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孫波博士本專題直播系列3講，可通過關注華夏基石e洞察視頻號回看

大家好，非常高興跟大家一起分享組織變革的第二部分內容。

在上一講里，我們主要探討了組織的成長之痛。從組織基因的角度，我們認為三個基因很重要，是組織變革中最關鍵的三個環節。第一個是文化變革，也稱之為系統思考和頂層設計；第二個是制度變革，我把它稱之為組織進化與組織新能力打造。第三個從物化基因的角度來說，主要談的是人力資源的持續激活。

今天要分享的是組織變革的第二部分內容：組織進化和組織新能力打造。

組織結構追隨企業戰略

——有什么樣的企業戰略，就需要什么樣的組織結構去支撐

無論從研究的角度，還是從做咨詢項目的角度，組織設計都是個難題，因為究竟是設立五個部門還是設六個部門，哪一個更合理？設計的標準是什么？這些其實都很困難的。

所以，我們要去談組織演進，第一個要去思考的是組織基于什么演進？組織演進的驅動因素是什么？如果思考一個問題，不能夠找到驅動因素的話恐怕只能是人云亦云。比如說流行事業部制，那是不是就要考慮事業部制？現在流行平臺化組織，是不是就要做平臺化的組織轉型？這顯然是因為還沒找到問題產生和演進的邏輯是什么，或者背后的驅動因素是什么。

接下來我試圖探討一下組織演進的驅動因素是什么。

上世紀60年代，著名的管理學者錢德勒在《戰略與結構：工業企業史的考證》提出了一個很明確的觀點，到今天依然影響著我們研究組織問題。在著作中錢德勒首先分析了環境、戰略和組織結構之間的關系，認為一個企業的經營戰略應當適應環境，滿足市場需要，而組織結構就必須適應企業的戰略，因戰略變化而變化，所以叫做“結構追隨戰略”。當需要設計組織結構的時候，首先不是考慮要設五個部門還是設六個部門，而是要思考背后的邏輯，也就是戰略問題。戰略是什么，就會決定有什么樣的結構去支撐它，這是第一個要明確的。

簡要回顧一下企業管理的歷程，或者說企業管理的發展過程，或許更能明白上述這句話背后的邏輯。企業管理大致經過了生產管理、經營管理、戰略管理三個階段。

第一階段，生產管理。主要應對的是賣方市場，也就是說，當商品不是很充分的時候，只要企業生產出質量可靠的產品，就能夠賣出去。企業管理的重心就是生產管理，比較單一。這個可以回想一下在改革開放初期的很多企業，很簡單，對吧？如果以今天的視角去看的話，就是一個生產車間，或者就是一個生產單元，但它確確實實是一個經營得很好的企業。因為什么？因為在賣方市場的時候，企業管理的重心就在于生產管理，組織架構一定是圍繞生產展開的，是以采購部、生產部為核心。人力資源部重要不重要？最初期的時候并沒有人力資源部，人力資源都是歸在采購部門的。企業要組織生產，除了采購物料、機器設備之外，還把要人采購進去，和物料結合在一起才能生產產品出來，所以不需要人力資源部門。這是第一個階段。那么，這個階段的組織結構設計很簡單，就是要圍繞生產。

第二個階段，經營管理。隨著企業競爭的逐漸出現，產品不是那么好賣了，企業管理就有了一個巨大的跨越，從生產管理轉向了經營管理。

從管理專業的角度看，經營管理是一個特殊的階段，特征就是明確了以市場為中心，以消費者的需求為中心，所以，管理就要圍繞這兩點展開，然后協調各個職能去滿足消費者的需求。只要對市場信息進行清晰的判斷，然后組織內部生產出質量可靠、具有競爭力的產品，就能夠實現企業經營。這個時候一些職能在逐漸健全，在組織內部圍繞著以市場為中心、以消費者的需求為中心來整合，逐漸就有了市場部門、人力資源部門、研發部門等。在經營管理階段，本質上并不強調競爭，強調的是內部如何協調起來，通過對市場信息的有效獲得，然后去滿足它。所以，企業管理的第二個階段經營管理在組織層面發生的變化就是一些職能體系逐漸建立起來，但職能體系之間還是比較割裂的，沒有整合在一起。

