按 2017 年年報顯示，格力電器的空調業(yè)務貢獻的毛利占總毛利的 93.9%（2013 年到 2016 年這個數(shù)字超 95%），格力電器的內銷業(yè)務貢獻的毛利占總毛利的 95.9%（2013 年到 2016 年這個數(shù)字超 92%），由此可見，格力電器是一家以內銷空調為主的家電企業(yè)，空調的內銷是我們需要關注的核心。
首先，看看格力的收入質量。營業(yè)收入可能變成現(xiàn)金、應收票據(jù)、應收賬款。我們看看 2017 年年報的數(shù)據(jù)：
營業(yè)收入：1482.9 * 1.17 = 1735 億
應收票據(jù)增加：322.6（年末）- 299.6（年初）+ 650.9（票據(jù)背書）= 673.9 億
應收賬款增加：58.1（年末）- 28.2（年初）= 29.9 億
預收款項增加：141.4（年末）- 100.2（年初）= 41.2 億
銷售商品提供勞務收到的現(xiàn)金（簡稱：銷售收現(xiàn)） = 1076 億
這里，由于營業(yè)收入不含代收增值稅，而現(xiàn)金、應收票據(jù)、應收賬款等項目含代收增值稅，所以需要對營業(yè)收入按增值稅 17% 做調整。我們可以看到營業(yè)收入（1735 億）大致等于應收票據(jù)增加（673.9 億）+ 應收賬款增加（29.9 億）- 預收款項增加（41.2 億）+ 銷售收現(xiàn)（1076 億）= 1738.6 億，也就是說，營業(yè)收入主要以現(xiàn)金（1076 億）和應收票據(jù)（673.9 億）存在，應收票據(jù)從報表可知是質量很高的銀行承兌匯票。由此可以得出結論，格力賒銷極小，收入質量很高。
高質量的營業(yè)收入下，毛利率則顯得比較可信。格力空調的毛利率最近 3 年是（2015 - 2017）36%、38.5%、37.1%，競爭對手美的則為 28.3%、30.6%、29%。格力的優(yōu)勢在哪里？
考慮收入（高售價）。首先是品牌優(yōu)勢，格力給消費者的印象是“質量好”、“品質好”，消費者接受格力空調高于同行的價格，這種品牌優(yōu)勢在消費升級（消費者越來越需要好的而不是便宜的產品）的背景下更加凸顯競爭力。按照定位理論，消費者對品牌的印象不會輕易改變，因此我認為格力的品牌優(yōu)勢將繼續(xù)保持。其次是技術優(yōu)勢，格力有時候可以通過技術產生產品差異化（我有的你沒有或者我先有你后有），這種差異化可以帶來利潤和市場，比如說，光伏空調（2013 年研制，2017 年董明珠采訪時表示光伏空調供不應求，2018 年吳曉波采訪董明珠時“你看他們報告不斷傳來，說加拿大拿了多少多少單，中東拿了多少單都是我們光伏空調，什么概念，新技術給你帶來的那種改變是一種享受，就是你很自豪”），雙級變頻壓縮機（2012 年研制，在極端溫度下制冷制熱表現(xiàn)良好）。就產品而言，格力善于做功能而不善于工業(yè)設計（失敗案例：畫時代、玫瑰），可能這是格力目前沒做好手機的一個關鍵。過去，格力的空調技術上做的不錯，作為投資者可以繼續(xù)觀察，看看格力是否能保持在行業(yè)前列。
考慮成本（低成本）。首先是規(guī)模優(yōu)勢，格力的營業(yè)成本中 86.72% 是原材料（銅占 20%+、鋼占 10%+），第二大成本是人工工資，占 5.41%。格力年報如此描述“公司對原材料實行集中采購，充分發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢，提高采購議價能力，有效控制采購成本”。規(guī)模優(yōu)勢無法模仿，強者越強。其次是管理優(yōu)勢，這和董明珠個人的性格密不可分，格力在管理上有兩個顯著特點，一是嚴格（例如，不關水龍頭會被開除），二是執(zhí)行力極高（這也和常年企業(yè)文化建設有關）。這種管理風格作用在生產上必定帶來對成本控制的奇特優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢極難模仿（因為這種優(yōu)勢是建立在管理者的性格和企業(yè)文化上的）。格力也確實有對生產成本進行管理，詳見財報：“格力電器實施全員成本管理，建立了從公司到班組、個人的成本管理體系，明確各環(huán)節(jié)、各部門、各班組的成本控制目標，并通過經(jīng)濟責任制，激勵每位員工減少浪費，降低生產成本。組織對原材料耗用差異進行定期或不定期的專項分析，推進關鍵物料的成本控制，提高車間材料利用效率。公司首創(chuàng)的‘定額領料-落地反沖’模式，規(guī)范了企業(yè)內部流程，解決了企業(yè)運營過程的各種浪費問題，提高了公司的管理水平，并獲得了‘2015 年國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎’”。
