在數(shù)字化浪潮席卷各行各業(yè)之際，傳統(tǒng)的由上到下層級(jí)森嚴(yán)的組織模式已不再適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展要求。數(shù)字時(shí)代下的商業(yè)環(huán)境，對(duì)用戶需求的響應(yīng)速度、服務(wù)的精準(zhǔn)度、用戶體驗(yàn)的個(gè)性化都提出了更高要求。而這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都需要大量的數(shù)據(jù)分析投入。因此，企業(yè)需要建立以滿足旺盛的分析需求和多變的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)為目標(biāo)的新的組織結(jié)構(gòu)，即建立能適應(yīng)數(shù)字化發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)組織。數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)組織以實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型為目標(biāo)，由能夠賦能數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不同技能的人員構(gòu)成，旨在提高業(yè)務(wù)創(chuàng)造力、用戶響應(yīng)速度。數(shù)字時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)組織應(yīng)打破以往企業(yè)內(nèi)部僵化的層級(jí)模式， 豐富企業(yè)資源，提升團(tuán)隊(duì)內(nèi)部活力，并形成一定的共享機(jī)制，使企業(yè)能夠更靈活地適應(yīng)外部市場(chǎng)變化。企業(yè)可以先了解目前層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的局限性，再創(chuàng)建數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)組織。
第一，了解層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)局限性
盡管無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來(lái)的價(jià)值到底有多大，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)必須具備更高的敏捷性、更快的決策能力、更大的參與度，以及更高的創(chuàng)造力和自主性。而傳統(tǒng)的層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)重在體現(xiàn)匯報(bào)與問(wèn)責(zé)機(jī)制，側(cè)重風(fēng)險(xiǎn)管控、資源優(yōu)化以及漸進(jìn)式改進(jìn)。這種過(guò)去工業(yè)時(shí)代的管理方法與追求靈活性、響應(yīng)速度、定制化、個(gè)性化的數(shù)字化發(fā)展模式格格不入，如果不改變，就會(huì)影響企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。
第二，創(chuàng)建數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)組織
正如每一次工業(yè)革命都會(huì)顛覆社會(huì)生產(chǎn)和生活方式、提出新的組織結(jié)構(gòu)和新的管理模式一樣，數(shù)字化革命也對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)作業(yè)模式提出了新的要求。正是因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型并不是一個(gè)短期的項(xiàng)目，而是涉及企業(yè)組織架構(gòu)、管理模式、工作模式等多維度的長(zhǎng)期計(jì)劃，所以企業(yè)才要充分實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須實(shí)施自上而下的數(shù)字化戰(zhàn)略，建立以項(xiàng)目制、技能性、場(chǎng)景化為核心的組織模式，從而激發(fā)數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，提升業(yè)務(wù)敏捷性。
1. 建立以 CEO（一把手）為核心的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)組織
在商業(yè)場(chǎng)景不斷變化的今天，企業(yè)需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)組織來(lái)應(yīng)對(duì)數(shù)字化變革的壓力。在這個(gè)數(shù)字化組織中，CEO 受董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)領(lǐng) CTO、CIO、CDO、COO 等的工作，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的第一責(zé)任人。CEO、CTO、CIO、CDO、COO 各自分工不同，他們的工作內(nèi)容需要企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型前加以明確，以便為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)踐提供組織上的保障，如圖所示。
數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)組織
