來看還是得跨出這家大外企才有可能。后來，正好趕上公司要從深圳往長三角一帶搬遷，他便萌生了去意。
富興集團從“頭”開始
在一次深圳的湖南老鄉會上，湖南富興集團的董事長見到了周愛國，并誠懇邀請他回家鄉發展。從特區到內陸，能適合自己發展嗎？在經過一番思想的較量并在董事長三番五次的執著邀請下，周愛國帶著“從‘頭’開始，成就系統”的夢想，來到了這家從事房地產、生物醫藥、汽車服務、化工等的多元化經營集團，肩負起人力資源總監的重任。
空降民企，從培訓入手軟著陸
周愛國的很多朋友在得知他去了民企后，都不無擔心，畢竟外企職業經理人空降民企以失敗告終的案例比比皆是。但周愛國自己卻說：“我去富興一點都沒碰到所謂換位轉型的陣痛等問題，我跟這個管理團隊很快很自然地就熟了，這一點我自己也覺得挺奇怪的。”
如果一開始就著手組織結構、薪酬、績效等的調整或變革，很容易因為對人切身經濟利益的影響而遭到強烈反對，但從能給人帶來提升的培訓入手對于HR部門來說只會加分不會減分。
事實上，這跟周愛國“培訓為先”的策略是密不可分的。對此，周愛國事先就有過慎重的考慮。“如果一開始就著手組織結構、薪酬、績效等的調整或變革，很容易因為對人切身經濟利益的影響而遭到強烈反對，但從能給人帶來提升的培訓入手對于HR部門來說只會加分不會減分。”
為了使培訓工作事半功倍，周愛國也是做足了功課。他首先花了三個月時間在企業內部上上下下訪談了近千人，跟他們做了深入的交流，從行業、戰略、經營、運營、業務等方面收集了很詳細的信息，并據此有意識、有針對性地規劃了一系列實用的培訓項目。同時，在交流中大家都感覺這個新來的人力資源總監雖然來自世界500強，但卻很務實，能“從群眾中來到群眾中去”，而不是盲目地“新官上任三把火”，這也為他后續跟各部門的溝通打下了扎實的人際基礎。
后來，周愛國通過培訓把自己的很多新思想、新理念傳播給企業各級員工，使大家都受益良多，尤其是管理層。同時，他還在培訓中將自己在人力資源方面即將要采取的變革做了一些有意識的傳播和溝通，“等于在培訓過程中給緊接著要做的人力資源變革試了一把水”。
經營人心，讓業務部門與HR水乳交融
周愛國初到富興集團時，人力資源部門跟業務部門是對立的，業務部門認為人力資源部門就是來監督牽制他們的。由此而導致的人才部門私有化現象很嚴重，人力資源部很難在公司內部跨部門調配人才；至于人力資源部組織的績效管理溝通，業務部門更是不予配合。這些都使得當時人力資源工作的進展異常艱難。
后來，周愛國通過不斷溝通和培訓，逐步改變了大家對人力資源部門的認識和態度，并逐漸對人力資源形成了信任，甚至依賴。當業務部門的主管想把團隊管理做得更好的時候，他們就會主動跑到人力資源部尋求幫助。“策略調整了，部門整個績效考核怎樣調整才能跟業務發展相吻合”、“我對下屬的發展有些要求，你看我這樣要求對不對”等諸多問題他們都會來找人力資源部門商議，而且已經形成了習慣，比如分公司的高管在回到集團總部時，都往往首先直接來找周愛國談他們管理上的困惑與壓力等，而不是先去找老板。最后甚至連那些被周愛國從副總裁這樣位置上調整下來的高管都和他成了朋友，彼此十分敬重，就是因為“他們確實看到了人力資源的價值，他覺得你的所作所為確實能給人和組織本身帶來價值，能推動組織往前走”。
這種轉變并非一日之功，在最初的兩年還是比較艱難的，不過到了第三、第四年就比較輕松了，那時的周愛國用于處理自己團隊內部事務的時間只需10%；20%則用于向上跟總裁溝通，以確立人力資源發展的大方向，為整個人力資源系統營造一個寬松的工作氛圍；在與公司的核心人才溝通方面的時間則占到了30%，主要是幫助核心的高級經理搭建團隊，搭建體系，協助他們經營人心。另外他還用30%左右的時間和其他部門橫向溝通，了解他們對人力資源部門的需求，保證其跟人力資源部門有良性互動。對于集團策略的調整，周愛國往往能比其他部門的同事想得更細一點，更早一步想到這個策略的調整對其他部門的影響是什么，提前為這個調整在人力資源方面做好準備，以避免因為調整而影響其業務的發展，這讓其他部門感覺很暖心。
