作者：彭劍鋒
來源：HR賦能工坊、藍血研究（lanxueyanjiu)
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隨著華為越來越優秀，學習華為的企業也越來越多，那么學華為到底學什么？怎么學呢？
01
華為人力資源管理的四大特色
許多企業都在對標華為，但其中鮮有學到精髓、學到點子上的。在討論怎么學華為之前，我先來談談華為人力資源管理的特色，談談他們做得最出彩的地方。從華為的整個發展史和整個人力資源體系建設來看，我個人認為華為的人力資源管理有以下四個顯著的特色。
——構建了利益分享的機制
任正非是一個人性管理大師，作為人性管理大師他首先是舍得讓利，承認人力資本對剩余價值的索取權，滿足了員工對利益的內在需求，讓公86%的員工擁有公98%的利益分享權，真正把人力資源當成資本。什么是資本？資本就是可以分享利潤。華為承認人力資本對剩余價值的所有權，也創造了一套基于人力資本的利益分享機制，讓人才有合伙人的感覺和利益共同體的實惠。當年一批碩士博士涌到華為，今天華為仍能夠吸納、留住、激勵十九萬知識分子，其實就是靠這套利益分享機制。這套機制讓這些人先形成利益共同體，再形成事業共同體，隨著工作時間的增加，又逐漸形成了命運共同體。
——明確了價值分配的依據
老板不僅要舍得給錢，更要明確給錢的依據。許多老板舍得讓利，但沒有明確給錢的依據，所以給錢越多，員工越抱怨，因為員工覺得用錢給得不公正，沒有客觀標準，缺乏依據。任正非第一是真舍得分錢，第二是懂得怎么科學地分錢，分得大家心服口服。
其實在基本法出臺之前，我們和華為當時主管人力資源的副總張建國一起研究華為利益分享的頂層設計思路，當時就畫出了一張表，提出價值創造、價值評價、價值分配三要素和三者之間的聯動。價值創造要解決的是“誰是企業價值創造的主導要素”這個問題，即整個人力資源管理和待遇要向哪些人傾斜；價值評價要解決的是分錢的依據問題，即有哪些分配標準和要素；價值創造要解決的是“如何依據價值評價來進行分配”這個問題，即分配形式與內容的問題。
在這三個要素中，價值評價是最核心的也是最難的一個要素。價值評價是一個世界級難題，但是華為這一二十年一直致力于解決這個世界難題。考核一直是華為非常重視的一部分，事實上，華為是先有考評部后有人力資源部的，這也是華為的一個特色。后來在基本法的討論過程中，我們明確了華為價值評價的四要素：崗位價值評估，能力價值評估，績效價值評估和勞動態度評估。
后來，華為又請國外咨詢公司進入，結合自己的探索，最終形成了四套相應的價值評價的系統方法。其中最先引進的是崗位價值評估，當時采用的是國外的海氏法，然后引進了英國的國家職業資格標準NVQ（ National vocationalQualification，國家職業資格證書），并首先在秘書系統中嘗試建立任職資格體系——這也引出了對能力價值評估的探索。績效價值評估最早采用KPI，后來又引入了IBM的PBC績效體系，并結合綜合平衡計分卡的戰略地圖，構建戰略績管理系統，現在發展到今天，華為還建立了價值觀認同評估和勞動態度評估體系。
我認為，其實華為的人力資源系統中，做得最好的就是評價體系，這是華為的核心能力之一。給不給你錢，給你多少錢，標準不是來自領導個人的好惡，由領導說了算；而是一切都拿出來評價，讓評價結果說了算。評價標準、評價程序及評價規則是經過公開討論并達成共識后確定下來的。建立起這種客觀公正的評價體系后，價值分配就有了依據。漲工資主要靠崗位價值評價，職務晉升主要依據任職資格評行及勞動態度評價，發獎金主要依據業績評價，配股權的數量主要綜合考慮崗位價值、績效貢獻、發展潛力及價值觀認同等評價結果。
這樣一來，價值分配有依據且形式多樣，就可以減少抱怨，化解分配上的矛盾，即使降職、下崗也不會罵老板，讓制度和規則去得罪人，讓制度和機制去激勵人。可以說，華為評價體系的關鍵，第一是舍得分錢給大家，第二就是分得有依據，讓人感覺公平，公正，從而分得有效。