第三階段，隨著競爭越來越激烈，戰略管理應運而出。

到了戰略管理階段，考慮的不僅僅是當前的業績和盈利問題，更多考慮的是企業長期的生存和發展，由此來構建企業的內部架構。區別于生產管理和經營管理，戰略管理階段最主要的特征是強調了競爭性。研究戰略在一定程度上來說，就是在研究競爭戰略，或者說戰略管理是以競爭戰略為核心的。到了戰略管理階段，我們會發現不同的戰略觀決定不同的組織假設，安索夫在1979年他的很著名的著作《戰略管理》就提出來了，“企業戰略行為是一個組織對其環境的交感過程，以及由此而引起的組織內部結構變化的過程”，所以，有什么樣的戰略，就一定會需要什么的組織去支持它。不同的戰略觀就會決定有不同的組織假設。

從研究的角度來說，戰略觀有不同的發展脈絡，從最早的設計學派、結構學派到能力學派和資源學派，我用兩個視角來歸納一下，一個是環境基礎視角下的組織，一個是資源基礎視角下的組織，這兩個視角下不同的戰略觀，對于組織的影響是最大的。

第一個，環境基礎的戰略管理。

最著名的是上世紀80年代波特的競爭戰略，波特競爭戰略強調企業對于外部五種競爭力量的分析，消費者的議價能力、供應者的議價能力、潛在進入者等五力，來找到企業在競爭中的戰略位置，從而來獲取優勢。所以，波特的競爭戰略是典型的產業經濟學SCP分析結構或研究范式。通過分析產業里面的經營狀況，分析產業結構，然后去決定組織行為，進而產生績效。波特認為競爭優勢歸根結底是產生于企業為客戶所能創造的價值。當然，這個價值可能是低成本的價值，也有可能是在同等的價格之下，或者是超過價格之上有不同的尋常的效益來補償這種溢價。所以，波特把經營戰略分成了三類，一個叫做低成本優先戰略，第二個叫特色經營戰略，第三個叫做目標集中戰略。

與波特同時期還有一個很著名的人物就是安德魯斯。如果波特叫做結構學派代表人物的話，安德魯斯在1971年在《公司戰略概論》這本書里頭，明確提出了SWOT分析，他認為一個公司的戰略是什么？是一個公司“能做的”和“想做的”之間的一種均衡，一種設計，所以把安德魯斯被稱為設計學派代表人物。

不管是結構學派還是設計學派，總的來說，可以稱之為環境基礎的戰略管理。那么，這種戰略視角對組織的影響在哪里呢？我認為環境基礎視角下的組織，背后的底層邏輯有三個基本的假設。

第一個假設，環境基礎觀認為同行業之間的公司其實是同質的，而競爭的時候通過把某一種職能做到最優，帶來價值同時獲得競爭優勢。就是企業都去模仿學習職能最優管理實踐，比如說在生產、市場、營銷職能上，有企業最優管理實踐產生，所有的企業就都去學習。所以那個時候組織設計的背后的原則就是尋找、學習最優管理實踐。

第二個假設，在環境基礎視角下，組織被認為是一個封閉系統，認為組織結構其實不受任何因素的影響，無論是設計學派還是結構學派，都是基于對市場、對價值的判斷，然后去設計競爭戰略，然后重建組織。在這個視角下，標準化的組織結構，比如說直線制、直線職能制等，都會被認為就是組織的一般模式或者標準模式，

第三個假設，不同的組織結構產生不同的有效性，同時環境基礎觀下又認為組織結構本身不受任何因素的影響，學者們和企業界都試圖去尋找一個最優的，或者說尋找一個標準的組織結構，認為存在著一種理想的組織結構適用于所有組織。

所以，環境基礎視角下的組織，我們可以回顧一下市場競爭早期——上世紀80年代、90年代的時候，可以看到那個時候的企業，組織結構的設計和組織的模式基本都差不多，第一個互相模仿學習，因為要找到最優管理實踐；第二個認為結構不受任何因素的影響就應該有這些部門；第三個，試圖去尋找或者認為存在的=著一種理想的組織結構。在這個階段還有一個很重要的觀點在組織結構研究里面被稱為靜態組織結構觀。這個觀點認為組織結構是一個靜態。環境基礎的戰略視角對組織設計產生影響當然還包括存在的問題，在設計學派結構學派之后，還有一個很重要的流派即90年代初哈默爾教授提出的核心競爭力理論，被稱為能力學派的戰略設計。哈默爾教授認為外面的市場、產品重要嗎？這些本身并不是最重要的，重要的是組織內部的適應能力。通過這種適應能力，組織要找到競爭優勢，確定競爭優勢。這彌補了設計學派和結構學派的一些缺陷。對戰略來說，設計學派和結構學派只是考慮外部產業環境等戰略設計的影響，而能力學派則開始從內部視角去思考組織了，這是一種很大的進步。但是，它又走向另外一個極端，忽視了外部環境，沒有更多考慮產業競爭。