CEO 作為第一決策人，需要在數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，為 CDO 推進(jìn)和執(zhí)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供決策意見(jiàn)、協(xié)調(diào)人力和財(cái)務(wù)資源、構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)組織并確認(rèn)結(jié)果等，確認(rèn) CTO 或 CIO 的技術(shù)架構(gòu)建設(shè)、賦能業(yè)務(wù)的工作，協(xié)調(diào) COO 與 CTO 或 CIO 之間的業(yè)務(wù)與技術(shù)銜接問(wèn)題。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需建立以 CEO 為核心，CDO、COO、CTO 或 CIO 三者平衡，相互協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)組織。
2. CDO 負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的執(zhí)行工作
CDO（首席數(shù)字官）作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)完成數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)的變現(xiàn)目標(biāo)。CDO 從整體上負(fù)責(zé)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，包括開(kāi)始執(zhí)行、過(guò)程推進(jìn)、結(jié)果核驗(yàn)。CDO 向 CEO 匯報(bào)工作，與 CIO 或 CTO、COO 平級(jí)，共同協(xié)作達(dá)成企業(yè)數(shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù)的目標(biāo)。
3. CIO 負(fù)責(zé)信息技術(shù)和系統(tǒng)的維護(hù)及運(yùn)用
國(guó)內(nèi)的企業(yè)一般會(huì)將 CIO 和 CTO 的工作內(nèi)容融合起來(lái)，由一人負(fù)責(zé)。但若對(duì)二個(gè)崗位的工作職責(zé)進(jìn)行細(xì)分，會(huì)發(fā)現(xiàn)二者所負(fù)責(zé)的內(nèi)容確實(shí)不同。參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的 CIO（首席信息官）可以協(xié)助 CDO，從信息技術(shù)的運(yùn)用方面支持 CDO 完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)，并從信息技術(shù)角度向數(shù)字化團(tuán)隊(duì)提供技術(shù)改進(jìn)策略。因此，CIO 需要具備技術(shù)和業(yè)務(wù)兩方面的知識(shí)，協(xié)助 CDO 完成組織的技術(shù)調(diào)配戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合、賦能業(yè)務(wù)的總體目標(biāo)。
4. CTO 提供技術(shù)支持，負(fù)責(zé)技術(shù)指導(dǎo)及把關(guān)
在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，CTO（首席技術(shù)官）作為技術(shù)方 面的有力協(xié)助者，幫助 CDO 把關(guān)技術(shù)選型，就具體技術(shù)問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)，完成 CEO 賦予的各項(xiàng)技術(shù)任務(wù)。
5. COO 負(fù)責(zé)多業(yè)務(wù)條線的梳理，提出業(yè)務(wù)需求
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的便是利用數(shù)字技術(shù)提升運(yùn)營(yíng)效率和管理水平，使業(yè)務(wù)創(chuàng)新。因此，COO 需要在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中梳理出不同維度、不同功能、不同類別、不同層次的產(chǎn)品和服務(wù)，明確企業(yè)的業(yè)務(wù)線，并在此基礎(chǔ)上整理出各個(gè)業(yè)務(wù)的需求點(diǎn)，設(shè)置相匹配的數(shù)字化轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。其中，COO 需要注意數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案是否與公司早前定的業(yè)務(wù)計(jì)劃相契合，是否可以讓市場(chǎng)運(yùn)作和管理更加智能化，是否能夠讓銷售業(yè)績(jī)提升。特別需要注意的是，在實(shí)際的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的推進(jìn)過(guò)程中，COO 需要平衡技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系，使雙方需求溝通順暢，合作緊密無(wú)間。