——解決了人才成長的難題
華為解決人才發展問題的主要方式是建立任職資格體系。任職資格體系本質上是一套符合公司戰略和業務發展要求的人力資源能力發展體系。中國企業解決了利益分配問題后還會面臨一個很大的問題——企業在高速成長，但員工的能力永遠滯后于企業的成長。這個時候企業一定要建立一套能力發展系統，通過這套系統使員工的意愿能力和企業同步發展。
華為當時引進了英國的職業資格標準NVQ，并請 Hay Group參與勝任力標準制定，又結合了華為的實際情況，最終創造出了一套適用于華為的、強調專業知識和專業技能的任職資格體系，而且這套價值評套任職資格體系與崗位晉升、能力發展、薪酬激勵融為一體，從而打通了價值創造、價值評價和價值分配三個環節，很多企業都沒有做到這一點。
這套能力系統在華為的發展中貢獻非常大，它使每個員工都有自己的職業發展目標，都知道職業發展的每一條通道、每一級階梯要達到的任職資格標準，并且知道應該通過什么方式去達到這個標準。員工要想獲得薪酬提升，首先要獲得崗位晉升；而要獲得崗位晉升的機會，必須達到任職資格要求并通過任職資格評價與認證；要參加任職資格評價與認證，業績必須優良并參加相關培訓發展項目，從而形成一個相互制約、互為條件的有機系統。換言之，通過這一能力發展系統，每個人都得以成為能力發展自我驅動者。
例如在2013年，華為號召員工學習研討公司新頒布的三大管理大綱。培訓時間一共9天，想參加培訓的員工都必須自費，交給公司12000元培訓費，而且這9天必須請事假，全勤獎也會被扣掉，結果員工還是蜂擁而至。要是放在其他企業，可能求著員工都未必會去學。華為人的學習意愿為什么這么強？就是因為任職資格體系中對這方面有相應的規定。如果不參加三大管理大綱的培訓，就不能參加崗位競聘，不能升職，不能漲工資。所以想讓員工能力提升，一定要有相應的機制與制度驅動。
——形成了以奮斗者為本的高績效文化
除去上述人力資源體系的三大特色，華為還有一大特色，就是它所倡導的“藍血績效文化”。其主要內容包括高績效、高壓力、高回報的“三高”策略，憑能力、憑業績吃飯的文化氛圍，一切讓業績說話的用人機制，同時不斷強調持續奮斗、競爭淘汰、危機意識、以奮斗者為本的理念。要想在公司有發展前途，你不能有任何懈怠，不能吃老本，要持續奮斗，要立新功，否則就會被淘汰。
很多人說任正非學毛澤東的領導方式、善于發動群眾運動，說華為文化是東方式的。但我認為華為表面上是中式，但本質上是受歐美文化影響。這可能與華為在最開始就積極引進國外管理理念與工具有關，也可能是因為任正非一直在積極帶領團隊走出去，與世界級企業家對話，虛心向世界級企業學習，所以具備全球化的視野與國際化思維。為什么華為能那么快地走向全球？原因之一，是外國人并不覺得和華為人之間存在特別明顯的文化差異，他們覺得辦事風格都差不多，容易溝通。華為人做事很職業，溝通不繞彎子，很直白。每個人都非常坦率，而且有時顯得很傻，好像很容易被騙。在華為工業園和生活區，你會感受到濃重的歐美文化，老外不會覺得這是在中國。可以說，華為是靠著自身努力走向國際化的極少數企業之一，而且華為的國際化在中國企業中做得格外成功，這很難得。
02
華為的四大法寶，為什么到今天都有效？
利益分享機制、價值評價體系、能力發展體系和以奮斗者為本的高績效文化是華為人力資源體系的四大法寶。華為之所以能獲得這四大法寶，既離不開他們對中國企業的成長需求和對中國文化的理解，也離不開對國外先進工具方法的大膽借鑒。華為最早引入海氏法做崗位價值評估，最早引入NVQ做任職資格體系，最早使用KPI，然后引入戰略地圖、平衡計分卡，后來又引入了IBM的PBC（ Personal Business Commitment）系統，并且融合到一起。其他企業也做這些，但是沒有華為做得這么徹底。
更重要的是，華為這四大法寶在20世紀90年代末期就已經成形了，然后在實踐中不斷優化、固化，并形成了華為特色。這套以價值評價體系為核心的人力資源系統之所以有效，我認為主要有這么幾個原因。