第二個，資源基礎的戰略管理。

資源基礎戰略管理很好地整合了波特的產業分析和哈默爾教授的核心競爭力的理論。以資源為基礎的戰略觀一反傳統戰略管理研究的SCP范式，轉而從企業內部討論企業之間為什么會形成績效的差異以及企業如何保持持續的競爭優勢。認為企業內部資源要能夠促使企業形成一種核心競爭能力的話，應該具備四個特點，稀缺性、價值性、不可模仿性和難以替代性，進而認為組織是一個復雜系統，包括人力資源管理系統作為一個復雜性系統是構成企業競爭優勢的重要來源。

那么，在資源基礎視角下，組織會發生什么變化？資源基礎視角下的組織背后的假設是什么呢？

假設一，企業因為資源能力不同，帶來差異化的競爭優勢。認為組織內部結構的設計，一定要有利于組織培育和保持這種能力的時候，說明組織是有效的。認為企業由于資源能力的不同帶來差異化的優勢。所以企業要在內部構建這種差異化。

假設二，組織是動態的，不認為存在一種最優的組織形式。認為組織是動態的，要不斷去調整，調整的方向就是要有利于組織培育差異化和獨特的資源能力。

假設三，組織是一個復雜系統，“自適應”“創新”成為實現組織有效性的核心理念。這個時期組織的很重要的一個特點是什么呢？強調組織的自適應、創新。培訓職能、企業大學、企業研發職能得到進一步強化，因為組織需要通過內部的資源能力的差異帶來競爭優勢。這稱為競爭的核心所在。

資源基礎視角下的組織設計不認為存在一個最優的組織，怎么樣去保證自適應和創新，才是關注的重點。

從環境基礎視角到資源基礎視角，可以看到在不同的戰略視角之下，組織在不斷進化。組織從被認為是靜態的，到動態的，再進化到一個復雜系統的組織，所以，組織內部的結構也在隨著這種進化的過程也在不斷的發展完善。

構建生態戰略，組織需要不斷進化

——生態系統下的組織原則本質是共生基礎上的交易關系

那么，今天我們遇到了什么問題？為什么我們總是發現組織形式似乎不能夠更好地支撐組織達到戰略意圖、戰略設計？或者組織結構和所期望展開的業務之間的匹配性存在問題？

因為當前的競爭環境，競爭方式發生了變化，新的戰略視角-商業生態基礎觀的出現，使得組織必須進化去適應新的戰略視角。

商業生態系統是美國的戰略專家穆爾用生態學的觀點來去看待現在企業競爭問題提出來的一種新觀點，他從生態學的角度去看待企業，發現企業具有明顯的生命特征。環境基礎觀之下，或者資源基礎觀的企業，雖然也強調企業內部的職能，也強調企業內部的自適應、創新，但是，背后的很重要的一個假設是認為企業是一個不具備生命特征的非生物體，是機械結構，所以，組織架構設計的一般原則就是機械匹配。但是穆爾提出商業生態之后，我們突然發現用生命學的觀點去看組織的時候，組織具有明顯的生命特征，生態學里面所研究的生命體的共生、均衡、成長、競爭、自組織、自適應、進化等，企業組織都具備了這樣的特性。這種生態系統論就認為企業是一個什么？一個典型的開放系統。

前面講到所有的理論都認為企業組織是一個封閉系統。只有生態系統論認為企業是一個開放系統，必須持續不斷地對外部環境進行良好的交流、交換，物質、能量、信息的交流，才能維持自身的生存與發展。企業組織的這些特征，就會影響企業競爭戰略的制定，會影響支撐這種戰略的組織結構。

怎么去理解這種商業生態系統里面的企業競爭優勢的來源？

基于商業生態系統去考慮企業的戰略，或者考慮企業的競爭戰略與過去的戰略設計發生很大的變化。第一個，企業必須要去形成一種差異化的資源和能力，只有具備了這種差異化的資源或者差異化的能力，才能進入到商業系統里面去。也就是說，必須發展和目標商業系統中其他的成員差異化的資源或者能力。資源越同質，競爭性越強，所以必須差異化。差異化，包括差異化的資源，來彌補整個生態系統或者促進整個生態系統升級，這個時候，就能夠占據整個生態系統中的一個生態位。