數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)組織的構(gòu)建將為數(shù)字化團(tuán)隊(duì)提供可用的資源，在技術(shù)、系統(tǒng)、業(yè)務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域創(chuàng)立連接端口，從而塑造整體的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)組織。數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)組織的建設(shè)促進(jìn)了不同領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)之間的敏捷性與靈活性，為數(shù)字化團(tuán)隊(duì)的信息共享和資源協(xié)作打通了渠道，打破了信息孤島和資源壁壘，提供了溝通和協(xié)作的平臺(tái)。
以上對(duì) CDO、COO、CTO 或 CIO 等組織角色的細(xì)分，可以根據(jù)公司或銀行等機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，若 CIO 具備 CDO 的能力，則可以由一人兼任，只要達(dá)到企業(yè)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)即可。
近年來(lái)，行業(yè)數(shù)據(jù)量不斷增大。不論是深耕互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的零售企業(yè)，還是為智能應(yīng)用提供技術(shù)支撐、營(yíng)銷服務(wù)的數(shù)字運(yùn)營(yíng)商，亦或是具備雄厚技術(shù)實(shí)力并致力于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)行業(yè)，都紛紛組建了數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)著很大的工作量。他們不僅要完成數(shù)據(jù)調(diào)用與共享、數(shù)據(jù)溯源、模型研發(fā)等技術(shù)性工作，還要配合業(yè)務(wù)部門完成數(shù)據(jù)報(bào)表和數(shù)據(jù)服務(wù)的智能應(yīng)用工作。因此，高效的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的主要構(gòu)建方式有兩種：一種是通過(guò)外包形式與專業(yè)的數(shù)據(jù)服務(wù)商展開(kāi)合作，另一種是企業(yè)自己建設(shè)。前一種不再
贅述，下面具體介紹企業(yè)自建數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)需要注意的問(wèn)題。
第一， 數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成
數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)花費(fèi)巨大精力和財(cái)力組建的，其主要職責(zé)是在數(shù)據(jù)中臺(tái)架構(gòu)下與業(yè)務(wù)部門合作，完成數(shù)據(jù)的運(yùn)維及智能應(yīng)用。技術(shù)人員的主要任務(wù)便是研發(fā)數(shù)據(jù)產(chǎn)品，提升業(yè)務(wù)人員使用數(shù)據(jù)的便捷性。業(yè)務(wù)人員將需求變更及應(yīng)用數(shù)據(jù)反饋給數(shù)據(jù)人員，為其提供產(chǎn)品更新及研發(fā)的依據(jù)。
數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的核心成員及工作職責(zé)如下。
1. 中臺(tái)底層架構(gòu)建設(shè)團(tuán)隊(duì)
中臺(tái)底層架構(gòu)建設(shè)團(tuán)隊(duì)由數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)工程師、數(shù)據(jù)平臺(tái)架構(gòu)師及運(yùn)維工程師組成，主要負(fù)責(zé)搭建數(shù)據(jù)中臺(tái)基礎(chǔ)架構(gòu)。其中，數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)工程師負(fù)責(zé) Hadoop、Spark 等系統(tǒng)的搭建、調(diào)優(yōu)、維護(hù)和
升級(jí)；數(shù)據(jù)平臺(tái)架構(gòu)師負(fù)責(zé)中臺(tái)底層架構(gòu)設(shè)計(jì)、技術(shù)路線規(guī)劃及中臺(tái)延展性維護(hù)，確保中臺(tái)架構(gòu)可以支持各個(gè)業(yè)務(wù)對(duì)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)及計(jì)算的要求；運(yùn)維工程師負(fù)責(zé)中臺(tái)架構(gòu)的日常運(yùn)維工作。運(yùn)維工
程師是數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)底層基礎(chǔ)搭建的核心成員，是搭建穩(wěn)定、可靠的中臺(tái)底層架構(gòu)的關(guān)鍵人物。
2. 數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)