其實員工是我們管理的神經末梢，如果你要想有很好的業績產生，就必須首先讓你的員工很舒服、很滿意。
在周愛國看來，“只有把人心經營好了，才是我這個人力資源總監對企業最大的價值所在。”把人心經營好了，核心團隊也就能形成強大的凝聚力和向心力，進而成為企業的財富而不是累贅。
四年的時間，通過與實踐的緊密接觸和自己的獨立思考，周愛國搭建起了有效的人力資源管理體系，將企業的整個管理運作推進一個順暢運行的軌道，實現了他最初的夢想。在這段時間里，他也在職完成了復旦大學MBA的學業，并因對企業理財感興趣，便又在廈門大學在職攻讀企業理財博士學位。一方面是企業已經運作正常，另一方面也為了方便求學，他離開了富興集團，加盟了位于福建晉江地區的潯興集團。
潯興集團 優化HR系統
潯興集團作為國內拉鏈行業的龍頭企業，是一家在深交所上市的公司，在周愛國去之前，就已經有專業的職業經理人隊伍在為公司的上市做了幾年的準備，所以管理基礎還是比較扎實的，周愛國認為自己在這里的近兩年里沒做什么大的動作，主要是幫企業做了一些管理優化，提升了公司的管理風氣，落實了公司的企業文化。
樹立創新標桿，推動創新發展
最初，周愛國發現公司管理層的優越感特別強，危機意識非常薄弱，感覺就算自己天天睡大覺第二名一時半會兒也追不上來。而且，管理上一團和氣不講效率的風氣也比較嚴重。為此，周愛國開始了悉心的調研。一是對公司內部管理層及員工進行現場訪談；二是通過匿名問卷調查了解普通員工及外部客戶對公司管理方面的看法；此外，周愛國還聘請了一家臺灣的顧問公司，作為第三方專家幫著分析企業的管理存在哪些問題，他要求顧問公司在行業外尋找標桿，比如佳能等優秀企業。通過這幾個方面的組合，大家發現，“原來我們是在夜郎自大，其實還有很多可以改善的地方。在震驚之余，內部的管理風氣逐漸得到改善。
將創新與以人為本的文化落到實處
其實潯興集團成功的根本原因就在于其快速創新的能力，這也是公司高層一直在強調的一點，但可惜文化對創新的強調沒有落到實處。于是，周愛國開始在公司內部尋找創新方面的典型人物和事跡大力宣傳推廣。例如，在品質創新方面，周愛國發現有一個生產車間生產的產品八年內沒接到一次投訴，遂將這個車間的主任樹為全公司學習的標桿。在設備創新方面，有一個班組長對設備怎么改進才能使生產拉鏈的損耗降到最低具有突出貢獻，周愛國便直接以該班組長的名字來命名這個班組，還搞了一個別開生面的授牌儀式。在發明創造方面，研發中心的很多發明也都是以發明人的名字命名的。而且為了進一步鼓勵他們將創新發揮到極致，人力資源部還專門針對研發中心的60多名員工，出臺了一套從精神到物質的全面激勵機制。這些激勵措施一出臺，就像給員工打了一針強心劑，效果立竿見影。現在，中國80%的拉鏈發明專利都來自于潯興集團。
以人為本也是這家企業一直倡導的文化理念，周愛國認為，要真正落實以人為本，還需要在細節上關心員工的生活，關注員工的發展。在發展方面，針對生產制造類企業低學歷員工比例大的情況，公司專門為那些只有初中、高中學歷的普通員工設計了學歷教育，每年都會選一批人，送入潯興集團管理學院和與當地大學聯合舉辦的中專班、大專班、本科班，讓他們在潯興集團不僅能解決生存問題，還能解決發展問題。在生活方面，潯興集團在公司附近新征用的3000畝地里，首先蓋起的就是一排長長的員工宿舍樓，里面裝有空調、電視，而且插卡取電的設計讓員工就像住進了商務連鎖酒店。員工每年春節回家的車票由公司統一訂購，往返車站由公司派車統一接送，無微不至的關懷令其他公司的員工看著眼饞，尤其到年底時，很多人會跑過來問潯興明年還招不招人。“其實員工是我們管理的神經末梢，如果你要想有很好的業績產生，就必須首先讓你的員工很舒服、很滿意。”這是周愛國一直堅持的一個理念。
就在博士即將讀完之際，周愛國開始考慮下一步該怎樣走。通過一位獵頭朋友，他認識了白象食品集團的董事長姚忠良先生。前后經過近10個月的接觸，他被姚忠良及白象的愿景和文化所吸引，決定為白象的加速成長助一臂之力。