這個時候企業會發現不是找準一個競爭對手去競爭，而是去尋找整個生態系統里面的差異化或者空缺的生態位，或替換商業生態系統中的瓶頸成員，這樣就進入了生態系統。也就意味著企業不僅考慮自身的利益，還必須考慮整個商業系統的要求，這樣才能夠加入到商業系統中。

當企業進入到生態系統里，也找到了差異化的價值定位，而且差異化價值定位和其他成員之間的差異性越大越能夠提升整個商業生態系統，就越會成為商業生態系統里面的重要成員。

所以，企業必須不斷地增加自己對其他系統成員或整個系統的價值，使得其他生態系統的成員逐步增加對本企業的依賴。加入了生態系統一個很重要的目的，就是成為主導生企業，占據領導生態位。當占據主導生態位時，就自然而然地形成了以本企業為核心的生態系統。通過本企業所領導的商業生態系統，企業達到依靠自身企業所無法實現的目標，來實現最大的價值。

生態系統戰略下所謂的直線職制能或傳統的科層制的結構能不能滿足？肯定不能。所以組織需要進化。組織進化的方向是什么？生態基礎視角下的組織，它具備了什么樣的特點？

第一個特點，差異化的價值帶來生態位。

企業必須要去找到生態系統里缺失的位置，或者必須找到與其他成員差異化的價值，怎么找？唯有來自于市場與客戶，唯有滿足客戶的需求。這個時候組織最大的特點是怎么樣盡可能地跟外界環境進行交互，來捕捉和滿足客戶需求，所以組織要破界。當然，組織破界包括了組織內部的破界和組織外部的破界。組織外部的破界是組織的扁平化，讓一線人員更多地去和客戶去接觸；組織內部的破界是打破筒倉結構，打破部門壁壘。傳統的組織強調專業化，過去越優秀的企業，今天遇到的障礙就越大。為什么？太專業了之后，筒倉結構太強大。很多過去非常優秀的企業，今天確實遇到這樣的問題。我們做企業咨詢服務項目的時候在某些央企，當解決問題必須要跨越部門的時候，項目的進展就會相對困難，因為協調不同部門的工作量和難度太大。這樣的組織形式和商業生態戰略的要求是有差別，必須要去進化，必須要去破界。

第二個特點，人力資源是價值創造最大的主體。

機械組織觀點強調個體作為組織的零部件，需要通過自身效率的提高更好地保證總體的效率來滿足組織和客戶的需求。在生態系統下，人力資源是價值創造的主體。如何以人為中心、以人為目的，構建社會化的人力資源，構建平臺型組織、賦能型組織，來支撐人力資源去創造價值，或者促使人力資源創造價值，組織設計就很重要了。

第三個特點，解決方案支撐價值創造。

今天的組織追求的不是一個職能最優，職能在弱化，追求系的是系統解決方案，通過打破部門壁壘的系統解決方案來支撐價值創作，組織結構就必須能夠支撐職能弱化下的系統解決方案的實現。

講清楚這個邏輯，再回過頭來看今天的組織應該怎么發展，或者說今天優秀的組織發展具備了什么樣的特點？

生態系統下的組織原則本質是共生基礎上的交易關系。

研究發現，生態系統之下組織原則本質上就是共生基礎上的交易關系，無論是內部還是外部。組織的前臺和后臺之間的關系，本質上是交易關系，外部和生態系統里面的其他成員之間也是一樣。但是，這種交易有個很重的前提叫做共生基礎上的交易關系。共生是前提，怎么樣才能夠共生？必須是能夠促使交易實現。

優秀企業組織變革和創新的五大趨勢

——機會、能力、效率和信用應當成為生態組織的價值追求

我認為達成交易有四個條件：機會、能力、效益、信用。第一，機會。有沒有機會交易，假如都沒有機會去交易，交易什么？第二個，有了機會之后，有沒有能力執行，或者有沒有讓生態系統內的成員更好地去完成交易？第三個，效率。能不能更快地更有效地完成這樣一個交易？最后，達成交易一定是以信用為基礎。