數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)由數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)工程師、數(shù)據(jù)挖掘工程師、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)架構(gòu)師組成。在數(shù)據(jù)中臺(tái)底層架構(gòu)搭建完成后，對(duì)于數(shù)據(jù)的接入、歸集、清洗等圍繞數(shù)據(jù)中心進(jìn)行構(gòu)建的工作將由這些人完成。其中，數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)工程師負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的接入、清洗、加工、歸集等管理工作，為上層的數(shù)據(jù)分析提供雄厚的數(shù)據(jù)支撐；數(shù)據(jù)挖掘工程師負(fù)責(zé)挖掘數(shù)據(jù)中有價(jià)值的內(nèi)容，并將其納入數(shù)據(jù)中心，以備數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)使用；數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)架構(gòu)師負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)架構(gòu)設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃。
3. 數(shù)據(jù)智能應(yīng)用團(tuán)隊(duì)
數(shù)據(jù)智能應(yīng)用團(tuán)隊(duì)主要由業(yè)務(wù)分析師和建模分析師構(gòu)成。該團(tuán)隊(duì)利用數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)提供的大量、豐富的數(shù)據(jù)服務(wù)，開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)分析智能應(yīng)用，為產(chǎn)品研發(fā)、更新以及新業(yè)務(wù)的拓展提供更多數(shù)據(jù)方面的決策意見(jiàn)。業(yè)務(wù)分析師會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)深度制定相應(yīng)指標(biāo)，滿足業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)分析需求，為業(yè)務(wù)人員提供更多決策依據(jù)。建模分析師會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)特性及數(shù)據(jù)要素構(gòu)建數(shù)據(jù)模型，提高
數(shù)據(jù)的智能應(yīng)用率。
第二，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的工作方式
數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的工作由兩部分構(gòu)成。首先是搭建數(shù)據(jù)基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)，其次是在數(shù)據(jù)中臺(tái)架構(gòu)之下為企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)服務(wù)和數(shù)據(jù)模塊化產(chǎn)品。數(shù)據(jù)基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)是為后期數(shù)據(jù)的多方應(yīng)用提供可靠、穩(wěn)定的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和計(jì)算的平臺(tái)。數(shù)據(jù)智能分析管理團(tuán)隊(duì)主要對(duì)企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)進(jìn)行接入、整合、清洗、歸集、存儲(chǔ)、管理和分析，將數(shù)據(jù)按照一定業(yè)務(wù)要求和規(guī)律填充到中臺(tái)架構(gòu)中，完善、充實(shí)中臺(tái)基礎(chǔ)架構(gòu)，在中臺(tái)之上形成企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)中心，并配備專業(yè)的數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)建模能力，為前端業(yè)務(wù)平臺(tái)提供多維度的數(shù)據(jù)分析和智能應(yīng)用服務(wù)。同時(shí)，在數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的集體運(yùn)營(yíng)下，數(shù)據(jù)中臺(tái)除了滿足業(yè)務(wù)人員的數(shù)據(jù)需求外，還可以為運(yùn)營(yíng)部門、市場(chǎng)部門、管理層提供數(shù)據(jù)分析及決策依據(jù)。
CDO 需要深入思考協(xié)作及資源調(diào)配問(wèn)題，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
第一，技術(shù)中臺(tái)賦能
前端業(yè)務(wù)的響應(yīng)能力取決于兩個(gè)方面：一方面是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的管理運(yùn)營(yíng)能力、執(zhí)行效率以及需求準(zhǔn)確性，另一方面是技術(shù)團(tuán)隊(duì)的賦能能力。CDO 需要為技術(shù)團(tuán)隊(duì)提供最好的支持，構(gòu)建適合業(yè)務(wù)部門和技術(shù)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣的技術(shù)架構(gòu)，發(fā)揮技術(shù)方面的能動(dòng)性，為業(yè)務(wù)創(chuàng)新提前布局。