——理念牽引，頂層設計
華為整個價值創造、價值評價、價值分配的導向是符合華為以客戶為中心、以奮斗者為本的文化要求的。很多中國企業都存在一個問題：價值評價體系沒有依據，邏輯上說不通甚至相互矛盾。這就是因為企業沒有價值判斷標準做牽引，沒有文化做支撐，所以評價體系天天變，也一直不能確定側重點，很難堅持下去。而華為的價值評價體系之所以相對比較穩定，根本的一點就在于做好了頂層設計，符合公司戰略導向與文化價值取向的要求。
現在有人一說學華為，往往就說學“重視研發”、“重視自主品牌”之類，這未免有點太淺了。這些東西華為確實做得好，但這只是從華為的理念、華為的文化中生長出來的枝節。企業要學華為，最應該學的就是根部的東西，學它的頂層設計和理念。
——起點很高，方法科學
這點說白了就是舍得花錢去請專家，引進國外的先進工具和方法。華為上世紀90年代就可以為做評價體系花數百萬美金，但現在有的企業連100萬人民幣都不愿意付。這和任正非的理念也有關系，他認為請頂級專家和國外咨詢公司的主要的要作用在于使華為的人力資源系統能與世界級企業的人力資源理念和工具方法直接接軌，讓華為站在巨人的肩膀上前行。
再比如任正非說過，華為請講師給高管培訓，不能圖便宜。因為如果不能請到最頂級的老師，這些高管的機會成本將比講課費多得多。所認華為當時請了全球最好的講師來給高管團隊們講PDCA績效管理循環課程，一天數萬美金講課費。從這里可以看出，華為對人力資本投入的理念和很多企業都不一樣。華為的評價體系之所以成功，和管理者的能力與觀念一直在提升也有直接關系，因為評價的責任其實在各級管理者而不在人力資源部。
——持續完善，學習優化
華為在理念上、政策上、系統上保持相對穩定，但并不意味著裹足不前。事實上，華為一直都在根據企業的發展不斷調整和優化人力資源方面的管理方式，不斷去消化國外這些工具方法，然后形成自己的特色。很多企業吃了太先進的東西之后要不“拉稀”，要不“滯脹”，但華為能就可以吸收消化，把這些變成自身成長所需要的營養，變成自己的東西。這就是任正非所說的“先僵化、再優化、再固化”，我覺得這也是華為很重要的一個特點，它是一個創新型和學習型的一個組織。
——認真執著，執行力強
我們當時在華為做項目時，張建國就是這種認真執著、非常有黏性的工作作風，天天逼著我們出思路、找方法、拿方案，甚至直接拿個墊子睡在客廳里。這也是華為文化的一個特點，非常執著，認準一件事情就必須要砸出個印子來。其實一個企業要推行一套評價體系，必須要有這種耐心和強執行力，可惜很多中國民營企業恰恰缺乏這兩點。
分配體系是人力資源的一個暴風眼，所有的矛盾、焦點和抱怨都積聚在這里。其實只要把分配依據解決好了，分配本身是很容易的事情，最難的就是建立客觀合理的分配依據。要做到這一點，就離不開所有人的認真參與和智慧貢獻。而且評價體系在推行的過程中一定會遇到很多問題，出現很多矛盾，這就需要強執行力，需要頂得住。這種推行的過程其實是改變人的行為和觀念的過程，要求管理者提升自己的素質，學會和員工溝通，能夠正確評價人的能力和業績，幫助員工確立目標和提升能力。很多民營企業管理者意識不到位，責任不到位，能力不到位，所以一出問題大家就罵人，然后往回收，停滯不前。
其實一套評價體系堅持推下去，一般要三到五年，第三年大家就逐步習慣了。像現在華為如果不做考核，大家都不知道怎么工作。正是因為華為能夠堅持把評價體系推下去，現在才能做到用工作考核來推動團隊業績管理，把評價體系變成管理者的一種責任和一種有效管理的方法，并且不斷地優化。
——基于實踐，面向未來
以任職資格體系為例。現在很多所謂的任職資格體系，是專家坐在房間里編出來的，不接地氣，難以落地。而華為的這套標準立足于業務模式、流程和員工行為，既總結一線人員的大量經驗，也對標行業內、國際上的最優實踐，所以構建出來的任職資格體系與能力系統，上通戰略與文化，下接員工需求。
