從主題上看到：題主的公司已經有了一些流程制度，而且自認為比較全面，但老板對執行力還是不滿意，什么原因呢？我認為是兩個方面的原因：一是流程制度不夠完善，或者說不夠細致、準確，員工看了不知道怎么執行。二是執行的人有問題，未嚴格執行公司的規章制度，也就是上有政策，下有對策。
一、缺乏標準
公司的管理制度是分三個層次的，第一個層次就是我們常說的制度，是告訴員工做什么的，第二層次是流程，是告訴員工怎么做的，第三個層次是標準，是告訴員工做成什么樣的，也就是我們想要的結果。我們大多數時說的制度，都停留在第一個層次上，第三個層次往往容易被忽略。而制度的三個層次，每個層次有每個層次的作用，缺一不可。舉個最簡單的例子：擦玻璃。如果我們的制度規定了擦玻璃是員工工作中的一項，并告訴了擦玻璃的方法，而沒有玻璃要擦成什么樣子的標準，那員工就會按照流程把工作做一遍就結束，不會關注結果。也許窗戶上會有滯住的污垢，也許會有擦過的水印痕跡，但這些都與員工無關了，而領導會想，這項工作做了嗎？如果做了怎么還那么臟？這個結果會導致執行力不佳，這種執行力不佳的原因，就是我們的制度不夠完善。
解決辦法很簡單，就是把你想要的標準、結果完善到制度里就可以了。
二、人的因素
我們常說事好做，人難管，人的因素才是執行力的關鍵！
1、統一思想
公司計劃或任務執行的過程中，各個環節都很重要，不管哪個環節出現問題，都有可能執行不下去，執行力就是要上下一心，才有效果。那么如何才能上下一心呢？首先要統一思想，所有參與的工作人員，目標要一致！思想從哪里來？當然是老板！拿本題舉例子，你要了解老板的想法，他想要的執行力是什么樣子的？他所指的人均效益和管理效率應該達到什么標準？如果這些事情老板描述不清，那就和他聊聊，他對哪些具體的事情不滿意。了解清楚老板的想法，你才能去要求員工如何去做！否則，看似大家在做同樣的事，但結果會千奇百怪、花樣繁出。
統一思想還有一個好處，就是當外部資源、信息發生變化時，員工會在既定的目標下進行活動。很多時候，工作執行、推動不下去，就是因為外部的資源、信息發生了改變，并不是我們之前計劃的那個樣子，然后員工不知道該怎么辦。這恰恰說明我們平時沒有統一思想，執行力弱的原因。還是舉例說明：一支部隊在打仗前，會制定做戰計劃、方案，一但打起來，這些計劃、方案基本就沒什么用了，因為敵方不會按你的方案去打仗。但為什么還要做戰前的計劃、方案？這些計劃方案就是用了統一思想，制定總體目標、原則，統籌復雜的外圍情況的。李云龍在趙莊阻擊戰中就是這種狀態，整個大戰役有目標，全殲國民黨的軍團，李云龍也有自己的目標，與楚云飛一決高下。當所有的部隊都打亂了，沒有什么計劃方案可言了，但不管仗打的多亂，李云龍都知道自己的目標，就是找楚云飛！別人打不出這樣精彩的戰斗，只有執行力超強，上上下下對目標都心中有數的部隊才能做的出來。
2、了解人的類型
站在執行力的角度，我們可以把人分為兩種類型：關系導向型和任務導向型。了解這兩種類型人的處事風格、做事方法，是我們提高執行力的關鍵。
關系導向型的人，會以人際關系作為選擇和執行任務的依據。會優先考慮這件事是為誰而做和讓誰做更合適。這樣的人非常重視信任關系，擔心的不是事情結果的好壞，而是擔心事情結果對人際關系有哪些影響。屬于這樣類型人的員工，喜歡領導把工作安排的盡可能詳細，他會完全按照你設計的流程去做。而屬于這種類型的管理者，他們喜歡公司各項規章制度健全、完善，制度越健全，他們越得心應手，越如魚得水。
任務導向型的人，會以完成任務為使命，時刻把任務放在首位，只要能順利把事情辦好，其它條件都可以調整，奉行任務至上。這種類型的人關注工作結果，重視自己的實際能力，且不喜歡被別人過渡的干涉。當他們了解了工作目標后，不希望直屬上級過問的太多，喜歡拿結果說話。給這樣的人布置任務，不管他是普通員工還是管理者，你都不需要說太多，只要告訴他們“某某事情交給你去辦”就行了。
3、動態管理
企業的管理是動態的，不是靜止不變的，尤其是小微企業向中型企業發展的過程中，變化更大。按題主公司的情況，公司正在日漸成熟，但規章制度并不健全、完善，這時你需要任務導向型的中層管理人員，越是轉型期的企業，任務型的管理人員表現越搶眼。而關系導向型的管理人員在這樣的企業里，工作起來會顧慮重重，瞻前顧后，很難有作為。而當公司發展壯大、已經成熟了，那你就需要關系導向型的管理者了，他們會處理好公司各層級的關系，讓公司順暢運營。而這時的公司，任務導向型的管理者就沒有什么優勢了。
對于員工，我們首先需要的是任務導向型的，但我們不能只培養員工的工作技能、執行能力，我們還要關注員工的發展，培養他們的人際交往能力。因為員工也有自己的發展需要，也需要晉升。
想要提高執行力，有效的管理下屬，就要先了解管理者與員工的類型，了解他們的行為方式，針對不同的人采取不同的方式，讓不同的人在正確的位置發揮最大的工作效率。