第二，技術(shù)團(tuán)隊(duì)跟上業(yè)務(wù)發(fā)展
在數(shù)據(jù)中臺(tái)技術(shù)架構(gòu)的基礎(chǔ)上，CDO 要根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求積極連接線下、線上數(shù)據(jù)，打破數(shù)據(jù)限制，實(shí)現(xiàn)對(duì)全域數(shù)據(jù)的整合及展現(xiàn)，甚至深入挖掘模型，為預(yù)測(cè)用戶行為做出更多有意義的技術(shù)指導(dǎo)。
第三、打造數(shù)據(jù)應(yīng)用雙中臺(tái)
在數(shù)據(jù)中臺(tái)架構(gòu)建設(shè)完成后，CDO 既要保持系統(tǒng)的穩(wěn)定性，又要維持可擴(kuò)展性，為業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供更多空間。同時(shí)，前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)要在線上完成治理、整合、存儲(chǔ)、全面展現(xiàn)等環(huán)節(jié)，在數(shù)據(jù)中臺(tái)上能夠動(dòng)態(tài)更新及自由流動(dòng)。整合及治理海量數(shù)據(jù)可以為打造應(yīng)用中臺(tái)提供更多支持，這也意味著 CDO 需要對(duì)數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)及應(yīng)用團(tuán)隊(duì)進(jìn)行任務(wù)派發(fā)，讓三方共同構(gòu)建數(shù)據(jù)資產(chǎn)及打造智能應(yīng)用。
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，人才是關(guān)鍵，不論 CEO 制定的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案如何完美，都需要數(shù)字化人才執(zhí)行才能落地。
第一， 數(shù)字化人才選拔標(biāo)準(zhǔn)
數(shù)字化人才的吸引、選拔以及保留是推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。數(shù)字化人才需要了解并掌握相關(guān)技術(shù)、數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)，能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。鑒于同時(shí)具備這種綜合能力的人才比較少，企業(yè)可以將具備技術(shù)、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)等單方面能力的人才進(jìn)行組合，以團(tuán)隊(duì)的形式實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，如圖所示。
數(shù)字化團(tuán)隊(duì)賦能數(shù)字化轉(zhuǎn)型
企業(yè)在選拔數(shù)字化人才時(shí)首先要注意，不能以技術(shù)實(shí)力為核心選拔標(biāo)準(zhǔn)，而是要以數(shù)字化轉(zhuǎn)型預(yù)期目標(biāo)來(lái)主導(dǎo)數(shù)字化人才的選拔。這點(diǎn)也是需要 CEO 向董事會(huì)明確闡明并獲得支持的。
第二、創(chuàng)建數(shù)字化工作場(chǎng)所
數(shù)字化工作場(chǎng)所不僅可以提高團(tuán)隊(duì)成員的工作效率，還可以提高他們對(duì)項(xiàng)目的參與度。創(chuàng)建數(shù)字化工作場(chǎng)所可以利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)，比如數(shù)據(jù)分析工具、云辦公軟件、基于員工行為的算法等都可以部署在數(shù)字化工作場(chǎng)所，從而改變員工的工作方式，提升其創(chuàng)造力及工作效率。數(shù)字化工作場(chǎng)所是以新的方式做傳統(tǒng)的工作，有利于業(yè)務(wù)創(chuàng)新。缺乏數(shù)字化工作場(chǎng)所的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，會(huì)逐漸失去數(shù)字化創(chuàng)新能力，數(shù)字化人才也會(huì)很快被同化為傳統(tǒng)的人才。
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人在打造數(shù)字化工作場(chǎng)所時(shí)不能只關(guān)注基礎(chǔ) IT 系統(tǒng)的配備，即不應(yīng)以技術(shù)驅(qū)動(dòng)為主，而應(yīng)該以提高員工的體驗(yàn)、互動(dòng)性和提升業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)。數(shù)字化工作場(chǎng)所不僅需要具備云辦公應(yīng)用程序，以支持遠(yuǎn)程工作和便捷使用數(shù)據(jù)，還要提供專業(yè)的數(shù)據(jù)分析工具，實(shí)現(xiàn)自助數(shù)據(jù)分析服務(wù)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層利用數(shù)據(jù)分析工具還可以有效地管理員工，以便企業(yè)利用數(shù)據(jù)反饋員工績(jī)效達(dá)標(biāo)情況，提高管理效率。另外，數(shù)字化工作場(chǎng)所的社交性質(zhì)濃厚，利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)同配合精神及創(chuàng)新精神。為員工提供有吸引力的數(shù)字化工作體驗(yàn)不單單需要 IT 部門的努力，還需要其他業(yè)務(wù)部門配合，根據(jù)實(shí)際的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和需求制訂相應(yīng)的工作流程。未來(lái)的工作方式將由更智能的工作體驗(yàn)構(gòu)成，搭建數(shù)字化工作場(chǎng)所便是一種實(shí)現(xiàn)方式。將適當(dāng)?shù)募夹g(shù)手段與適合的工作場(chǎng)所結(jié)合，可以提升數(shù)字化團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力、協(xié)同力和工作效率。