白象集團成就組織，成就人才
促人力資源團隊重拾信心
周愛國是2008年3月來到白象集團的，在此之前，公司的人力資源管理還處在比較基礎的發展階段，老板對人力資源團隊也不很滿意，大家的信心和士氣十分低落。俗話說，“一朝天子一朝臣”，但周愛國對此并不茍同，在他所帶過的團隊中，不管大家的基礎如何，他從來沒有主動放棄過一個下屬。他每到一家新公司，都會先給下屬一年時間帶著大家一起學習、提升，一年后再根據情況進行適當調整。在白象也是如此。他最初用了一個月的時間和部門的每位同事進行交流，發現大家的天資都沒問題，工作意愿也非常強烈，只是對自己信心不足，底氣不足，不十分清楚人力資源的定位和價值，不知道人力資源到底能做成什么樣子。
第二個月，針對以上問題，周愛國便組織召開了全體人力資源團隊100多人的會議，通過大家敞開心扉的分享、溝通，幫大家認清了形勢，樹立了信心。首先，他明確了人力資源在白象的價值就是“成就組織，成就人才”。其次，給大家提出了三個要求：一要有愿景，即要成為最佳雇主，成為中國最佳人力資源管理團隊之一；二要相互信任、團隊作戰；三要開放心態、樂于分享。同時他為實現部門的價值設定了一個行動步驟：統一思想、設定目標、樹立信心、提升專業。在他看來，前三個步驟是最重要的，所以，他重點花時間讓大家明白人力資源做好了會是什么樣子，每個階段的目標是什么，到底怎樣做才是有效的等等。HR團隊中的一位經理這樣說道：“周總讓我們清楚了人力資源對于企業戰略實現的真正價值，讓我們重拾了信心，完全帶我們進入了一個新的境界和天地。”
截至目前，不到兩年的時間，白象的人力資源框架已經很清晰了，用他們自己的話說就是，“房子已經蓋得差不多，接下來就是要搞裝修了”。而且現在業務部門對人力資源也十分重視，大家愿意主動找人力資源系統來談人力資源的事了，整個人力資源工作的氛圍和環境比原來強多了，團隊的信心和士氣也完全不一樣了。
要想將以人為本、共同創造、共同分享的企業文化落地，最主要的還是要打造各級人員基于戰略和文化的領導力，當一級一級管理者都具備了領導力之后，他們自然就會在日常管理行為中把公司所倡導的文化展現出來。
規劃白象人力資源管理金字塔
經過多年的工作積累，周愛國已經形成了自己的一套人力資源管理理論體系，并將其內化在自己的血液里。這套體系的核心這些年基本沒有變過，只是會根據不同企業的戰略和文化特點以及所處的發展階段再進行針對性的設計。在白象集團，他為公司清晰地規劃出了人力資源管理的金字塔，其中包括一個核心和三個“一二三”。
白象人力資源管理金字塔
首先，從人力資源的價值來看，是一條價值鏈，兩個基本點，三重角色。所謂一條價值鏈就是人力資源管理要覆蓋從人對企業的價值創造到價值評價再到價值分配的整個鏈條。價值創造就是人才招聘和培養，只有招到并培養起合適的人，才能把價值創造出來；價值評價就是績效管理，而價值分配也就是薪酬和激勵體系。要打通這條價值鏈，還需要兩個基本點——戰略和文化，即人力資源管理一定要支撐并承接企業戰略，要能落實企業文化。同時，HR還要扮演好三重角色，即要承擔管理政策與工具方法的研究、培訓推廣和技術支持三種角色，這與產品經營領域的研發、營銷和技術支持的分工有異曲同工之妙。
其次，從核心人才的發展模型來看，是一個標準，兩個中心，三個序列。所謂一個標準就是基于白象戰略和文化所要求人才的各種能力標準。而兩個中心，一個是評價中心，即用什么標準去評價員工、選拔人才；另一個是領導力發展中心，在通過評價中心了解了現有人才和標準的差距后，根據差距有針對性地做領導力的發展。三個序列分別是針對高管人才、中層人才和儲備人才的，周愛國把這三個序列形象地命名為頭象、象行和儲象。
