以下內容摘自《華為研發》第3版 第五篇《華為怎么渡過冬天》之 《第十七章 最好的防守是進攻》
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相比第二版有十萬字更新
翻看《華為人報》故人一一浮現眼前，諸多驚人的新發現：有一些當年的華為干將，一年前還在《華為人報》上發表信誓旦旦的忠誠話語，但是很快就已成華為叛將。不僅成為華為公司的競爭對手，而且精心做出華為十大危機的宣傳單，在華為的客戶和華為骨干員工中散發，攻擊華為公司攻擊自己曾經嘔心瀝血參與研發的產品。
還有一些《華為人報》上發表信誓旦旦的忠誠話語的高層干部，徇私舞弊，發展親屬暗中與華為公司發生交易，從中謀利。還有的人不惜以身試法，做假帳貪污…….2006年，華為公司公開從上到下清理關聯交易。幾乎每一年都有被華為起訴的人員。
企業里沒有所謂最可靠的人！無論曾經多么意氣風發的少年，隨著企業的快速發展帶來的”都是自己功勞”的驕傲，會滲透進組織，讓每個人都或多或少沾染上懈怠、官僚、驕傲、自私、貪婪的習性。很多明明看上去是對的，也很簡單的事就是執行不去。而很多明明是錯誤的東西，從上到下看得順眼麻木后居然可以暢行無阻多年。
在以銷售數字為核心KPI的體系下，各級領導看重的是搶項目搶訂單。公司山頭文化泛濫，各個山頭都在忙著搶功，搶業績，搶權力。任正非：”到97年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領?！?/p>
華為公司里每個人，從上到下，包括任正非本人，跟遠大的理想和目標對照都有很大問題：能力的局限，懈怠、官僚無處不在。在成功的光環下，人出于位置、利益、視野的原因，很難看到自己的問題；光憑企業內部的人自行去解決，會彼此之間沖突連連；局部性地讓干部上上下下，無法體系化地解決根本問題。
任正非很清醒地認識到組織的能力邊界，個人的有限性，親自走出去請進來，請外部咨詢顧問來幫助搭建管理體系，以克服企業的各種問題。
當外部咨詢顧問尖銳地批評華為的企業文化時，從上到下都震驚：華為公司等級森嚴，缺乏團隊文化，導致試圖通過組織調整來解決問題，結果人員調整頻頻問題仍然存在；部門之間存在著隱形墻，本位主義嚴重……
一直以來，華為人以”勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊文化而自豪，而咨詢顧問卻說：華為部門之間合作缺乏；華為人以每天比拼加班到12點之后艱苦奮斗為自豪，但是咨詢顧問卻尖銳地指出：反復在做無用功、效率低下……當時甚至出現過：協調做一件事情，人們往往不是看事情本身，而是看協調人或發起人是誰。很多小事情，都需要到老板層面大發肝火后，自上而下地推動才能執行下去，導致效率低下。
細節是魔鬼，但是很多中國企業對管理體系和流程的理解，包括華為曾經，都以為自己知道得差不多就可以了，很少去思考是否精準，具體行出來幾分，是否落地到每個細節，如何持續地執行下去。知道道理、理論、別人的樣板是一回事，能在企業里從上到下地持續地行出來卻另一回事。此外，不同的歷史時期發展階段，面臨的內部外部環境不同，需要的管理體系不同，并不是可以持守一個公式吃老本到底。
華為所有的變革都是任正非放手由外部咨詢顧問主導做頂層設計，華為成立人數不菲的變革執行團隊配合咨詢顧問推進流程體系的落地建設，這包括：品質體系，華為虛擬股權激勵方案，任職資格體系，組織架構，薪酬體系，研發管理流程，銷售體系及分配機制，全球化，供應鏈管理，財務系統，生產管理，市場管理，客戶滿意度，華為手機業務品牌營銷等。
變革往往有兩種情況，一種是企業在發展中主動地變革，另一種是企業遇到大挫折被動變革。華為公司的變革都是在發展不錯的情況下主動開展的，變革已成為企業常態。華為的變革突出特點是全面，在各個部門都有通過外部管理咨詢推動改善工作，不存死角。
“危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡?！比握嵌啻卧谄髽I內部推動變革。
在變革初期，“動了別人的奶酪”， 觸動老員工的利益，遇到很大很多的阻力。任正非作為公司的一把手，親自參與，鼎力支持：”讓阻撓變革者離開。不能讓那些自以為比專家還聰明的人進入變革的執行團隊，要削足適履，而不是向反對變革的人妥協；然后把那些很有能力但反對變革的人，堅決果斷的調離跟變革相關的部門?！?/p>
請外部咨詢顧問來變革，好像是否定自己，否定了在職高管，在很多公司咨詢顧問會被高管和員工孤立，動不動拿不了解公司情況、行業不同之類的理由質疑。任正非是一個敢于否定自己的人，將過去的成績視而不見：“企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。華為公司什么都不會剩下，就剩下管理。
我們處在IT業變化極快的十倍速時代，這個世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千里。故步自封，拒絕批評，忸忸怩怩，就不只千里了。我們是為面子而走向失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？
在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。企業間的競爭，說穿了是管理競爭。如果對方是持續不斷的管理進步，而華為不改進的話，就必定衰亡。
在管理上，需要別人帶著我們走路，就像一個小孩，需要靠保姆、靠幼兒園的老師帶著走路一樣。華為公司要有勇氣去削足適履。所謂“削足適履”，不是壞事，而是與國際接軌。我們引進了一雙美國新鞋，剛穿總會夾腳。我們一時又不知如何使它變成中國布鞋。如果我們把美國鞋開幾個洞，那么這樣的管理體系我們也不敢用。因此，在一段時間我們必須削足適履。
引進世界領先企業的先進管理體系，堅持“先僵化，后優化，再固化”的原則，堅持“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”的原則，持續地推行管理變革。我們一定要真正理解人家上百年積累的經驗，一定要先搞明白人家的整體管理框架，為什么是這樣的體系。剛才知道一點點，就發表議論，其實就是干擾了向別人學習。
曾經有一個偉大的企業家說過他成功的經驗，就是聆聽。我們公司有許多小聰明，常嘩眾取寵，一知半解就提些意見，我們把他們趕出了變革管理小組，我們用7-8年時間聽IBM顧問怎么說，成功地引進了他們的先進管理。
我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，后優化，還要注意固化。在當前二、三年之內以理解消化為主，二、三年后，有適當的改進?！?/p>