第一、制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型KPI的3個(gè)重要考量
1. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 制定的標(biāo)準(zhǔn)和原則
作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的掌舵者，CEO 在企業(yè)開(kāi)始數(shù)字化轉(zhuǎn)型前，需要確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 的衡量標(biāo)準(zhǔn)及原則。譬如銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 的制定要遵循兩類原則，一類是收益類 KPI 的制定，
一類是戰(zhàn)略能力 KPI 的制定。收益類 KPI 旨在以數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方式提升銀行當(dāng)前及未來(lái)的收益，如圖所示；
銀行收益類KPI
戰(zhàn)略能力 KPI 旨在提升銀行面向未來(lái)的戰(zhàn)略能力，比如商機(jī)捕捉能力、效率提升、數(shù)據(jù)應(yīng)用能力等。
無(wú)論是收益類 KPI 還是戰(zhàn)略能力 KPI，都應(yīng)該涵蓋企業(yè)數(shù)字化業(yè)務(wù)發(fā)展的各個(gè)階段。企業(yè)可以根據(jù)不同階段設(shè)定相應(yīng)的利于收益增長(zhǎng)和戰(zhàn)略能力提升的指標(biāo)，從而推動(dòng)數(shù)字化業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)程。
另外，應(yīng)該在數(shù)字化業(yè)務(wù)發(fā)展前期規(guī)劃不同階段的目標(biāo)，而不是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中再規(guī)劃，并且在前期規(guī)劃時(shí)應(yīng)該做到足夠周全、詳細(xì)，保證規(guī)劃合理。最后，數(shù)字化業(yè)務(wù)指標(biāo)不宜過(guò)少或過(guò)多。指標(biāo)過(guò)少，在整個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)過(guò)程中，工作邊界會(huì)難以掌控，責(zé)權(quán)不到位；指標(biāo)過(guò)多，則行動(dòng)受限制，負(fù)責(zé)內(nèi)容過(guò)多，影響數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的角色定位。數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 旨在評(píng)估企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展進(jìn)程，繼而帶動(dòng)業(yè)績(jī)提升，業(yè)績(jī)變化可以體現(xiàn)在企業(yè)的 KPI 中。只有明確了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的衡量標(biāo)準(zhǔn)，才能對(duì)數(shù)字化業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行指導(dǎo)，從而幫助企業(yè)根據(jù)行業(yè)和業(yè)務(wù)的不同，隨時(shí)調(diào)整評(píng)估指標(biāo)。但須注意的是，這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不是一成不變的，它與企業(yè)的其他業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)相輔相成。
2. 量化各領(lǐng)域數(shù)字化收益
在企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，CEO 不僅要明確 KPI 制定的原則，還需要與不同部門的高管合作，量化數(shù)字化將為各部門帶來(lái)的收益指標(biāo)。在與這些高管合作的過(guò)程中，CEO 需要制
定一套 KPI 來(lái)評(píng)估目前業(yè)務(wù)模式的數(shù)字化進(jìn)程。KPI 可以幫助CEO 衡量數(shù)智業(yè)務(wù)的效率，及時(shí)調(diào)整數(shù)字化模式。比如銷售領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 可以幫助側(cè)重于銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)根據(jù)數(shù)字化渠道衡量銷售比例，從而評(píng)估數(shù)字化對(duì)公司的銷售業(yè)績(jī)的幫助。CEO 可以對(duì)運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、客服等企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的不同方面設(shè)定數(shù)字化目標(biāo)和 KPI。例如倉(cāng)儲(chǔ)方面，在數(shù)字化 KPI 的推動(dòng)下，某企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)，庫(kù)存可由 20 億降為 5 億。