除立足于現有最優實踐總結經驗之外，華為的這套任職資格體系還考慮到了未來戰略和業務發展要求，體現了一種發展的導向。這樣員工在工作中就會不斷按照標準要求自己，不斷提升業績，總結和提煉經驗。其實企業最大的財富不是人才，而是發展過程中積累的知識，而應用知識、轉化知識、創新知識的能力也尤為寶貴，它是人才發展的基礎。所以華為的任職資格體系是有生命力的，它和整個企業的業務、戰略都結合在一起，而且能夠帶動企業和員工一起成長。
——回歸常識，解決問題
大家都在談學華為，到底怎樣才能學到位？我認為，學習華為最重要的是應該回歸到常識，把常識做到位。人力資源管理的很多內容其實都是常識，都符合人性中一些很基本、很本質的東西。很多企業家有創新精神，有對行業的把握能系變力，但是他們不懂人性。如果不懂人性，企業的并人力資源體系就會過于剛化，缺少柔性和潛力。
比如按照我的理解，任職資格的本質并不是一個非常時髦的新概念，它早在20世紀初泰勒倡導的科學管理中就有體現。最優化、簡單化、規范化、標準化、可復制，這些都是科學管理的精髓。再比如華為的這套價值評價體妾地系，其實也是在充分理解人性的基本價值訴求的基礎上建立起來的。
03
中國企業價值評價體系中的十大問題
目前中國企業在推進價值評價體系的過程中，我認為還面臨著以下十大問題。如果這些問題解決不了，學華為肯定也學不到位。
第一，評價的價值取向不清晰，整個評價體系缺乏頂層設計，導致評價體系不穩定，頭痛醫頭、腳痛醫腳。
第二，為評價而評價，沒有建立價值創造、價值評價、價值分配一體化的互動機制。評價的目的應該是驅動一個企業中最能創造價值的那部分人才，通過他們來支持企業的戰略和業務的發展，但如果僅僅為評價而評價，這種作用是發揮不出的。
第三，評價體系僅僅是人力資源部的責任， 而沒有變成各級管理者的責任，且各級管理者責任能力不到位。在推動評價體系的同時，應該改變管理者觀念，提升管理者的評價能力和帶隊伍的能力，這是評價體系發揮作用的前提，但現在很多企業都沒有做到。
第四，評價體系缺乏一套科學的方法體系來做支撐。如前所述，華為之所以成功，很大原因就在于它起點很高，善于去運用和優化科學的工具和方法。
第五，評價指標不夠科學。評價指標體系應該準確地反映公司的戰略要求和經營管理需要，但因為沒有科學方法體系做支撐，很多公司的價指標要么過于復雜，要么過于簡單，要么過于偏執，要么過于理想，大多都是主觀判斷，缺乏客觀的評價標準和評價方法。
第六，績效評價沒有與能力提升和管理改進結合在一起。價值評價體系有很重要的兩個作用，一是讓員工發現自身能力的短板，驅動員工能力提升，二是讓管理者發現企業經營管理的短板，驅動企業績效的不斷提升。但很多公司現在還是把績效考核僅僅看作一個孤立的工具，沒有跟員工的能力發展和整個經營管理的改善結合在一起。
第七，組織績效、團隊績效和個人績效脫節。其實應該是先有組織績效，然后有團隊績效，最后才有個人績效。但現在的企業普遍是只有個人績效，沒有團隊績效，也沒有組織績效，更沒有實現團隊績效、組織績效和個人績效之間的有機統一。
第八，在建設評價體系時急功近利，投機心態強。價值評價體系需要系統思考，漸進式推進，還需要根據企業的發展階段不斷調整，所以從觀念改變到員工能力的提升，再到整個管理體系的改善，至少需要三至五年。但現在很多企業都希望一年就把評價體系建好，有的恨不得三個月就完成，這樣就很容易出各種問題。
第九，缺乏搭建價值評價系統的思維。價值評價應該是系統工程，比如華為的價值評價體系包括崗位價值評估、績效評估、能力體系評估和價值觀評估等部分，但很多企業不成體系，結果往往適得其反。
第十，尚未適應互聯網時代的績效評價方式。互聯網時代是一個跨行業、跨職能、責任邊界模糊的時代，員工往往不再固定于某一職位，那么誰來做評價？評價指標應該如何確定？如何借助互聯網的工具來實現對員工的全面認可？這些也都是很多企業面臨問題和挑戰。