圍繞這四個條件，展開去審視商業生態系統觀下的組織。機會、能力、效率和信用就應當成為生態組織的價值追求。

第一，機會。機會訴求驅動組織什么？必須打破邊界和線性流程來增加與外部的交互，這樣才能獲得更多的機會。最典型的就是海爾，通過圍繞著人單合一的模式，從三化（企業平臺化、用戶個性化、員工創客化）來增加和外部的交流，整合起組織內部的資源，高效率地滿足客戶的需求。對于組織來說，重要的是能不能夠及時地捕捉到客戶的需求，并進行有效的互動來實現需求，所以海爾提出來了員工創客化，打破組織平衡，圍繞著用戶增加與外部的交互。

當然，組織要實現這種轉型的話，可能要涉及幾個方面問題。第一個必須壓縮層級，不壓縮層級，破界就有問題，就沒辦法去實現。第二個，資源調度的方式，決策的方式，都必須解決。海爾通過企業平臺化，把原來的封閉組織變成一個開放的創業生態圈，通過用戶全流程的參與，讓所有的環節都對接用戶，都和用戶去交互，產生更多的需求，產生更多的機會，再去整合、驅動投資平臺和用戶付薪平臺。組織流程由過去的串聯到以用戶為中心的并聯，讓每一個創造價值的過程都對準用戶，都和用戶之間進行交互。

以海爾的人力資源變革為例。海爾的人力資源變革很重要的方向就是如何為小微、創客、資源方提供一個三方交互吸引的平臺，吸引能夠帶來超值的創客，打造高效開放的人力資源平臺。過去的傳統人力資源模式、分職能的業務模式已經無法滿足這種需求，這個時候提出來叫平臺型、開放型，并聯交互、動態蓄水、高效便捷，海爾從早期的執行職能部門到后來的三支柱模型，再優化為S-H-A-R-P模型，即建立五個平臺（資源創新平臺、創客孵化平臺、人才吸引平臺、領域業務平臺、共享平臺）圍繞著人單合一的價值的過程。這種組織變化的趨勢就是要破界，要更多地去和客戶之間產生交互，這是我們講的第一個，就是對機會訴求之下，組織必須要去破界，而組織要實現破界，就必須壓縮管理層級，就必須打造開放的組織模式，就必須要讓前端每個環節跟客戶之間產生更多的交互。

第二個，能力。當組織試圖打破邊界，讓企業的各個方面和組織與外界之間進行交互，這種交互所需求的能力就應該由組織來提供，就要由組織賦能。所以，能力訴求驅動組織向平臺型賦能組織轉變。

這里面賦能包含兩個方面，第一個是賦能型組織的設計，說的是組織結構的變化使得前端邊界消除，能夠和外部保持充分的交互，后臺就必須能夠為前端提供能力支持。賦能的第二層意思指的是基于組織能力規劃的人力資源能力體系建設。基于企業的戰略、基于企業的業務展開模式，構建企業內部的人力資源能力體系。

那么，從組織層面來說，組織面臨的問題就是如何構建一個平臺型的賦能結構，響應前面提到的能力訴求。以美的為例，2015年6月初，美的就開始了核心思想為去中心化、去權威化、去科層化的內部組織改造，并藉此構建了7大平臺、8大職能和9大事業部為主體脈絡的“789”新架構。更為重要的是，通過這番組織改造，前端平臺人員擁有較大的自主權力和自我判斷能力，而后端也越來越尊重前端平臺人員的提案和決策。

在改革取得成效之后，美的又提出來了“10、11、 12”，建立以客戶為中心，拉通組織流程與職能建設，通過組織賦能體系建設，把各個事業部里面的共用的基礎技術或者功能集中起來，構建賦能平臺，來提供專業支持，實現業務突破。各平臺組織定位于支持部門，是各事業部可以呼喚的炮火，而不是職能管理或者審批機構。

第三個，效率訴求驅動敏捷型組織。組織如何實現敏捷呢？平臺 小前端成為主流的組織模式。華為、豐田、美的，這些企業都發現組織龐大之后使得組織內部的運轉過慢，降低了對客戶服務的效率。豐田做了幾次改造，豐田改造的最主要的一個目標總結來說就是一句話，叫做“更小的豐田”。怎么讓它小？小什么呢？“小”的是服務的前端，能夠創造價值的前端越小，而“小”要依托于后面的平臺，所以，平臺 小前端就成為今天敏捷型組織主要形態。

敏捷型組織比較典型的案例，比如韓都衣舍，以產品小組為小前端，由他們決定定價權、設計、庫存等，然后，原來的職能部門都圍繞著一個一個的產品小組，提供專業化的支持，他們之間是交易關系，小組可以用也可以不用。決策權在產品小組。

