誤區(qū)5:阿米巴經(jīng)營就是量化分權(quán)
阿米巴經(jīng)營不叫分權(quán),因為阿米巴巴長都是經(jīng)過企業(yè)長期培養(yǎng)的具有企業(yè)經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)人,這這些人的權(quán)力都是公司基于于高度信任的基礎(chǔ)礎(chǔ)上授權(quán)給他們的。授權(quán)也可以叫賦權(quán)。
因為這些人都像企業(yè)經(jīng)營者一樣思考企業(yè)經(jīng)營的間題,擁有同公司一樣的哲學(xué)理念,這樣的領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)阿米巴巴長,公司
應(yīng)該子他們相應(yīng)的經(jīng)營權(quán)力。分權(quán)與權(quán)核心內(nèi)涵的不同,主要是由于企業(yè)經(jīng)營者本人經(jīng)營理念的不同而造成的。經(jīng)營者以怎樣的心態(tài)把如此重要的經(jīng)營責(zé)任托付給一位總經(jīng)理
他是在充分信任的基礎(chǔ)上授權(quán)給這位總經(jīng)理,讓他去行使一個經(jīng)營者所應(yīng)該行使的經(jīng)營權(quán)力,還是委派了一個自己的代表、自己的替身前去代表他管理！
這個新公司當(dāng)然,為了達(dá)到自己管控的目的,在沒有辦法的情況下必須分給這位總經(jīng)理部分管理權(quán)力。比如,一般的事情這個總經(jīng)理可以自己做主,大的事情特別是經(jīng)營層面的事情還得經(jīng)過老板同意才可以決定,這就是分權(quán)。
分權(quán)制度下的權(quán)力行使空間比較有限,受到總公司的控制,不能充分發(fā)揮營者,只要完成了總公司下達(dá)的業(yè)績?nèi)蝿?wù)就萬事大吉,不會去多想其他在量營方面的創(chuàng)新與改進(jìn)。他們?yōu)榱瞬唤o自己添麻煩,可能就會出現(xiàn)“多做多少做少錯,不做不錯”的錯誤思想觀念。事業(yè)部總經(jīng)理就像一個大部門理,面不是像一個企業(yè)總經(jīng)理那樣去3思考經(jīng)營問題,思考怎樣進(jìn)行管理創(chuàng)怎進(jìn)行產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新,怎樣才可以占領(lǐng)更多的市場份額等。分權(quán)期度的這些事業(yè)部總經(jīng)理只是機(jī)械地完成總部下達(dá)的工作任務(wù),如果達(dá)不成會出很多聽起來非常有道理,也非非常合乎情理的借口。這些就是在分假下出現(xiàn)的經(jīng)營管理現(xiàn)象，
阿米巴經(jīng)營模式是公司在培養(yǎng)阿米巴長為經(jīng)營者的同時賦子他們管權(quán),是每一個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)作為一個經(jīng)營者應(yīng)該擁有的經(jīng)營權(quán)力，如要是分權(quán),說明下面的人還是一個管理者的角色,
沒有轉(zhuǎn)變成經(jīng)營者。員工沒有從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥薄Ｗ鳛橐粋€阿米巴領(lǐng)導(dǎo),自己是一個經(jīng)營者站在經(jīng)營者的高度認(rèn)為需要怎樣去經(jīng)營自己這個小企業(yè),需要什么樣的權(quán)力,最關(guān)鍵是怎樣去用好這些經(jīng)營權(quán)。要站在老板的高度去分析所有問題,權(quán)力從自己心中產(chǎn)生,認(rèn)為對的就去做。