再次，從人力資源管理工作的中短期目標來看，是一個目標，兩個重點，三個支撐。所謂一個目標是指人力資源所有的工作都是圍繞提升員工敬業度這個目標來開展的，員工只有敬業才可能出績效。而要想讓員工敬業，就必須做好兩個重點——人才激勵與人才發展。這一切的基礎要依靠三個支撐——優秀的人力資源管理團隊、完善的人力資源管理體系和扎實的人力資源基礎工作。
最后，其實這三個“一二三”都不能脫離一個核心，那就是白象人才發展的標準和原則——德、績、潛，即對白象文化的認同，持續相對優秀的業績，以及有發展的潛質。
在白象人力資源管理的大金字塔之下，周愛國又將每個模塊進行細分，形成了“文化網”、“人才屋”、“激勵羅盤”、“學習樹”等生動而又形象的管理模型，并清晰了三到五年的管理目標。
彌補人才斷檔，加速人才成長
在周愛國看來，目前制約公司戰略實現的有兩個主要因素，一是企業文化的障礙，二是管理人才的斷檔。“而要想將以人為本、共同創造、共同分享的企業文化落地，最主要的還是要打造各級人員基于戰略和文化的領導力，當一級一級管理者都具備了領導力之后，他們自然就會在日常管理行為中把公司所倡導的文化展現出來。”比如他們對待下屬的態度可體現出是否以人為本，是否愿意共享，而這才是能讓最基層的人員時刻都能感受得到的文化，而不是寫在墻上、掛在嘴上的文化。這樣看來，周愛國面臨的最主要的問題就是解決管理人才斷檔和領導力提升的問題。
所謂的人才斷檔其實并非絕對人才數量的斷檔，而主要是人才能力的斷檔。周愛國發現，之前白象的人才主要是自然成長的，缺乏針對性的提升和培養。他形象地比喻說：“人才選拔就像割韭菜一樣，割了一茬后并沒有及時地、有計劃地施肥和松土，等要吃再去割時，發現韭菜還沒長好，但沒辦法急等著吃，還得割，所以，人才選拔的標準就會變得越來越低，人才的能力也越來越滿足不了發展的需要，這就形成了惡性循環。”
于是周愛國提出了人才成長加速的決定，要讓核心人才用三年的時間走完五年的路。但所謂的加速并非拔苗助長，而是有針對性和系統性的強化培養。自去年10月份開始，白象與惠普商學院合作展開了“象系列”核心人才領導力加速提升的項目，目前“頭象”有兩個班共70人，“象行”和“儲象”各有一個班，每個班約35人，每班學習約15個月，旨在提升領導力并統一管理語言。按照計劃，在今年下半年將啟動“象行”二期和“儲象”二期。基于有針對性的發展，在開展此項目前，白象根據自己的領導力標準，對所有參與培訓的高級經理人做了科學、系統的能力評估和訪談，找到他們各自的短板，然后根據普遍存在的問題有針對性地設計相應的學習課程。同時，還改變了原來單一課堂式培訓的方式，將“行動學習”引入進來，讓他們帶著問題和任務來學習，課后再把學到的知識帶到工作崗位上去解決實際問題。另外，周愛國還十分強調團隊之間的相互學習。每個分公司會選派八九個人參與這個項目，然后通過各種學習設計，讓他們形成團隊學習的模式。當然，諸如崗位輪換、導師制等提升領導力的培養方式在白象也在大力推廣。
基于白象戰略性人才培養目標的實現，白象于今年4月份將人力資源本部中原有的培訓發展單獨剝離出來，正式成立了白象商學院，周愛國兼任執行院長。商學院共分培訓研究、培訓開發、培訓運營三大職能，并明確了“一、二、三、四”的商學院發展策略，即一個目標，打造白象內生式人才培養平臺；兩個序列，即以專業技能提升為主的職業發展序列和以領導力提升為主的“象系列”；三個支持，即白象商學院的運作團隊、完善的管理體系和即將要上線的e-Learning學習平臺；四個培訓管理的主體系，即課程體系、講師體系、運營體系和評估體系。白象商學院把這個“一、二、三、四”發展策略形象地稱之為“內生式學習樹”。
通過以上種種手段的聯合運用，并結合白象商學院的人才培養系統，周愛國對于人才的加速成長充滿了信心，對白象食品集團的未來也充滿了信心。
后記
在周愛國的職業生涯中，他一直堅信的一點就是，做人力資源最關鍵的就是要經營好人心。從對員工日常生活的關心到對其個人發展的關注，從對下屬的關愛到對上司要求的了解，他都無一不用心經營，而這既是HR的本分所在，也是人力資源管理的價值所在，更是企業生存發展的關鍵所在。
