在傳奇人物查爾斯·奈特的領導下，艾默生公司的銷售收入從1973年的9.5億美元上升到2000年的150億美元，而銷售利潤更是增加了18倍。
在《艾默生管理》一書中，奈特先生（愛默生公司前任董事長）與我們分享了他的成功秘訣：
管理確實是一個過程——它由一系列的步驟組成，這些步驟意在產生 一個結果，對于企業組織來說，這一結果就是可持續的贏利能力。作為一個過程，管理可以被分解為一些關鍵步驟和組成部分，每一步驟或組成部分都可以被策劃、優化和管理，從而可以在長時間內平穩、可靠地運行。這就是我們努力要做到的事情。
使管理過程行之有效的關鍵不僅在于對它的理解，而且在于有一套嚴謹的紀律制度來保征管理過程的實施。
管理過程有六個關鍵要素。
盡管"簡化"這個詞在日常生活中可以說是司空見慣，但是在管理學領域，它的意義卻遠不止是老生常談的話語。
"簡化"是最難遵守的管理原則之一。
成長和成功會使公司變得更為復雜組織規模更大、責任更多、不同的需求可能相互矛盾。好的管理者會過濾掉一些讓人分心的細枝末節問題，集中精力去應對關鍵性任務。這就要求領導人務必目標明確、紀律嚴明、精力充沛，并且擁有無比的工作熱憂。
"簡化"對于管理來說具有深刻的內涵。它迫使我們設置幾個明確的優先次序，并將這些優先次序告知所有的員 工，使他們能夠理解和支持。它也有助于我們克服慣性思維和官僚主義，有助于我們克服增加不必要的能力和追求不必要的目標的組織傾向。
不親自參與到計劃當中，管理者就無法完成工作。
計劃可以為公司指明方向，明確公司成長的動力和利潤的來源，這一切將驅動我們不斷前 進。它幫助我們識別能夠為股東帶來最大價值的特定投資 機會并對它們徘序。由于計劃者就是執行者，計劃使大家對總公司和子公司的當務之急及其聯系達成更好的、更為一致 的理解，它也會使組織上下在決策和實施的行為之間建立更緊密的聯系。
缺乏執行力的遠見與幻覺并無分別。許多失敗的公司正是失敗于此：它們有合理的戰略。但是它們卻不能有效地實施戰略。它們知道要做些什么，但是由于某種原因它們卻沒有那樣做。
執行是否能夠取得成功并不僅僅取決于是否擁有更好的管理系統，更依賴于對執行的重視，并定期對計劃進行嚴格的跟蹤。我們相信，要管理層作出正確的選擇并足夠努力地執行，就是可實現的。
這并不是說外部事件沒有影響，或者我們從未遇到意肖之外的情況。當發生外部事件和意料之外的事情時，控制和跟進系統會使我們在早期階段找出問題并作出調整。由于每年都重新制定計劃，我們能夠靈活地對計劃及時修正，確保執行成功。
問題從來不會自行消失。 有效的領導者會在組織之中造成一種緊張感，高效的組織會及時采取行動來排除阻礙。我們對官僚主義有一種發自內 心的反感。我們要求員工在計劃、項目和問題上進行交流，而不是通過組織架構的路線去溝通。
如計劃業務一樣，我們對公司的組織也進行計劃。每個業務平臺和子公司的年度組織計劃會議將確保我們安排正確的管理人員來執行計劃。
作為一家在全球范圍內競爭的制造商，艾默生公司依照自己的標準來定義最佳運營。遵循這些標準，將使艾默生公司在這個變化萬千、競爭激烈的商業世界能夠獲取佳績。我們必須開發最好的產品、服務和解決方案，并以最優的成本來生產。這就要求我們對客戶的需要和客戶的考慮有深切的理解。如果客戶有理由選擇別的公司，他們肯定會這樣去做：因為他們有很多的選擇。
實現"最佳運營”也要求對表現最好的全球競爭對手進行嚴謹分析——而不是拿自己與自己進行對比。這就意味著必須有一個全球競爭計劃來部署我們將要采取的行動，以及這些行動的優先程度和行動順序，從而確保我們仍然是客戶最值得信賴的合作伙伴。這就意味著需要將公司的目標廣而告之，從 而使得所有的員工都了解這些目標以及他們在幫助實現這些 目標時所要擔當的角色。最后，實現最佳運營還要求我們有效地管理資產，以確保它們在長時間內具有生產力。
管理過程的最后一個要素是領導能力，我們將領導能力定義為"創造一個組織環境，使人人都能真正發揮自己的才能"。領導能力是 一個主觀的東西，對于"什么會造就一個好的領導者"這一問題，并不存在唯一正確的看法。
在"企業領導能力之十大關鍵”中，我給出了自己對組織中優秀領導者的看法。
矢志成功。
設定優先次序。
設定高標準，并嚴格要求。
與人打交道時務必嚴厲而又公正。
強調積極的一面和事物的可能性，集中精力去做有積極意義和有可能的事情。
培養和保持強烈的緊迫感。
注重細節。
有應對失敗的能力。
親身參與。
樂在其中。