3. 構(gòu)建面向未來(lái)的戰(zhàn)略能力
CEO 在制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 時(shí)，除了要制定收益類的 KPI 外，還要制定面向未來(lái)的戰(zhàn)略能力 KPI。這些戰(zhàn)略能力可以幫助企業(yè)在未來(lái)贏得或保持市場(chǎng)份額，是企業(yè)可以持續(xù)發(fā)展的數(shù)字化能力。戰(zhàn)略能力包含很多方面，比如捕獲商機(jī)的能力、提升效率的能力、數(shù)據(jù)應(yīng)用的能力等。CEO 在制定商機(jī)捕獲方面的戰(zhàn)略能力 KPI 時(shí)，可以從對(duì)突發(fā)事件和熱點(diǎn)事件的數(shù)據(jù)分析質(zhì)量及速度、對(duì)事件的把控以及對(duì)流量紅利的運(yùn)用效果等方面綜合考慮。CEO 在制定效率提升方面的戰(zhàn)略能力 KPI 時(shí)，可以從獲客能力方面考慮。譬如某企業(yè)運(yùn)用了數(shù)字化的獲客方式后，其獲客能力比競(jìng)品公司高，每個(gè)獲客環(huán)節(jié)的效率都提升了，那么該企業(yè)可以根據(jù)獲客能力制定戰(zhàn)略能力 KPI。
CEO 在制定數(shù)據(jù)應(yīng)用方面的戰(zhàn)略能力 KPI 時(shí)，可以從數(shù)據(jù)應(yīng)用的質(zhì)量和數(shù)量、反饋時(shí)長(zhǎng)等方面綜合考慮。譬如 CEO 可以考慮有多少人運(yùn)用數(shù)據(jù)解決問(wèn)題，用數(shù)據(jù)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的效率有 多高、反應(yīng)弧有多短，這些都是數(shù)據(jù)應(yīng)用方面戰(zhàn)略能力 KPI 的參考因素。
戰(zhàn)略能力在很多時(shí)候是無(wú)形的，是無(wú)法直接看到的，但戰(zhàn)略能力會(huì)逐漸植入到企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)發(fā)展中，以數(shù)字化的方式潛移默化地影響整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，短期以績(jī)效和收益為重點(diǎn)，長(zhǎng)期以戰(zhàn)略能力為核心。
第二、制定 KPI 的 5 個(gè)注意事項(xiàng)
企業(yè)在推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，需要考量團(tuán)隊(duì)成員的工作效果，制定 KPI 是非常有必要的。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 不同于企業(yè)日常運(yùn)營(yíng) KPI，企業(yè)在制定時(shí)需要注意5個(gè)事項(xiàng)。
1. 注意事項(xiàng)1：數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 不是企業(yè) KPI
數(shù)字化業(yè)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)日常運(yùn)營(yíng) KPI 是不同的，二者無(wú)法相互取代。二者對(duì)企業(yè)拓展業(yè)務(wù)、追求收益的目標(biāo)是一致的，基本都圍繞著收入增長(zhǎng)、降低費(fèi)用、增加利潤(rùn)幾個(gè)目標(biāo)而努力。不同點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式，數(shù)字化業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)運(yùn)用新型數(shù)字化技術(shù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合達(dá)到降本增效、收益遞增。但企業(yè)在執(zhí)行數(shù)字化業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)還應(yīng)該保持企業(yè)日常運(yùn)營(yíng) KPI，借此評(píng)估數(shù)字化業(yè)務(wù)的進(jìn)程和機(jī)會(huì)，即通過(guò)營(yíng)收、利潤(rùn)指標(biāo)明確體現(xiàn)數(shù)字化營(yíng)收與非數(shù)字化營(yíng)收之間的差異。
2. 注意事項(xiàng)2：數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 是臨時(shí)的