總結，由于上述原因，格力能保持比同行更高的售價以及更低的成本，并且總的來說這些優(yōu)勢無法被對手模仿。
考慮管理費用（主要分析研發(fā)、職工薪酬、折舊和攤銷）。格力的管理費用占比營收 4% 左右（且常年穩(wěn)定），美的的管理費用占比營收 6% 左右（且常年穩(wěn)定）。我們知道，對于固定資產和無形資產的投資在維護并推動著企業(yè)的發(fā)展。研發(fā)投入是管理費用的重要組成部分（但研發(fā)投入不一定全部來自管理費用），如果格力因為研發(fā)投入不夠而導致管理費用偏低，那絕不是好事。格力 2016 年研發(fā)投入 46.3 億，占營收的比例為 4%，美的的研發(fā)投入占營收的比例也是 4%，可見格力在研發(fā)上的投入相對足夠（董明珠本人對研發(fā)的重視，以及一些格力員工對格力研發(fā)經(jīng)費申請容易批復的說法也印證了這一點）。格力的薪酬方面低于美的，相關有幾個顯著特點，格力主要采取自己培養(yǎng)人才的策略（并不挖同行的人），格力員工平均年齡很低（20 多歲），這些特點帶來的好處是，職工薪酬會相對低，企業(yè)文化能很好的貫徹（空降兵不一定認同和融入企業(yè)文化）。較低的薪酬可能造成員工流失，從多方面信息得知，格力的員工流失是較為嚴重的，員工利益得不到滿足最終傷害企業(yè)本身。折舊和攤銷方面，美的遠大于格力。格力的無形資產主要是土地，折舊和攤銷未來應該不會存在大幅增加的可能。
考慮銷售費用。銷售問題，首先看格力（銷售）模式（《朱江洪自傳》）。最先格力是“返利補貼”，在空調銷售不好的時候（最初賣空調是看天吃飯，天氣冷空調賣不掉），補貼經(jīng)銷商，幫助他們度過難關。代理商會在不好的年景打價格戰(zhàn)，嚴重傷害零售商利益（今天進貨明天掉價），于是格力讓代理商以股份形式組建銷售公司（統(tǒng)一批發(fā)、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務，所得利潤按股份分紅），防止地區(qū)性價格戰(zhàn)。格力銷售公司的好處是，價格穩(wěn)定零售商利益得到保證（敢于進貨、存貨），統(tǒng)一管理使得零售商不敢亂價（消費者不會因為價格而感覺上當受騙），統(tǒng)一渠道避免了相互搶客，統(tǒng)一服務使得投訴不會相互推諉。成立銷售公司的缺點是把代理商的競爭變成了壟斷（容易出現(xiàn)損害整體利益而追求自身利益最大化的行為），導致存在銷售公司提高批發(fā)價，隨意克扣零售商，甚至借助渠道銷售其他品牌商品。應對銷售公司的問題，格力確定了“三個代表”的經(jīng)營方針，三個代表是：代表消費者的利益、代表廣大經(jīng)銷商（零售商）的利益、代表格力企業(yè)的利益。格力模式考慮到了代理商（銷售公司）、零售商、消費者、格力廠家，多方面的利益，以誠信、共贏、格力的銷售文化為基礎。我們再看看格力和國美的戰(zhàn)爭。格力和國美的矛盾：商場存在拖欠款項的問題，商場決定售價，商場要收促銷廣告費，需要配合商場促銷降價來打壓競爭對手（但降價的損失廠家承擔）。格力和國美決裂以后，開始搞專賣店，朱江洪認為專賣店成功有兩個條件：良好的品牌和足夠的銷量（銷量少則無法維持專賣店的開支）。格力專賣店重要的一點是把格力和經(jīng)銷商緊密聯(lián)系在一起（實際上，格力專賣店只是掛了一個格力的牌子并不是格力全資打造，他們不是格力的員工，但是卻是按格力要求的制度和文化建立起來的）。