華為的組織能力建設是典型的“矩陣 平臺 鐵三角”。什么是“鐵三角”？簡單的說，就是前端的類似于小微集成經營體型組織。而平臺是后面的專業知識性的支撐。

我記得前段時間跟企業溝通的時候，討論過幾個問題，其中一個就是為什么現在組織看起來越來越復雜？組織結構主要是以客戶為主的，而現在組織從原來分子公司，到后來分產品線，到后來分地區線，到后來分行業線，再到后來分客戶線，組織結構似乎越來越復雜。所有舉措的核心是什么？是為了滿足客戶。為什么要搞產品線？是因為分產品線之后對客戶服務更精準了。為什么搞地區呢？因為更加貼近客戶。那為什么要搞客戶線？因為客戶服務和銷售分離開之后能更好地服務客戶，所以越來越復雜，對不對？當然對。但問題是，這些復雜的問題需要像擰麻花一樣被擰在一起，這個時候還要記住那句話，“更小的豐田！”，不能因為為了滿足客戶，越搞越復雜，組織越變越龐大，決策線條越來越多，決策程序越來越多。圍繞客戶中心設置的整個體系，只要你是以客戶為中心，然后通過基礎設計，通過平臺對接，把服務的前端盡可能縮小的話，那我覺得就問題。

管理，說到底是決策權的問題。如果組織結構設計沒有解決決策權的問題，前端沒有決策權是沒有意義的。華為的組織變化總體來說的話，已經由傳統的組織向鐵三角的組織轉換。三個角色，構成一個作戰單元。華為的鐵三角，背后其實有兩個層面的支撐，一個是項目的支撐，一個是系統部層面的支撐。系統部層面的鐵三角是為前面的項目的鐵三角提供能力支持的。

第四個，信用訴求，回歸本源。

我認為現有組織設計中必須考慮信用的訴求。一個生態圈里面，個體對生態的信用的破壞其實更巨大，像阿里提出的誠信資產，比如他們開發出來的支付寶，在交易的時候解決了信用問題。像海爾提出來的誠信生態、共享平臺，也是強調整個生態的信用問題。所以，整個生態的信用管理和整個生態的信用維護，是作為一個生態型組織要去考慮的。現在信用社會已經到來，區塊鏈解決什么？解決信用問題。

所以，我的理解來說，未來的組織建設，更多的是要去形成一個共享的信用體系。

在生態戰略之下，生態型組織進化就具有一個典型的特征，要滿足四個條件：機會、能力、效率和信任。機會使得組織必須壓縮層級，必須破界；能力使組織變成賦能型的組織；效率驅動平臺 小前端，然后信任要求構建共享的信用體系。韓都衣舍“平臺 設計小組”的螞蟻集團式組織，阿里巴巴“平臺 賦能型”組織，小米“開放式平臺 生態化組織”，海爾“平臺 自主經營體 創客化”的指數型組織，美的原來的“7-8-9”到現在“10-11-12”，華為“平臺 小集成經營體”鐵三角，京東提出“客戶導向型組織、價值契約的鉆石型組織，竹林共生的生態型組織”，其實這些背后都是因為今天的競爭戰略發生了變化，是因為商業生態經營戰略決定了組織必須要向這個方向去，我把它總結為機會、能力、效率和信用四個維度，這四個維度是組織變革的價值指引。

優秀企業的組織變革和創新體現出五個共同趨勢。第一，去中介化。去中介化就是降低組織決策重心，減少管理層級，由垂直科層、單一結構轉向扁平網狀結構，打造扁平化、平臺化、賦能型組織；第二，去邊界化。打破組織邊界，打破內部外部的邊界，開放融合，拆除部門墻，打通流程，以客戶為中心平行自動協同構建交易關系。第三，去戒律化。打破固有的秩序與規則，開放包容，尊重自主創新，鼓勵創業精神，鼓勵員工參與管理與共治，這是優秀組織變革的一個趨勢。第四，去威權化。淡化威權領導，倡導賦能型領導，打破官本位，開放職業發展通道，尊重專業權威與業務權威。第五，去中心化。打破垂直指揮命令，以客戶為中心，實現資源的動態配置。

回顧一下，結構支撐戰略，結構追隨戰略，有什么樣的戰略，就會有什么樣的戰略意圖，就會有什么樣的結構去支撐它。如果總結的話，我認為優秀組織的變革，還有一個很重要的特點是持續的調整，不斷地優化和迭代。