KPI 是有時(shí)限的，因此，企業(yè)在設(shè)定數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 時(shí)應(yīng)該建立時(shí)間范圍，設(shè)定起點(diǎn)時(shí)間與終點(diǎn)時(shí)間。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的終點(diǎn)時(shí)間可以結(jié)合轉(zhuǎn)型進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，終點(diǎn)時(shí)間的設(shè)定將推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員按部就班地執(zhí)行數(shù)字化任務(wù)。企業(yè)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，原先KPI 可能會(huì)發(fā)生變化。比如，某些可續(xù)用的數(shù)字化指標(biāo)可添加到企業(yè) KPI 中，成為企業(yè)永久性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，指導(dǎo)數(shù)字化工作不斷深入發(fā)展。
3. 注意事項(xiàng)3：數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)設(shè)立平衡點(diǎn)指標(biāo)
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不意味著所有業(yè)務(wù)模式都需要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。實(shí)際上，設(shè)置太多數(shù)字化互動(dòng)模式可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。企業(yè)設(shè)置數(shù)字化轉(zhuǎn)型的 KPI 應(yīng)該在員工與客戶之間達(dá)到平衡，每個(gè)KPI 都應(yīng)該有一個(gè)平衡點(diǎn)，以避免過(guò)度數(shù)字化。而隨著數(shù)字化進(jìn) 程的推進(jìn)，平衡點(diǎn)也可能隨之改變，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 的設(shè)定應(yīng)與企業(yè)業(yè)務(wù)特性等相匹配。
4. 注意事項(xiàng)4：多部門僅分享關(guān)鍵指標(biāo)
雖然企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中涉及很多具體指標(biāo)，但只有一部分關(guān)鍵指標(biāo)可與多部門共享。生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)涉及不同維度的指標(biāo)，比如生產(chǎn)指標(biāo)、數(shù)據(jù)分析指標(biāo)、產(chǎn)量?jī)?yōu)化指標(biāo)、消耗品減少指標(biāo)、庫(kù)存最大化指標(biāo)，可將生產(chǎn)指標(biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)描述生產(chǎn)過(guò)程的數(shù)字化水平，并與多部門共享。而其他單一指標(biāo)并不足以代表該項(xiàng)目的數(shù)字化進(jìn)程，也就無(wú)須共享了。除了要共享關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)外，
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，也應(yīng)該設(shè)置明確的可衡量目標(biāo)。
5. 注意事項(xiàng)5：制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 應(yīng)計(jì)算當(dāng)前市場(chǎng)份額，預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)規(guī)模
企業(yè)在制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 時(shí)可能會(huì)參考企業(yè) KPI 模式，僅考慮到跟蹤增量進(jìn)度和收益，但數(shù)字化業(yè)務(wù)往往可以顛覆商業(yè)模式和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，創(chuàng)造出全新的機(jī)會(huì)，因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 的設(shè)定除了要考慮到執(zhí)行進(jìn)度中的目標(biāo)，還應(yīng)該評(píng)估企業(yè)追求創(chuàng)新增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的指標(biāo)。KPI 幫助 CEO 了解企業(yè)目前的營(yíng)收及當(dāng)前市場(chǎng)份額，并對(duì)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展提供參考，以便企業(yè)能夠正確 量化新業(yè)務(wù)模式，為將要出現(xiàn)的商機(jī)做充分準(zhǔn)備。
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，戰(zhàn)略、技術(shù)是必不可少的要素，此外，人才也是實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地成功的關(guān)鍵所在，用對(duì)人，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型將事半功倍。戰(zhàn)略、技術(shù)、人才三位一體將為數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地保駕護(hù)航。
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