廠家、銷售公司、零售商、用戶，一個產品創(chuàng)造的價值在這幾方之間合理分配是長遠發(fā)展之道，任何一方受損都會影響到其他方，追求自身利益最大化而非整體利益最大化是人的本性，格力模式意圖維護整體利益而避免某方利益最大化（劉強東有一個“十節(jié)甘蔗”理論與格力有些不謀而合）。格力模式的形式可以（也被）抄襲，但是格力模式背后的企業(yè)文化（目光長遠、誠信、共贏等）卻很難被抄襲（沒有正確的企業(yè)文化是無法支撐格力模式的）。這是格力護城河之一。下面詳細分析格力模式（參考資料見：中國機電工業(yè) 2015 年第 2 期《1400 億銷售額背后的謎底之一：看格力是怎樣“黏住”經(jīng)銷商的》）。
格力模式特點1：吸收大量渠道資金
2018 年吳曉波采訪董明珠時，她說到：“我為格力搭建了，從制度，從資本，從人才，我這五年時間花大力氣就干這幾件事”，格力的資金基本不從銀行來。格力從渠道吸收了大量資金。這樣的好處是，格力的資金成本為負（從渠道吸收來的資金不但沒有成本還可能可以創(chuàng)造利潤）。壞處是增加了渠道的資金壓力和進入門檻（某格力經(jīng)銷商說到：“有些不是很強的‘小戶’可能沒有足夠的實力去做格力空調，只好投到格力的競爭對手門下……格力的選擇其實給了對手機會，這些‘小戶’在農村市場深耕細作，這兩年發(fā)展很快”），實際上格力一定程度的把自己的資金成本轉嫁給了渠道。從 2017 年年報數(shù)據(jù)看來，格力貨幣資金比營收為 66.4%，美的和海爾同期分別為 20% 和 22.1%。
格力模式特點2：對渠道的強勢管理
廠家和渠道從平等關系變成了員工（渠道）和老板（格力）的關系，作為渠道利潤的銷售返利就像是格力發(fā)的“工資”。格力可以管理渠道并將文化滲透到渠道中去。
格力模式和報表。在 2012 年 1 月格力電器發(fā)布的《增發(fā)招股意向書》中談到了銷售返利：“銷售返利是指經(jīng)銷商在一定時期內累計購買貨物達到一定數(shù)量，或者由于市場價格下降等原因，公司給予經(jīng)銷商相應的價格優(yōu)惠或補償?shù)?。公司的銷售返利按月計提，分期支付。報告期內銷售返利逐年增加的原因是：返利計提金額對應當期銷售，返利支付金額對應前期銷售，在公司國內銷售規(guī)模逐步擴大的過程中，由于各期的實際支付金額小于當期計提金額，導致其他流動負債項下的銷售返利余額持續(xù)增加”。資產負債表的其他流動負債中“銷售返利”是格力計提的銷售返利。這里我推測，計提銷售返利時，計入銷售費用，支付銷售返利時，沖回銷售費用（支付銷售返利是用產品而非現(xiàn)金支付，記入成本，不記入營收而是沖回銷售費用），換而言之，實際的銷售費用為銷售費用減去銷售返利的增量，從 2017 年數(shù)據(jù)看來，實際銷售費用占比空調營收在 12% 左右（這是一個相對正常的值）。目前看來，沒有什么理由能說實際銷售費用占比空調營收會有本質的變化，再加上銷售返利增量在 2017 年非常低，由此可見，銷售費用率下降空間很小而上漲空間卻存在。也許格力 2017 年的銷售費用率是其的最低下限，長期維持較低的銷售費用率是否會傷及渠道，這也是需要觀察和思考的一個問題。
毋庸置疑的是，格力的管理層非常優(yōu)秀，他們是格力護城河的一部分。格力管理層做了很多反常規(guī)的事情，而這些事情大多數(shù)企業(yè)是做不到的。例1，先款后貨。我們理解的先款后貨通常是產品競爭力的一種體現(xiàn)，產品賣的火爆，經(jīng)銷商才會積極打款訂貨，早年的整個空調行業(yè)都是先貨后款（代銷），且格力早年沒有名氣，這種情況下，董明珠銷售空調時能做到先款后貨，可見是多么難得的（也是反常規(guī)的）。例2，沒有貸款。對于制造業(yè)這種重資產的企業(yè)，沒有貸款是不可以想象的事情。格力通過上下游控制，通過渠道資金吸納，造就了一個基本無需貸款的制造企業(yè)。不通過銀行吸納資金，這也是很反常規(guī)的。
很多人可能不喜歡董明珠的強勢，甚至擔心她會因為過度強勢做出昏頭的決策。實際上，有董明珠存在的格力，在這么多年發(fā)展中不但沒有倒下，反而越來越好。強勢的人通常會比較堅韌，不達目標絕不罷休，這是好的一面，而強勢的人一不小心也容易變成剛愎自負的人，這里的關鍵就在于是否在自己能力范圍內（能力圈）強勢，在自己不懂的領域強勢，那就是剛愎自負。2018 年吳曉波采訪董明珠時，董明珠說：“我沒管過生產，我也沒有管過技術，但是我可以在技術領域給他們指一個方向，我可以在技術領域看到它的不足，就是一點，消費者的權益在哪里，就是這個”，可見董明珠還是很清楚自己的界限，而不是事事都把控在自己手里。
